出品/職業(yè)餐飲網(wǎng)

撰文/張鐸

在大陸市場(chǎng)持續(xù)虧損的85度C，正試圖止血——計(jì)劃關(guān)閉約十分之一門店，并退出部分區(qū)域市場(chǎng)。鼎泰豐此前關(guān)閉近半門店后，微信商城也即將停止運(yùn)營(yíng)。

這并非孤例，快樂檸檬、摩斯?jié)h堡、厝內(nèi)小眷村、豪大大……當(dāng)年的明星品牌紛紛失速：有的轟然離場(chǎng)，有的在沉默中凋零。

2010年代，臺(tái)灣品牌一度是大陸同行的學(xué)習(xí)樣本，如今卻集體步入退潮期。

這場(chǎng)“臺(tái)式崩塌”，不僅是品牌生命周期的終章，更是餐飲產(chǎn)業(yè)演化速度的殘酷注腳。

臺(tái)灣品牌撤退潮

早已遠(yuǎn)去的黃金時(shí)代

2010年代，是臺(tái)灣品牌在大陸的高光十年。

彼時(shí)，兩岸經(jīng)貿(mào)往來頻繁，臺(tái)灣品牌憑借品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化與管理體系的成熟經(jīng)驗(yàn)，成為大陸餐飲的早期樣板。

當(dāng)時(shí)的大陸市場(chǎng)仍處于成長(zhǎng)初期，需求高速擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)尚未成型。茶飲、烘焙、小吃、精致餐飲——臺(tái)灣品牌密集登陸，

從85度C到鼎泰豐，從快樂檸檬到摩斯?jié)h堡，幾乎覆蓋了所有品類。它們?cè)恰斑B鎖化”的代名詞，也是最早一批“網(wǎng)紅餐飲”。

然而，當(dāng)大陸餐飲人迅速完成模仿與迭代后，啟蒙者的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)開始坍塌。2020年以后，臺(tái)灣品牌的關(guān)店、調(diào)整與撤退成為常態(tài)，過去三年更是集中爆發(fā)。

2023年，快樂檸檬母公司雅茗集團(tuán)出售上海仙蹤林70%股權(quán)，大陸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為品牌授權(quán)模式。當(dāng)時(shí)品牌仍有246家門店，如今僅剩73家。

2024年，鼎泰豐關(guān)閉大陸地區(qū)近半門店；摩斯?jié)h堡大陸事業(yè)部清算；豪大大雞排全面退場(chǎng)。茶飲品牌“厝內(nèi)小眷村”三年間門店從500家銳減至57家，“桃園眷村”也幾乎全線收縮。

回溯到2016年，僅上海一地就聚集了近200個(gè)臺(tái)灣品牌，占當(dāng)年臺(tái)灣品牌輸出總數(shù)的近十分之一。

如今，連部分上市的臺(tái)灣餐飲集團(tuán)，也在悄然收縮大陸業(yè)務(wù)——其中不少品牌的名字，甚至從未被主流消費(fèi)者真正記住。

主打泰式料理瓦城集團(tuán)已全面撤出大陸市場(chǎng)，原子公司轉(zhuǎn)型為采購中心；高端餐飲的代表品牌漢來美食關(guān)閉最后一家“漢來海港”；

主打燒肉的干杯集團(tuán)自2024年起收縮大陸業(yè)務(wù)，門店由22家減至11家。奶茶品牌六角集團(tuán)控股的“杭州瑞里”，巔峰期擁有逾1100家門店，如今僅剩280家維持盈虧平衡。

當(dāng)“先行者”變成“遲鈍者”

認(rèn)知的滯后比虧損更可怕

表面上，失敗的理由總能羅列出一長(zhǎng)串：經(jīng)營(yíng)模式老化、產(chǎn)品創(chuàng)新不足、營(yíng)銷節(jié)奏滯后、供應(yīng)鏈數(shù)字化缺失、競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)卷、消費(fèi)復(fù)蘇疲軟——但這些都只是表象。

更深層的癥結(jié)在于“組織認(rèn)知差”。

對(duì)于臺(tái)灣品牌而言，理解大陸市場(chǎng)的復(fù)雜性與速度，是極具挑戰(zhàn)的。臺(tái)灣是一個(gè)相對(duì)封閉的小市場(chǎng)，而大陸則是一個(gè)高速演化、層級(jí)分化、競(jìng)爭(zhēng)激烈的超級(jí)市場(chǎng)。前者的組織慣性與經(jīng)驗(yàn)路徑，在后者的動(dòng)態(tài)環(huán)境中迅速失靈。

出于“先行者優(yōu)越感”，不少企業(yè)延續(xù)舊有邏輯，決策層往往由臺(tái)灣總部主導(dǎo)，職業(yè)經(jīng)理人居高位，卻遠(yuǎn)離市場(chǎng)脈動(dòng)。戰(zhàn)略判斷與執(zhí)行現(xiàn)實(shí)之間的落差，被不斷放大。

這種“認(rèn)知滯后”，影響的不止是臺(tái)灣品牌。

日本Kura壽司退出中國(guó)時(shí)，來自臺(tái)灣的職業(yè)經(jīng)理人再次成為討論焦點(diǎn)。（其大陸的運(yùn)營(yíng)主體為臺(tái)灣的亞洲藏壽司。）

前員工回憶稱，Kura在上海的管理班底由臺(tái)灣團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，對(duì)大陸消費(fèi)者與本地運(yùn)營(yíng)“幾乎沒有概念，卻高度自信”，頻繁否決本地團(tuán)隊(duì)提出的改良方案。

臺(tái)灣品牌的撤退，并非偶然的經(jīng)營(yíng)失誤，而是一場(chǎng)由人、組織與本土化失敗共同疊加的系統(tǒng)性退潮。

當(dāng)啟蒙者被學(xué)習(xí)者超越，新一代大陸餐飲品牌，正以更熟悉市場(chǎng)、更高迭代速度，占據(jù)他們?cè)?jīng)的陣地。

仍然在場(chǎng)的“幸存者”

深厚積累與主動(dòng)修正

但其實(shí)，臺(tái)灣品牌的退潮并非全線潰敗。

在那些選擇撤退的品牌之外，仍有一批企業(yè)在大陸市場(chǎng)維持著相對(duì)穩(wěn)健的存在——它們要么憑借體系積淀與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，要么通過主動(dòng)修正與結(jié)構(gòu)調(diào)整，重新找回在地化的平衡點(diǎn)。

王品集團(tuán)是其中的代表。雖然整體門店數(shù)較高峰期有所收縮，但在品牌矩陣上持續(xù)試錯(cuò)，“以穩(wěn)求新”。

自2024年第二季度起，集團(tuán)已連續(xù)五個(gè)季度保持盈利。

除傳統(tǒng)的“王品牛排”“西堤牛排”外，近年來王品陸續(xù)推出“amino amigo”“和牛涮”The Wang”“云彩坡”等新品牌，布局從墨西哥亞洲融合餐，到高端法餐、涮涮鍋與云南菜等多個(gè)細(xì)分賽道。

amino amigo與云彩坡的客單價(jià)主動(dòng)下調(diào)至百元區(qū)間，以適應(yīng)后疫情時(shí)代務(wù)實(shí)、理性、分層的消費(fèi)結(jié)構(gòu)。

相比多數(shù)早期臺(tái)系茶飲品牌的退潮，CoCo都可與一點(diǎn)點(diǎn)仍在大陸市場(chǎng)維持活躍。

一點(diǎn)點(diǎn)幾乎保持十年來相同的菜單與價(jià)格體系，主打“穩(wěn)定”與“熟悉感”，CoCo都可則選擇另一條路：主動(dòng)“內(nèi)卷”，不斷在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店模型與數(shù)字化運(yùn)營(yíng)上變革，以維持品牌活力。

盡管勢(shì)能已遠(yuǎn)不如當(dāng)年，門店數(shù)量也難再擴(kuò)張，但兩者依舊憑借長(zhǎng)期積累的品牌信任穩(wěn)住存量市場(chǎng)。

在茶飲賽道進(jìn)入飽和、競(jìng)爭(zhēng)成本不斷抬升的背景下，這種長(zhǎng)期信任反而成為最穩(wěn)固的護(hù)城河。

值得注意的是，一些早期加盟商在完成投資回收后，也在主動(dòng)“瘦身”：不再追逐高租金、高客流的核心商圈，而是回到成本更可控、客群更穩(wěn)定的二類地段。目標(biāo)也從追求乘數(shù)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向穩(wěn)健盈利與延長(zhǎng)單店生命周期。

這種防御性收縮，實(shí)質(zhì)上是一種重構(gòu)：品牌從“擴(kuò)張邏輯”轉(zhuǎn)向“生存邏輯”，以保守姿態(tài)換取時(shí)間紅利。雖然它們已脫離主流視野，卻仍頑強(qiáng)地留在市場(chǎng)中。

對(duì)大陸消費(fèi)者而言，“臺(tái)灣味”依然是一種強(qiáng)認(rèn)知符號(hào)。要經(jīng)營(yíng)模式與產(chǎn)品節(jié)奏能夠跟上時(shí)代，這種情感上的熟悉感，依然能轉(zhuǎn)化為真實(shí)的購買力。

例如，1973繼光香香雞在江浙滬市場(chǎng)依舊擁有堅(jiān)實(shí)的消費(fèi)者基礎(chǔ)，近日更重新進(jìn)軍北京。來自香港、主打鹵肉飯與夜市小吃的“阿元來了”在上海掀起的“鹵肉飯熱”，也說明——臺(tái)式飲食的味覺符號(hào)，仍具文化感染力。

除此之外，還有一些臺(tái)灣企業(yè)不再主打“臺(tái)灣味”，更換身份布局大陸市場(chǎng)。

比如臺(tái)灣的農(nóng)畜巨頭大成食品，此前是鼎泰豐華北、度小月等臺(tái)灣品牌的合作方，目前在華北地區(qū)代理日式炸豬排連鎖“勝博殿”，開出20家門店。 西式休閑餐飲開展集團(tuán)，代理Texas Roadhouse德州鮮切牛排布局上海。

這些“幸存者”們，或許不再代表潮流，卻是餐飲行業(yè)“更新周期”中的生存樣本。

“成功“也逃不過失敗

是商業(yè)周期的必然

“臺(tái)灣品牌的退潮”，本質(zhì)上是商業(yè)生態(tài)的周期循環(huán)。在餐飲行業(yè)，從未有哪一種成功可以永久復(fù)制。

當(dāng)年臺(tái)灣品牌帶入大陸的“標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、服務(wù)體驗(yàn)”等先進(jìn)理念，如今已被大陸餐飲企業(yè)全面吸收，甚至內(nèi)化為行業(yè)的基礎(chǔ)能力。

啟蒙者的經(jīng)驗(yàn)，一旦被普及，便不再稀缺。那些無法繼續(xù)理解、也無法快速適應(yīng)市場(chǎng)節(jié)奏的品牌，終將被周期出清。

當(dāng)前，大陸餐飲市場(chǎng)的供給早已過剩，行業(yè)正進(jìn)入深度洗牌期。

根據(jù)美團(tuán)在餐飲產(chǎn)業(yè)大會(huì)發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，門店數(shù)小于10家的正餐單體店生死線為3個(gè)月，連鎖正餐6個(gè)月存活率也持續(xù)下滑。餐飲行業(yè)堂食的客單價(jià)已接近2015年。

在這樣一個(gè)以季度為單位重置的時(shí)代，利潤(rùn)空間被不斷壓縮，競(jìng)爭(zhēng)邏輯也被徹底改寫。所謂“成功經(jīng)驗(yàn)”，往往只是短暫的市場(chǎng)適配；而那些遲遲無法更新的品牌，終會(huì)被市場(chǎng)堅(jiān)定且殘忍地淘汰。

而商業(yè)的本質(zhì)，從來都是更新。更新意味著一次又一次的重構(gòu)——舊的邏輯被淘汰，新的秩序被建立。

品牌更迭、模式更迭、敘事更迭，那些消失的名字并不代表失敗，它們只是完成了各自的時(shí)代使命，成為推動(dòng)下一輪增長(zhǎng)的基礎(chǔ)與養(yǎng)分。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

臺(tái)灣品牌的故事，從輝煌到退潮，是一場(chǎng)關(guān)于認(rèn)知與周期的循環(huán)。它們?cè)鴨⒚墒袌?chǎng)，也在退潮中提醒后來者：

唯有不斷求變，才能持續(xù)在場(chǎng)；否則，終將在時(shí)代更迭中，留下一個(gè)閃過的背影。