出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

3月26日，奧樂(lè)齊中國(guó)首屆合作伙伴大會(huì)在蘇州舉行，CEO陳佳拋出了一句“2026年新增超50家門(mén)店”，讓在場(chǎng)的人都愣住了。這家德國(guó)硬折扣巨頭，入華快7年才剛邁過(guò)百店門(mén)檻，突然要在一年內(nèi)把門(mén)店規(guī)模擴(kuò)張近一半，難免讓人詫異。

從2019年上海首店落地，到2026年3月突破100家，奧樂(lè)齊這速度，放在中國(guó)零售圈里，確實(shí)慢得有些扎眼。畢竟現(xiàn)在很多品牌動(dòng)輒一年開(kāi)幾百家，對(duì)比之下，奧樂(lè)齊這七年，簡(jiǎn)直像在“龜速爬行”。但深入了解過(guò)這家企業(yè)以及長(zhǎng)期關(guān)注零售行業(yè)的人會(huì)知道，這種“先慢后快”的節(jié)奏，絕不是一時(shí)頭腦發(fā)熱，更不是被行業(yè)內(nèi)卷逼急了的倉(cāng)促之舉。

背后藏著的，是它近七年對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的反復(fù)試探、本土化模式的艱難跑通，更是在巨頭扎堆的硬折扣賽道里，一場(chǎng)穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略突圍。

01

百店是一份“模式驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”

身邊不少做零售的朋友，都覺(jué)得奧樂(lè)齊入華七年才開(kāi)100家店，要么是水土不服，要么是太保守。但筆者倒覺(jué)得，這七年的“慢”，恰恰是它最清醒的地方——它壓根不是在單純“開(kāi)店”，而是在一點(diǎn)點(diǎn)打磨一個(gè)能真正在中國(guó)扎根的硬折扣模型。

剛進(jìn)中國(guó)那會(huì)，奧樂(lè)齊帶著德國(guó)總部的一套硬邏輯：小店型、少SKU、高自有品牌占比�？伤�顯然低估了中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性，德國(guó)那套在國(guó)內(nèi)根本行不通。德國(guó)人習(xí)慣一周買(mǎi)一次菜，囤夠全家一周的口糧；但中國(guó)家庭不一樣，大多是三餐前臨時(shí)去買(mǎi)，追求新鮮、便捷。再加上中國(guó)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠稚⒌膮^(qū)域化布局，不像德國(guó)那樣高度集中，社區(qū)商業(yè)也還在不停迭代，這些差異，讓奧樂(lè)齊的初期擴(kuò)張舉步維艱。

所以前六年，它幾乎把自己“釘死”在了上海，只開(kāi)了70多家店。不是不想擴(kuò)張，而是在沉下心做三件“笨功夫”，每一件都花了大量時(shí)間去磨合。

第一件，就是把“德國(guó)硬折扣”翻譯成中國(guó)人能接受的“社區(qū)語(yǔ)言”。德國(guó)奧樂(lè)齊單店SKU只有1000多個(gè)，到了中國(guó)，它慢慢調(diào)整到2000個(gè)以內(nèi)——既沒(méi)丟“少而精”的核心，又精準(zhǔn)覆蓋了中國(guó)人的一日三餐和生鮮剛需。筆者記得前幾年去上海的奧樂(lè)齊門(mén)店，還大多是歐洲進(jìn)口商品，現(xiàn)在再去，中式面點(diǎn)、預(yù)制菜、本地新鮮果蔬占了大半，徹底從“歐洲式精選”變成了“中國(guó)式剛需精選”，這背后，是無(wú)數(shù)次的消費(fèi)者調(diào)研和商品調(diào)整。

第二件，死磕供應(yīng)鏈本土化，這才是硬折扣“低價(jià)”的根本。很多人覺(jué)得硬折扣就是便宜，其實(shí)不然，真正的硬折扣，是能長(zhǎng)期保持低價(jià)，而且品質(zhì)不打折。奧樂(lè)齊入華后，沒(méi)有依賴(lài)全球供應(yīng)鏈“輸血”，反而花了好幾年時(shí)間，在長(zhǎng)三角跑遍了大大小小的生鮮基地、本地工廠，一點(diǎn)點(diǎn)搭建起“全球直采+本地直供”的供應(yīng)鏈體系。到2025年，它的自有品牌SKU占比沖到了90%，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)商超，這是什么概念？意味著它能自己定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、自己控制成本，不用看品牌商的臉色，也能持續(xù)拿出低價(jià)好貨。

第三件，也是最關(guān)鍵的，把“社區(qū)1-3公里”模型跑通，確保單店能盈利。零售這行，說(shuō)白了，單店不賺錢(qián)，開(kāi)再多都是泡沫。奧樂(lè)齊在上海的六年，把“緊湊店型+社區(qū)覆蓋+全渠道運(yùn)營(yíng)”磨得透透的。它的門(mén)店大多選在中檔商場(chǎng)、社區(qū)周邊，避開(kāi)核心商圈的高租金；單店員工也就10人左右，人效卻是傳統(tǒng)超市的2-3倍；據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，奧樂(lè)齊上海門(mén)店的日均銷(xiāo)售額能到10-11萬(wàn)元，坪效比行業(yè)平均水平高不少。2024年，它僅憑上海55家店，就做到了20億元銷(xiāo)售額，同比翻了一倍——這個(gè)數(shù)據(jù)，就是它敢喊出“一年新增50家”的最大底氣。

直到2025年，奧樂(lè)齊才終于邁出上海，在蘇州、無(wú)錫開(kāi)了首店。沒(méi)想到，無(wú)錫店開(kāi)業(yè)當(dāng)日就創(chuàng)下了百萬(wàn)級(jí)銷(xiāo)售額，蘇州店也很快成了社區(qū)里的“爆款”，附近居民幾乎天天去打卡。2026年1月，南京四店同開(kāi)；3月，鎮(zhèn)江雙店齊開(kāi)，全國(guó)門(mén)店順利破百。

在筆者看來(lái)，這100家店，從來(lái)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字里程碑，而是一份“模式驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”：它證明了奧樂(lè)齊的“好品質(zhì)、夠低價(jià)”，能在中國(guó)社區(qū)立足；它的本土化供應(yīng)鏈、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，能支撐單店持續(xù)盈利；它的“長(zhǎng)三角深耕”策略，也具備了復(fù)制的條件。百店之后，模式跑通了，加速擴(kuò)張，自然也就水到渠成。

02

新增50+家店，是不得不做的戰(zhàn)略卡位

剛破百店就官宣一年新增50多家，很多人都在問(wèn)：奧樂(lè)齊是不是急了？是不是被盒馬超盒算NB、京東折扣超市、美團(tuán)快樂(lè)猴這些玩家逼得沒(méi)辦法了？

答案“是”也“不是”。

說(shuō)“是”，是因?yàn)楝F(xiàn)在的中國(guó)硬折扣賽道，已經(jīng)卷成了紅海，再不卡位，后續(xù)想進(jìn)場(chǎng)就難了。

從2025年開(kāi)始，硬折扣就成了零售圈的香餑餑，大家都想分一杯羹。盒馬把NB升級(jí)成“超盒算NB”，門(mén)店數(shù)突破400家，還開(kāi)放了加盟，擴(kuò)張速度快得驚人；美團(tuán)推出“快樂(lè)猴”，在一線、新一線城市瘋狂布局；京東折扣超市也憑借自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，在全國(guó)范圍內(nèi)落子，主打低價(jià)戰(zhàn)。除此之外，不少本土折扣品牌也在區(qū)域市場(chǎng)瘋狂拓店，搶占優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位。

奧樂(lè)齊如果還像前六年那樣“慢吞吞”，等這些本土巨頭把長(zhǎng)三角、珠三角以及全國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位都占完，它再想擠進(jìn)去，付出的成本只會(huì)翻倍。就拿南京來(lái)說(shuō)，盒馬超盒算NB不到11個(gè)月就開(kāi)了35家店，幾乎覆蓋了每個(gè)區(qū)；美團(tuán)快樂(lè)猴在杭州、北京也跑得很快，專(zhuān)挑社區(qū)核心位置開(kāi)店。零售行業(yè)的“點(diǎn)位戰(zhàn)”，從來(lái)都是一步晚，步步晚，奧樂(lè)齊顯然清楚這一點(diǎn)。

但說(shuō)“不是”，是因?yàn)閵W樂(lè)齊這50家店的擴(kuò)張，從來(lái)不是“為了快而快”，更不是盲目跟風(fēng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略卡位，它的擴(kuò)張邏輯，和本土玩家有著本質(zhì)的區(qū)別。

首先，它不搞“全國(guó)撒網(wǎng)”，始終聚焦長(zhǎng)三角。據(jù)筆者了解，這50家新店，幾乎都會(huì)落在長(zhǎng)三角地區(qū)——上海繼續(xù)加密門(mén)店，江蘇深耕現(xiàn)有市場(chǎng)，再慢慢向浙江、安徽滲透。它不像盒馬超盒算NB那樣全國(guó)開(kāi)花，也不像美團(tuán)快樂(lè)猴那樣南北布局，而是把長(zhǎng)三角當(dāng)成一個(gè)“超級(jí)大社區(qū)”，密集布點(diǎn)。這種策略的好處很明顯，供應(yīng)鏈能集中覆蓋，物流成本能降下來(lái)，運(yùn)營(yíng)效率也能提高，單店盈利的保障也更足。而且密集布點(diǎn)能快速提升消費(fèi)者認(rèn)知度，供應(yīng)鏈也能跟著下沉，形成良性循環(huán)。

其次，堅(jiān)持全直營(yíng)，不碰加盟，守住品質(zhì)底線。現(xiàn)在很多本土折扣品牌，為了快速擴(kuò)張，紛紛選擇加盟模式，但加盟模式很容易出現(xiàn)品控不穩(wěn)、管理混亂的問(wèn)題，最后反而砸了自己的牌子。奧樂(lè)齊從入華到現(xiàn)在，始終堅(jiān)持全直營(yíng)，哪怕擴(kuò)張慢一點(diǎn)，也要保證每一家店的品質(zhì)、服務(wù)、價(jià)格都統(tǒng)一。這次新增的50家店，依然是直營(yíng)模式。所謂長(zhǎng)期主義，從來(lái)不是掛在嘴邊的口號(hào)，而是在“快”和“穩(wěn)”之間，堅(jiān)定地選擇“穩(wěn)”。

最后，擴(kuò)張的核心是“商品力”，而不是單純的門(mén)店數(shù)。陳佳在合作伙伴大會(huì)上，反復(fù)強(qiáng)調(diào)“聚焦商品力”，這其實(shí)就是奧樂(lè)齊擴(kuò)張的底層邏輯。它開(kāi)新店，不是為了湊數(shù)量、沖規(guī)模，而是為了把那些“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的商品，送到更多社區(qū)消費(fèi)者手里。比如19.9元的烤整雞、9.9元的瑞士卷、46.9元5千克的五常大米，這些爆款商品，都是靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和自有品牌支撐起來(lái)的。開(kāi)新店，就是把這些經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證的爆款，復(fù)制到更多地方，而不是盲目拓品、盲目開(kāi)店。

所以說(shuō)到底，這50家店的擴(kuò)張，不是激進(jìn)，而是模式跑通后的順勢(shì)而為，是賽道擁擠后的戰(zhàn)略卡位，更是長(zhǎng)期主義下的加速跑。奧樂(lè)齊要的，從來(lái)不是短期的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而是長(zhǎng)期的區(qū)域主導(dǎo)權(quán)。

03

做能穿越周期的零售，而非追逐短期風(fēng)口

陳佳在大會(huì)上說(shuō)的“打造穿越周期的零售事業(yè)”，這句話戳中了中國(guó)硬折扣行業(yè)的痛點(diǎn)。

現(xiàn)在很多折扣品牌，都陷入了“規(guī)模陷阱”：為了搶占市場(chǎng)，瘋狂開(kāi)店，靠補(bǔ)貼、臨期商品打低價(jià)，單店根本不盈利，全靠資本輸血續(xù)命。一旦資本退潮，這些品牌就會(huì)快速收縮，甚至倒閉。筆者見(jiàn)過(guò)不少本土折扣店，3年開(kāi)了500多家，但自有品牌占比不足10%，全靠臨期尾貨撐場(chǎng)面，品控參差不齊，最后只能關(guān)店止損。

奧樂(lè)齊的“長(zhǎng)期主義”，和這些品牌完全不同。它的“慢”，不是拖延，而是“做對(duì)的事，然后堅(jiān)持做下去”，不被短期風(fēng)口裹挾。

第一層，商品力的長(zhǎng)期主義：用品質(zhì)換信任，用信任換復(fù)購(gòu)。奧樂(lè)齊的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單，“好品質(zhì)，夠低價(jià)”不是一句口號(hào)，而是一個(gè)閉環(huán)。它通過(guò)自有品牌，牢牢把控品質(zhì)，去掉多余的品牌溢價(jià)，讓消費(fèi)者真正買(mǎi)到高性價(jià)比的商品；消費(fèi)者因?yàn)椤捌焚|(zhì)放心、價(jià)格實(shí)在”，才會(huì)反復(fù)購(gòu)買(mǎi)，形成穩(wěn)定的客流；穩(wěn)定的客流帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)又能進(jìn)一步降低成本，反過(guò)來(lái)讓商品價(jià)格更有優(yōu)勢(shì)——這是一個(gè)良性循環(huán)。

就拿它家的“悠白鮮牛奶”來(lái)說(shuō)，用的是歐盟標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格卻只有明治的一半；還有那款52度白酒，用的是洋河鎮(zhèn)的基酒，品質(zhì)能對(duì)標(biāo)百元級(jí)別的品牌，價(jià)格卻低了不少。它不是靠“便宜”吸引消費(fèi)者，而是靠“放心的便宜”留住消費(fèi)者。在現(xiàn)在這個(gè)消費(fèi)越來(lái)越理性的時(shí)代，這種消費(fèi)者的信任，比任何營(yíng)銷(xiāo)手段都管用。

第二層，供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期主義：和合作伙伴共生，而不是壓榨。這次奧樂(lè)齊專(zhuān)門(mén)開(kāi)合作伙伴大會(huì)，核心就是強(qiáng)調(diào)“與合作伙伴打造穿越周期的零售事業(yè)”。它的供應(yīng)鏈邏輯，不是簡(jiǎn)單的“甲方壓價(jià)、乙方供貨”，而是和供應(yīng)商一起成長(zhǎng)。不是一次性采購(gòu)，而是和供應(yīng)商共同規(guī)劃生產(chǎn)、把控品質(zhì)、共享收益；它的自有品牌，也不是簡(jiǎn)單的貼牌，而是深度參與產(chǎn)品研發(fā)，從選品、生產(chǎn)到品控，全程介入。這種“共生式供應(yīng)鏈”，才能在市場(chǎng)波動(dòng)的時(shí)候，保持穩(wěn)定，不會(huì)因?yàn)樵�料漲價(jià)、供應(yīng)緊張，就出現(xiàn)斷貨、漲價(jià)的情況。

第三層，運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)期主義：把精細(xì)化做到極致，把成本優(yōu)勢(shì)變成核心壁壘。奧樂(lè)齊的運(yùn)營(yíng)，細(xì)到了“摳每一分錢(qián)”的程度。選址避開(kāi)高租金的核心商圈，把省下來(lái)的租金，全部轉(zhuǎn)化為商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)；門(mén)店采用整箱陳列，減少員工的整理時(shí)間，降低人力成本；推廣自助收銀，提高結(jié)賬效率，也能減少人工投入。這些看似不起眼的“小事”，積累起來(lái)，就形成了強(qiáng)大的效率優(yōu)勢(shì)。雖然它的綜合毛利率不高，但人效、坪效都遠(yuǎn)超行業(yè)平均，單店依然能穩(wěn)定盈利——這就是硬折扣的核心壁壘：不是靠高毛利賺錢(qián)，而是靠高效率賺錢(qián)。

說(shuō)到底，奧樂(lè)齊的“長(zhǎng)期主義”，本質(zhì)上就是回歸零售的本質(zhì)：零售的核心，從來(lái)不是門(mén)店數(shù)量，而是商品、供應(yīng)鏈和消費(fèi)者的信任。所有的擴(kuò)張，都必須圍繞這個(gè)核心。離開(kāi)這個(gè)核心，擴(kuò)張得越快，摔得就越慘。

寫(xiě)在最后

入華七年，邁過(guò)百店門(mén)檻；一年之內(nèi)，再?zèng)_50家門(mén)店。奧樂(lè)齊中國(guó)的節(jié)奏，像極了一位資深的長(zhǎng)跑選手：前半程，慢慢跑，調(diào)整呼吸、熟悉賽道、積蓄力量；后半程，找準(zhǔn)節(jié)奏，穩(wěn)步加速，朝著目標(biāo)沖刺。

在這個(gè)凡事追求“快”的時(shí)代，奧樂(lè)齊這種“先慢后快”的擴(kuò)張節(jié)奏，反而顯得格外珍貴。它用七年時(shí)間告訴我們：零售行業(yè)沒(méi)有捷徑可走，所謂的長(zhǎng)期主義，不是拒絕速度，而是先把根基打牢，再談規(guī)模；所謂的穿越周期，不是對(duì)抗變化，而是守住商品、品質(zhì)、信任的核心，以不變應(yīng)萬(wàn)變。

2026年新增的50多家店，只是奧樂(lè)齊中國(guó)的一個(gè)新起點(diǎn)。它要做的，不是成為“門(mén)店最多的折扣店”，而是成為“消費(fèi)者最信任的社區(qū)硬折扣店”。

對(duì)于中國(guó)零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，奧樂(lè)齊的路徑，也值得所有玩家深思。當(dāng)資本退潮、風(fēng)口過(guò)去，那些靠補(bǔ)貼、靠規(guī)模炒作的品牌，終究會(huì)被市場(chǎng)淘汰。而真正能活下去、能穿越周期的，永遠(yuǎn)是那些沉下心來(lái)，把商品做好、把供應(yīng)鏈做深、把消費(fèi)者放在心上的企業(yè)。

慢，是為了更快；穩(wěn)，是為了更遠(yuǎn)。奧樂(lè)齊的百店之后，才是真正的好戲開(kāi)場(chǎng)。