出品/聯(lián)商專欄

撰文/黃國(guó)訓(xùn)

編輯/薇薇

這幾年看茶飲行業(yè)，市場(chǎng)最熱的詞，幾乎都和“新”有關(guān)：新品、聯(lián)名、年輕化、流量、社交傳播。誰(shuí)更會(huì)造話題，誰(shuí)就更容易被看見；誰(shuí)更會(huì)做爆款，誰(shuí)就更容易被討論。

如果把視線從流量場(chǎng)拉回門店經(jīng)營(yíng)本身，會(huì)發(fā)現(xiàn)另一類品牌同樣值得研究：它們未必最會(huì)制造熱度，卻能在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里長(zhǎng)期活著，而且活得并不差。臺(tái)灣清心福全就是一個(gè)很典型的樣本。該品牌由趙福全于1987年在臺(tái)南創(chuàng)立，2017年由二代趙啟宏接班，現(xiàn)階段加盟門店約950家，網(wǎng)絡(luò)遍布全臺(tái)，至今仍是臺(tái)灣規(guī)模最大的連鎖手搖茶飲體系之一。

臺(tái)灣飲料店市場(chǎng)本身也早已不是“輕松生意”，2024年整體飲料店?duì)I業(yè)額已突破新臺(tái)幣1300億元（約合人民幣279.89億元），2025年仍延續(xù)增長(zhǎng)。換句話說(shuō)，清心福全不是活在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)不充分的舊時(shí)代，而是在一個(gè)已經(jīng)非常擁擠的成熟市場(chǎng)里，持續(xù)守住了自己的位置。

在我看來(lái)，清心福全真正值得大陸茶飲行業(yè)研究的，不是“它為什么店多”這么簡(jiǎn)單，而是它代表了另一種很少被高調(diào)討論的增長(zhǎng)邏輯：當(dāng)很多品牌把注意力放在消費(fèi)者端的持續(xù)刺激時(shí)，它更早把經(jīng)營(yíng)重心放在加盟商端的長(zhǎng)期生存上。也就是說(shuō)，它不是先問“怎樣更快紅起來(lái)”，而是先問“怎樣讓一家店可以穩(wěn)穩(wěn)地做很多年”。這兩種思路看起來(lái)都能做連鎖，但最后做出來(lái)的體系，往往完全不同。

01

被高估的流量和被低估的單店生存

今天討論茶飲，大家很容易把焦點(diǎn)放在消費(fèi)端。什么產(chǎn)品更容易拍照，什么聯(lián)名更容易傳播，什么視覺更容易吸引年輕人，什么新品更容易形成排隊(duì)效應(yīng)，這些當(dāng)然都重要。但問題在于，茶飲終究不是一門只靠“看起來(lái)熱鬧”就能長(zhǎng)期成立的生意。門店要活下去，最后還是要回到房租、人工、出杯效率、損耗控制、復(fù)購(gòu)頻率、熟客沉淀這些最基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)變量。品牌可以靠一波營(yíng)銷被看到，門店卻只能靠日復(fù)一日的經(jīng)營(yíng)被留下來(lái)。

清心福全這個(gè)案例最有意思的地方就在這里。它沒有把自己完全卷進(jìn)茶飲行業(yè)這幾年最擅長(zhǎng)的那套“持續(xù)制造新鮮感”的邏輯里，而是更像把很多精力放在如何降低加盟體系的波動(dòng)上。這個(gè)品牌一路從臺(tái)南起家，長(zhǎng)成全臺(tái)規(guī)模最大的加盟型手搖茶飲體系，后來(lái)的二代接班，也并不是一味追求繼續(xù)大開店，而是更重視既有體系的整頓、升級(jí)和穩(wěn)固。趙啟宏2017年接班后，推動(dòng)的重點(diǎn)之一，就是從內(nèi)部制度、加盟管理到品牌識(shí)別的系統(tǒng)性重整，而不是只把重心放在擴(kuò)張速度上。

這背后反映的，其實(shí)是一個(gè)很樸素但很重要的判斷：對(duì)于加盟型茶飲品牌來(lái)說(shuō)，門店數(shù)量當(dāng)然重要，但加盟商能不能長(zhǎng)期留在體系里，往往更重要。如果一家品牌開店很快，卻留不住加盟商，單店模型又不穩(wěn)定，那么規(guī)模本身就可能變成新的壓力來(lái)源。反過(guò)來(lái)，如果一家品牌能把加盟商的生意做穩(wěn)，即便它看起來(lái)不那么“熱鬧”，也更有機(jī)會(huì)把體系做長(zhǎng)。

02

把茶飲做成一門可以長(zhǎng)期養(yǎng)家的生意

1、穩(wěn)定務(wù)實(shí)的加盟體系

清心福全這個(gè)品牌給人的感覺，一直都不太像在兜售創(chuàng)業(yè)神話。它更像是在經(jīng)營(yíng)一門現(xiàn)實(shí)的小生意：不強(qiáng)調(diào)“輕輕松松當(dāng)老板”，也不特別強(qiáng)調(diào)“趕緊抓住風(fēng)口”，而是更適合那種愿意親自守店、愿意把門店當(dāng)成長(zhǎng)期事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)的人。也正因?yàn)槿绱�，它的加盟體系才會(huì)呈現(xiàn)出一種很鮮明的氣質(zhì)：穩(wěn)定、務(wù)實(shí)、家庭化。

這類氣質(zhì)，在今天反而越來(lái)越值得重視。因?yàn)椴栾嫴⒉皇且粋�(gè)適合純投資心態(tài)進(jìn)入的行業(yè)。只要門店還要面對(duì)顧客，只要一杯飲料還要靠人做出來(lái)，這個(gè)行業(yè)就天然帶有很強(qiáng)的現(xiàn)場(chǎng)屬性。你不在現(xiàn)場(chǎng)，很多問題就看不到；你不參與經(jīng)營(yíng)，很多損耗、效率、服務(wù)和節(jié)奏問題，就會(huì)直接從利潤(rùn)表里體現(xiàn)出來(lái)。說(shuō)得再直接一點(diǎn)，茶飲不是一門只靠“品牌授權(quán)”就能自動(dòng)跑起來(lái)的生意，它最后還是要靠人守。

從這個(gè)角度看，夫妻店、家庭店為什么在這類行業(yè)里更容易穩(wěn)定，其實(shí)很好理解：信任成本低，協(xié)作效率高，工時(shí)分擔(dān)更自然，面對(duì)尖峰時(shí)段和長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間也更容易扛住。清心福全能夠長(zhǎng)期把體系做得比較穩(wěn)，一個(gè)很重要的原因，正是它的加盟生態(tài)更接近“家庭型經(jīng)營(yíng)”，而不是完全金融化、資本化的加盟思路。這樣的體系看起來(lái)不夠“性感”，卻更接近門店生意的本質(zhì)。

對(duì)大陸茶飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)其實(shí)很有啟發(fā)。過(guò)去幾年，很多品牌都很會(huì)講增長(zhǎng)，也很會(huì)講品牌勢(shì)能，但加盟商真正接到手的，常常是一門高租金、高人工、高波動(dòng)的現(xiàn)實(shí)生意�？偛可瞄L(zhǎng)賣“機(jī)會(huì)”，加盟商最后承受的卻是“風(fēng)險(xiǎn)”。而清心福全這個(gè)案例提醒行業(yè)的是：真正有韌性的加盟體系，賣的從來(lái)不只是想象，而是一門可以長(zhǎng)期養(yǎng)家的生意。

2、不追最貴點(diǎn)位的理智與清醒

今天很多茶飲品牌做選址，最容易陷入的誤區(qū)，就是總覺得門店一定要開在最熱鬧、最核心、最顯眼的位置，才算“有價(jià)值”。但從單店模型來(lái)看，最顯眼的位置，未必是最適合長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的位置。

純商業(yè)區(qū)最大的特點(diǎn)是看起來(lái)很紅火，但往往也意味著更高的房租、更強(qiáng)的時(shí)段波動(dòng)、更明顯的工作日與周末差異。白天強(qiáng)、晚上弱，平日強(qiáng)、周末弱，這類問題在純商業(yè)區(qū)很常見。問題是，房租不會(huì)因?yàn)橥砩蠜]人就下降，人工也不會(huì)因?yàn)橹苣┳兊妥詣?dòng)消失。

相較之下，住商混合區(qū)、社區(qū)型商圈、精華區(qū)旁邊但租金更可控的位置，雖然不一定最風(fēng)光，卻往往更適合把生意做成長(zhǎng)期盤。因?yàn)檫@類區(qū)域的客流結(jié)構(gòu)更平衡，熟客更容易沉淀，周末和平日的波動(dòng)也相對(duì)小。對(duì)總部來(lái)說(shuō)，搶核心點(diǎn)位也許更有品牌展示意義；但對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)，更重要的是這家店能不能長(zhǎng)久賺錢。

清心福全這些年給人的一個(gè)很明顯印象，就是它并不執(zhí)著于把自己放進(jìn)最貴、最耀眼的商業(yè)中心，而更像在追求一種穩(wěn)健的門店結(jié)構(gòu)。這個(gè)選擇背后，不只是“保守”，更是一種很清楚的經(jīng)營(yíng)排序：總部不是在替加盟商爭(zhēng)門面，而是在替加盟商守利潤(rùn)。對(duì)加盟型品牌來(lái)說(shuō)，這種思路的重要性，往往會(huì)在時(shí)間拉長(zhǎng)之后才真正顯現(xiàn)出來(lái)。

3、把“簡(jiǎn)單”做成體系能力

臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)部在分析飲料店業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)時(shí)，特別提到從業(yè)者積極開發(fā)新品、做異業(yè)合作、做明星和網(wǎng)紅聯(lián)名，這已經(jīng)是行業(yè)普遍動(dòng)作。換句話說(shuō)，茶飲市場(chǎng)今天最主流的打法，仍然是通過(guò)不斷制造新鮮感來(lái)拉動(dòng)消費(fèi)。

但從連鎖經(jīng)營(yíng)的角度看，這條路并不是沒有代價(jià)。新品越多，SKU越多；SKU越多，備料越復(fù)雜；原料越復(fù)雜，培訓(xùn)、庫(kù)存、損耗、出杯穩(wěn)定性就越難控制。總部每多做一次“很會(huì)創(chuàng)新”的動(dòng)作，門店現(xiàn)場(chǎng)就可能多背一層復(fù)雜性。對(duì)于直營(yíng)體系來(lái)說(shuō)，這種復(fù)雜性尚且可以通過(guò)更強(qiáng)的組織控制來(lái)消化；但對(duì)于加盟體系來(lái)說(shuō)，復(fù)雜度失控，往往意味著加盟商越來(lái)越難賺錢、越來(lái)越難招人，也越來(lái)越難把現(xiàn)場(chǎng)做穩(wěn)。

清心福全最特別的地方在于，它沒有讓自己完全陷進(jìn)這場(chǎng)新品競(jìng)賽里。這個(gè)品牌長(zhǎng)期依賴的，仍然是純茶、奶茶等基礎(chǔ)品類，以及那些已經(jīng)被消費(fèi)者喝成習(xí)慣的大單品。很多人會(huì)覺得這不夠“新”，但從加盟體系的角度看，這種克制本身就是一種能力。因?yàn)榛A(chǔ)大單品帶來(lái)的，不只是銷售貢獻(xiàn)，更是清晰的毛利結(jié)構(gòu)、更容易復(fù)制的操作流程、更集中的采購(gòu)能力，以及更可控的庫(kù)存與損耗。

也就是說(shuō)，清心福全并不是不會(huì)創(chuàng)新，而是它更清楚：對(duì)于加盟型品牌來(lái)說(shuō)，最重要的不是每一季都看起來(lái)很熱鬧，而是門店能不能長(zhǎng)期穩(wěn)定賺錢。產(chǎn)品越花，越容易制造短期話題；產(chǎn)品越穩(wěn)，反而越容易形成長(zhǎng)期秩序。這種“把簡(jiǎn)單做成體系能力”的思路，才是它真正厲害的地方。

03

茶飲品牌的真正護(hù)城河

如果只看品類，純茶并不是一個(gè)門檻很高的賽道。幾乎每個(gè)茶飲品牌都會(huì)賣綠茶、紅茶、烏龍茶。那為什么清心福全還能長(zhǎng)期擁有穩(wěn)定客群？在我看來(lái)，關(guān)鍵并不在于它一定“最好喝”，而在于它足夠穩(wěn)定，足夠可預(yù)期，足夠讓消費(fèi)者形成習(xí)慣。

食品飲料行業(yè)有一個(gè)經(jīng)常被忽略的規(guī)律：消費(fèi)者不一定永遠(yuǎn)追求最驚艷的口味，但會(huì)不斷回到自己喝慣了的味道。未必最特別，但順口；未必最適合拍照，但很適合復(fù)購(gòu)；未必最有話題性，但能夠成為日常。一個(gè)品牌一旦進(jìn)入這種“習(xí)慣性消費(fèi)”區(qū)間，它的競(jìng)爭(zhēng)邏輯就會(huì)和依賴熱點(diǎn)驅(qū)動(dòng)的品牌完全不同。

清心福全作為1987年就創(chuàng)立的老品牌，很早就進(jìn)入臺(tái)灣茶飲消費(fèi)的日常場(chǎng)景。后來(lái)趙啟宏接班，推動(dòng)的是品牌識(shí)別更新、加盟管理制度化和二代店改裝，但整體思路仍然是“在既有利基市場(chǎng)上吸引新客群”，而不是徹底推翻原有體系。公開報(bào)道顯示，清心福全前后用了四五年完成約950家門店的二代店改裝，這種節(jié)奏本身就說(shuō)明，它在變化，但它的變化是漸進(jìn)式的，是在保護(hù)原有消費(fèi)者認(rèn)知和加盟體系信心的前提下進(jìn)行的。

這其實(shí)就是老品牌最聰明的地方：它知道自己的價(jià)值，不只是賣一杯茶，而是賣一種熟悉感和穩(wěn)定預(yù)期。再加上大量加盟門店長(zhǎng)期扎根社區(qū)，熟客關(guān)系就會(huì)自然沉淀。顧客喝久了，會(huì)記住品牌；門店做久了，也會(huì)記住顧客。到最后，品牌競(jìng)爭(zhēng)的就不只是產(chǎn)品本身，而是它在消費(fèi)者日常生活里的位置。

04

老品牌最難的是創(chuàng)新邊界

當(dāng)然，清心福全這套模式也不是沒有代價(jià)。它最大的優(yōu)勢(shì)是穩(wěn)，但它最大的挑戰(zhàn)，也恰恰來(lái)自這種穩(wěn)。因?yàn)橐粋�(gè)背后有大量老加盟商、老顧客、老認(rèn)知的品牌，在做創(chuàng)新時(shí)天然會(huì)比年輕品牌更謹(jǐn)慎。年輕品牌可以激進(jìn)試錯(cuò)，因?yàn)榘ぽp；老品牌卻不能輕易推倒重來(lái)，因?yàn)樗粍?dòng)，影響的不只是營(yíng)銷效果，而是整套加盟體系的信心。

所以，清心福全可以更新門店，可以優(yōu)化設(shè)備，可以做品牌重塑，可以提升管理制度，但它不會(huì)輕易去破壞原有消費(fèi)者最熟悉的那部分認(rèn)知，也不會(huì)輕易做出讓加盟商產(chǎn)生不安全感的動(dòng)作。這就是成熟品牌最典型的兩難：它不能不變，但也不能亂變；它需要年輕化，但又不能因此失去原來(lái)那群支持它很多年的消費(fèi)者和加盟商。

從這個(gè)角度看，清心福全最難的，不是怎么做出下一個(gè)爆款，而是怎么在不破壞原有體系的前提下，完成新舊平衡。這幾乎是所有成熟連鎖品牌走到最后都會(huì)面對(duì)的一道題。

寫在最后

如果把清心福全放回大陸茶飲行業(yè)語(yǔ)境里，我覺得它最值得參考的，不是“臺(tái)灣有個(gè)老牌子店很多”，而是它提醒了行業(yè)一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的事實(shí)：加盟擴(kuò)張，不等于加盟成功。門店數(shù)量增長(zhǎng)很快，不代表加盟商留存就高；品牌看起來(lái)很熱鬧，也不代表單店模型就穩(wěn)定。

真正的連鎖能力，不只是開出多少家，而是加盟商愿不愿意十年后還留在體系里，單店利潤(rùn)結(jié)構(gòu)是不是還能成立，品牌有沒有把復(fù)雜度控制在門店可承受的范圍內(nèi)。

清心福全這個(gè)案例的價(jià)值，就在于它提供了另一種不那么喧嘩的答案：不一定最會(huì)做流量，不一定最會(huì)追爆款，不一定最會(huì)講年輕化，但只要能把加盟商這門生意做穩(wěn)，品牌就有可能活得比很多熱鬧的對(duì)手更久。

說(shuō)到底，連鎖茶飲最終比的未必是誰(shuí)更會(huì)制造短期熱度，而是誰(shuí)更能把一門看起來(lái)普通的生意，做成一套可以持續(xù)很多年的系統(tǒng)。對(duì)今天越來(lái)越卷的茶飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，這可能比任何一個(gè)爆款故事，都更值得認(rèn)真看一遍。