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撰文/劉藝晨

2025年，安踏體育交出了一份匹配其龍頭地位的成績(jī)單：全年?duì)I收802.19億元，同比增長(zhǎng)13.3%，連續(xù)第四年穩(wěn)居中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)首位。

但如果將視角從“規(guī)�！鼻袚Q至“結(jié)構(gòu)”，增長(zhǎng)動(dòng)能的變化已很難被忽視。

主品牌收入增速放緩至3.7%，F(xiàn)ILA同比增長(zhǎng)6.9%，在接近300億元體量下僅維持中低個(gè)位數(shù)擴(kuò)張，已難再承擔(dān)集團(tuán)“發(fā)動(dòng)機(jī)”的角色。

近年來(lái)真正托舉增長(zhǎng)的，是以迪桑特、可隆為代表的“其他品牌”板塊——該部分收入同比大增59.2%至169.96億元，其中迪桑特流水首次突破百億，成為集團(tuán)第三個(gè)百億級(jí)品牌。

但資本市場(chǎng)的回應(yīng)并不熱烈。

引發(fā)市場(chǎng)疑慮的或是2026年業(yè)績(jī)指引：主品牌低單位數(shù)增長(zhǎng)，F(xiàn)ILA中單位數(shù)增長(zhǎng)，“其他品牌”則從接近60%的高增速回落至20%以上。

近年來(lái)伴隨DTC轉(zhuǎn)型、始祖鳥資本化以及迪桑特爆發(fā)，安踏曾構(gòu)建出一套清晰的增長(zhǎng)敘事：通過(guò)多品牌并購(gòu)與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，持續(xù)孵化新的增長(zhǎng)曲線。

但眼下，過(guò)去數(shù)年輪番接力的增長(zhǎng)引擎，正同步進(jìn)入降檔期。

高增長(zhǎng)來(lái)源集體放緩，而新變量仍處于投入期。對(duì)安踏而言，增長(zhǎng)仍在延續(xù)，但下一段故事，暫時(shí)缺席。

01

降檔的預(yù)期

首先需要明確，這并不是一份差強(qiáng)人意的財(cái)報(bào)。

2025年，安踏收入規(guī)模突破800億元，在費(fèi)用優(yōu)化帶動(dòng)下維持了相對(duì)穩(wěn)定的利潤(rùn)水平，基本面依然穩(wěn)健。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，公司當(dāng)前偏保守的增長(zhǎng)指引，更多出于預(yù)期管理，而非需求端明顯轉(zhuǎn)弱。

浦銀國(guó)際分析師林聞嘉認(rèn)為，安踏目前的保守指引更多是出于“預(yù)期管理”。 盡管2026年一季度面臨高基數(shù)壓力，但隨著二季度基數(shù)走低，只要行業(yè)需求穩(wěn)定，流水增速大幅滑坡的可能性并不大。

其據(jù)此判斷，無(wú)論是主品牌還是其他品牌，最終表現(xiàn)大概率將跑贏公司給出的謹(jǐn)慎目標(biāo)。

但也正因“基本面未出現(xiàn)明顯惡化”，市場(chǎng)將注意力更多轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)層面的變化。

首先是盈利結(jié)構(gòu)的“剪刀差”。

2025年，安踏整體毛利率小幅下滑0.2個(gè)百分點(diǎn)至62%。

其中，F(xiàn)ILA為強(qiáng)化專業(yè)心智、提升產(chǎn)品功能與質(zhì)量，毛利率下滑1.4個(gè)百分點(diǎn)至66.4%；主品牌則因電商收入占比提升，對(duì)毛利水平形成拖累。

更具信號(hào)意義的是盈利能力的邊際走弱。

2025年下半年，主品牌經(jīng)營(yíng)溢利率降至18.3%，跌破長(zhǎng)期維持的約20%區(qū)間。在鞋服市場(chǎng)消費(fèi)尚未回暖、競(jìng)爭(zhēng)加劇與投入增加的背景下，大眾價(jià)格帶的盈利空間正被壓縮。

上述變化進(jìn)一步傳導(dǎo)至渠道策略。

盡管主品牌53.6%的毛利率仍高于同類競(jìng)品，但近年來(lái)伴隨專業(yè)產(chǎn)品下放至大眾價(jià)格帶，市場(chǎng)對(duì)其毛利空間的提升預(yù)期有限。

2025年，安踏主品牌門店僅凈增68家至7203家，而2026年指引門店區(qū)間為7000-7100家，規(guī)模已進(jìn)入凈減少區(qū)間。轉(zhuǎn)向“超級(jí)安踏”“安踏殿堂”等高店效模型提升單店產(chǎn)出，而并非純粹規(guī)模擴(kuò)張。

主品牌與FILA作為合計(jì)貢獻(xiàn)超過(guò)七成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的利潤(rùn)核心，其“穩(wěn)增長(zhǎng)”本身既是支撐也是約束，它們決定了業(yè)績(jī)底盤，卻難以再提供彈性。

過(guò)去兩年狂飆突進(jìn)的“其他品牌”板塊正主動(dòng)換擋。

盡管迪桑特在2025年交出了流水破百億、單店月均店效超270萬(wàn)元的亮眼成績(jī)單，但其2026年的擴(kuò)張節(jié)奏已明顯收斂，凈增門店指引從去年的30家驟降至4-14家。

可隆接棒成為集團(tuán)內(nèi)增速最快的規(guī)模品牌：其2025年流水突破60億元，同比大增近70%，店效亦站上200萬(wàn)元臺(tái)階。

但與迪桑特不同的是，公司尚未為可隆明確類似“百億規(guī)�！钡臅r(shí)間表。

這在一定程度上反映出管理層的克制：在戶外紅利邊際收斂的背景下，安踏更傾向于控制節(jié)奏，而非快速放量。

相比之下，新變量“狼爪”與“PUMA”則仍處于更早期階段。

狼爪剛剛確立“全場(chǎng)景專業(yè)徒步”的品牌定位，已在北京、上海、重慶、合肥等地的萬(wàn)象城開設(shè)門店，進(jìn)行形象化改造與渠道升級(jí)，預(yù)計(jì)2026年將逐步推進(jìn)門店擴(kuò)張嘗試。由于處于品牌重塑初期，短期虧損或?qū)⑦M(jìn)一步擴(kuò)大。

PUMA方面，安踏獲得的權(quán)益主要集中在中國(guó)市場(chǎng)的分銷與運(yùn)營(yíng)層面，而非全面收購(gòu)，這意味著其在品牌重塑上的自主權(quán)相對(duì)有限。市場(chǎng)判斷，安踏對(duì)PUMA的收購(gòu)更偏向于在國(guó)際運(yùn)動(dòng)時(shí)尚賽道上的防御性布局。

從時(shí)間維度來(lái)看，無(wú)論是狼爪還是PUMA，都還停留在“能力建設(shè)期”，短期內(nèi)難以貢獻(xiàn)顯著的業(yè)績(jī)?cè)隽俊?/p>

這也使得2026年的安踏呈現(xiàn)出一個(gè)相對(duì)罕見的狀態(tài)：老引擎在放緩，明星引擎在克制，而新引擎尚未接力。

增長(zhǎng)仍在延續(xù)，但敘事的斷檔已經(jīng)發(fā)生。

02

蓄力下一程

敘事進(jìn)入階段性真空，并不意味著安踏進(jìn)入“蟄伏期”。

相反，在增長(zhǎng)邏輯需要重構(gòu)的階段，公司反而需要同時(shí)推進(jìn)多條路徑，以尋找新的確定性來(lái)源。

首先，是戶外賽道從“穿搭驅(qū)動(dòng)”向“運(yùn)動(dòng)驅(qū)動(dòng)”的回歸。

過(guò)去幾年，迪桑特、可隆等中高端品牌的高速增長(zhǎng)，在相當(dāng)程度上受益于“戶外穿搭化”（Gorpcore）趨勢(shì)——功能性產(chǎn)品被日常化、時(shí)尚化消費(fèi)所放大。

但隨著這一紅利逐步消退，消費(fèi)重心開始回到產(chǎn)品性能與專業(yè)場(chǎng)景本身。

在此背景下，迪桑特持續(xù)加碼滑雪、高爾夫、鐵人三項(xiàng)等專業(yè)項(xiàng)目，強(qiáng)化其在高性能運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的技術(shù)壁壘，并贊助中國(guó)國(guó)家高山滑雪隊(duì)及鐵人三項(xiàng)國(guó)家隊(duì)。

可隆則通過(guò)綁定越野跑、攀巖等細(xì)分場(chǎng)景，建立“專業(yè)戶外”的品牌認(rèn)知，不僅成為中國(guó)國(guó)家攀巖隊(duì)官方贊助商，并深度參與寧海越野挑戰(zhàn)賽（UTMB分站）。

其次，在大眾運(yùn)動(dòng)賽道競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，主品牌也需要持續(xù)強(qiáng)化專業(yè)運(yùn)動(dòng)敘事，回答消費(fèi)者“為何選擇安踏”。

2025年，安踏研發(fā)投入約25億元，研發(fā)費(fèi)用率提升至3.1%，并計(jì)劃在2026年繼續(xù)保持雙位數(shù)增長(zhǎng)，重點(diǎn)投向“碳中和面料”“智能穿戴”等前沿領(lǐng)域。

安踏2025年仍在力推的還有全球化的逐步落地——不僅通過(guò)并購(gòu)國(guó)際品牌，更在于主動(dòng)“走出去”。

2025年年報(bào)中，安踏首次細(xì)化披露海外市場(chǎng)營(yíng)收：收入突破8.5億元，同比增長(zhǎng)約70%，其中東南亞市場(chǎng)貢獻(xiàn)超過(guò)60%。

在新加坡、泰國(guó)、馬來(lái)西亞等地，公司通過(guò)“合資公司+區(qū)域總代”模式推進(jìn)渠道落地，已開出超過(guò)100家門店，并在核心商圈建立起初步品牌認(rèn)知。

有運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)人士向信風(fēng)指出，與國(guó)內(nèi)鋪渠道的路徑不同，安踏在海外更強(qiáng)調(diào)與本地體育生態(tài)的連接，通過(guò)贊助體育組織、賽事以及運(yùn)動(dòng)員，建立品牌與本地生態(tài)的互動(dòng)關(guān)系。

例如2026年初，安踏成為新加坡奧林匹克理事會(huì)合作伙伴，并為其冬季運(yùn)動(dòng)代表團(tuán)提供裝備支持；此前也已贊助新加坡籃球協(xié)會(huì)，參與本地體育人才培養(yǎng)體系。

安踏還在同步嘗試更多元化的出海渠道策略。

2025年8月，安踏與中免集團(tuán)合作進(jìn)入柬埔寨市場(chǎng)，由中免全權(quán)運(yùn)營(yíng)當(dāng)?shù)亻T店，這是安踏首次借助成熟零售體系實(shí)現(xiàn)“輕資產(chǎn)出�！钡膰L試。

從區(qū)域布局來(lái)看，東南亞仍是當(dāng)前的橋頭堡，公司正以“千店計(jì)劃”深耕東南亞，同時(shí)向中東、非洲市場(chǎng)延伸。

在歐美市場(chǎng)，則通過(guò)與Foot Locker、JD Sports等渠道合作；2025年9月安踏品牌在洛杉磯比弗利山莊開設(shè)旗艦店，進(jìn)一步融入全球主流運(yùn)動(dòng)消費(fèi)體系。

總體來(lái)看，安踏當(dāng)下可以做的，并非迅速?gòu)?fù)制“下一個(gè)迪桑特”，而是通過(guò)三條路徑穩(wěn)步推進(jìn)：

在產(chǎn)品端回歸專業(yè)能力，在主品牌層面重建運(yùn)動(dòng)心智，在區(qū)域?qū)用嫱苿?dòng)全球化落地。

這些路徑短期內(nèi)或許難以帶來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)，卻決定了公司能否穿越當(dāng)前的敘事空檔期，并為下一階段積累新的增長(zhǎng)基礎(chǔ)。