出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近日，大潤發(fā)母公司高鑫零售旗下M會員店揚(yáng)州店官宣“全員可進(jìn)”，非會員無需辦卡即可進(jìn)店購物，僅在結(jié)算時區(qū)分會員價與非會員價。作為M會員店全國運(yùn)營多年的標(biāo)桿門店，這一動作像一顆石子，在本就暗流涌動的會員制超市賽道激起千層浪。

外界第一反應(yīng)是：大潤發(fā)扛不住了，要放棄付費(fèi)會員制了。畢竟，從嘉興店去年底直接取消會員制、改為“輕享店”并退費(fèi)，到常熟店跟進(jìn)“雙軌制”，再到揚(yáng)州店徹底放開，M會員店的會員壁壘正一塊塊“崩塌”。

筆者認(rèn)為，這絕非簡單的“退出”，而是本土?xí)䥺T店在巨頭擠壓、市場分化下，一場清醒的、帶著痛感的戰(zhàn)略調(diào)整——它不是放棄付費(fèi)會員，而是在“死守純會員制等死”和“全面開放淪為普通超市”之間，找到第三條路。

01

一場迫不得已的“破戒”

先看揚(yáng)州店的處境，這是理解所有動作的起點(diǎn)。作為M會員店的“試驗(yàn)田”，它曾是高鑫零售寄予厚望的第二增長曲線，時任CEO林小海曾經(jīng)放話“3年內(nèi)不允許盈利”，要靠供應(yīng)鏈和本土化優(yōu)勢突圍。但現(xiàn)實(shí)很骨感：2025年山姆揚(yáng)州店開業(yè)，直接把揚(yáng)州的付費(fèi)會員市場從“一家獨(dú)大”拉進(jìn)“貼身肉搏”。

不是M會員店的商品不好，而是山姆的品牌勢能、全球供應(yīng)鏈、爆品能力在三四線城市的滲透力太強(qiáng)。更現(xiàn)實(shí)的是，揚(yáng)州這樣的城市，家庭消費(fèi)力、囤貨習(xí)慣，遠(yuǎn)不如一線和新一線城市。M會員店主打大包裝、倉儲式，對三口之家來說，很多商品買回去吃不完、用不掉，性價比優(yōu)勢被“浪費(fèi)成本”抵消。而純會員制的“高門檻”，在競爭加劇、客流下滑時，反而成了困住自己的枷鎖——會員數(shù)增長見頂，續(xù)卡率承壓，非會員被擋在門外，門店人氣越來越冷，形成惡性循環(huán)。

所以，揚(yáng)州店開放非會員，首先是“止血”。降低進(jìn)店門檻，把路過的、好奇的、偶爾想囤貨的客流拉進(jìn)來，先把場子熱起來，穩(wěn)住基本盤。但更關(guān)鍵的是，它不是“無差別開放”，而是“雙軌運(yùn)營”：會員依舊享受專屬低價等核心權(quán)益，非會員只是獲得“進(jìn)店權(quán)”和“購買權(quán)”，但要為“不付費(fèi)”買單——商品更貴、服務(wù)更少。

這本質(zhì)上是一種“篩選”：把真正有高頻、大額消費(fèi)需求，愿意為會員價值付費(fèi)的核心用戶，和偶爾嘗鮮、低頻購買的邊緣用戶區(qū)分開。前者繼續(xù)貢獻(xiàn)會員費(fèi)和高客單，后者貢獻(xiàn)客流和基礎(chǔ)銷售額，同時用“非會員價更高”的落差，反向刺激邊緣用戶辦卡——你逛了一圈，發(fā)現(xiàn)同樣的東西，辦卡能省幾十上百，自然會動心。

所以，第一步的“開放”，不是放棄付費(fèi)會員，而是用“非會員流量”養(yǎng)“會員基本盤”，用“價格差”做“會員轉(zhuǎn)化器”。它是戰(zhàn)術(shù)上的妥協(xié)，不是戰(zhàn)略上的投降。

02

M會員店只是換了活法

要判斷M會員店是否“退出”付費(fèi)會員制，必須先想清楚：付費(fèi)會員制的核心到底是什么？是“進(jìn)門必須刷卡”的形式，還是“以會員費(fèi)為核心，篩選高價值用戶，通過供應(yīng)鏈和服務(wù)創(chuàng)造超額價值”的邏輯？

在筆者看來，后者才是本質(zhì)。山姆、Costco的成功，從來不是因?yàn)椤安蛔尫菚䥺T進(jìn)”，而是因?yàn)樗鼈兺ㄟ^會員費(fèi)，建立了“用戶付費(fèi)買特權(quán)，商家讓利做服務(wù)”的強(qiáng)綁定——會員費(fèi)是“信任押金”，也是“篩選門檻”，讓商家敢集中資源做精選SKU、壓低成本、做極致服務(wù)，最終讓會員覺得“260元年費(fèi)花得值”。

M會員店從誕生起，就沒有偏離這個邏輯。它的會員體系目標(biāo)就是讓高消費(fèi)用戶“回本”，提升續(xù)卡率。它做“寵物友好”“適量裝”“地域化商品”，也是為了打造區(qū)別于山姆的本土化會員價值，讓用戶覺得“M會員店更懂中國家庭”。這次揚(yáng)州店開放，恰恰是在強(qiáng)化這個邏輯，而不是弱化。

以前，純會員制下，非會員連體驗(yàn)的機(jī)會都沒有，根本不知道會員價有多劃算、會員服務(wù)有多好；現(xiàn)在，非會員能進(jìn)店逛、能對比價格，反而能直觀感受到“會員的價值”。

舉個例子，一件商品會員價99元，非會員價119元，非會員買一次就虧20元，買五次就虧出一張普通會員卡的錢。這種“顯性的價格差”，比任何廣告都管用——它不是在勸退會員，而是在給非會員“種草”，讓他們在對比中主動選擇成為會員。這其實(shí)是把“強(qiáng)綁定”變成了“強(qiáng)吸引”——用實(shí)實(shí)在在的價值，讓用戶主動選擇付費(fèi)，而不是用門檻逼著用戶付費(fèi)。

這恰恰是本土?xí)䥺T店的進(jìn)化：從“模仿山姆的形式”，到“回歸會員制的本質(zhì)”。山姆的純會員制，依托的是全球頂級供應(yīng)鏈、百年品牌勢能和一線城市的高消費(fèi)力；而M會員店扎根的是二三線城市，面對的是更理性、更挑剔、更看重“性價比”的用戶。在這些市場，“強(qiáng)門檻”不如“強(qiáng)價值”，“強(qiáng)制辦卡”不如“自愿選擇”。

M會員店的核心訴求，不是“做中國的山姆”，而是“做適合中國市場的會員店”。開放非會員，只是它根據(jù)不同城市、不同階段，調(diào)整“會員價值傳遞”的方式——在競爭激烈、客流不足的門店，先開放引流，再用價值轉(zhuǎn)化；在會員基礎(chǔ)好、消費(fèi)力強(qiáng)的門店，繼續(xù)堅(jiān)守純會員制。它不是退出，而是“因地制宜”的模式迭代。

03

會員制超市的“中國化”必然

很多人拿M會員店和山姆、Costco對比，覺得“開放非會員”就是不正宗、就是失敗。但看看另一個玩家麥德龍，它的轉(zhuǎn)型路徑，其實(shí)早已給出答案：會員制超市進(jìn)入中國，必須適配本土市場，“開放”不是妥協(xié)，是必然。

麥德龍?jiān)缒旰蜕侥芬粯樱羌儠䥺T制，甚至更嚴(yán)格——必須有營業(yè)執(zhí)照才能辦卡，主打B2B業(yè)務(wù)。但后來，它徹底放開非會員進(jìn)店，同時保留199元的PLUS會員，實(shí)行“雙軌定價”：非會員可以買，但會員價更低、權(quán)益更多。結(jié)果是，麥德龍的客流大幅增長，會員數(shù)也沒下滑，反而因?yàn)椤跋润w驗(yàn)后付費(fèi)”，吸引了更多潛在用戶。

麥德龍的邏輯很清晰：中國消費(fèi)者不習(xí)慣“先交錢再進(jìn)門”，尤其是在二三線城市，“未知的會員價值”很難打動他們。先讓你免費(fèi)逛、對比價格，感受到會員的好處，再讓你自愿付費(fèi)——這更符合中國用戶的消費(fèi)習(xí)慣。

M會員店的動作，和麥德龍如出一轍。它不是第一個吃螃蟹的，而是在麥德龍的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身處境做的優(yōu)化。兩者的核心都是：保留付費(fèi)會員的核心價值，降低用戶的體驗(yàn)門檻，用“流量轉(zhuǎn)化會員”，而不是“用門檻篩選會員”。

再看行業(yè)趨勢，中國會員制超市已經(jīng)從“藍(lán)�！弊兂伞凹t�！�。山姆加速下沉，Costco布局預(yù)計提速，市場競爭越來越激烈。在這種格局下，純會員制的“高門檻”，在三四線城市的生存空間越來越小——用戶有太多選擇，沒必要為了逛一家超市，先花260元辦卡。

對M會員店來說，它的優(yōu)勢是依托大潤發(fā)的本土供應(yīng)鏈，懂中國家庭的消費(fèi)需求，能做“適量裝”“中式烘焙”等差異化商品；但它的劣勢是品牌勢能不如山姆，全球供應(yīng)鏈能力不足，在三四線城市的用戶心智還沒建立。這種情況下，死守純會員制，等于把自己困在“小眾圈層”里，會員數(shù)增長見頂，門店規(guī)模做不大，最終被巨頭擠壓出局；而全面開放，放棄會員價差異，又會淪為普通大賣場，失去會員店的核心競爭力。

所以，“雙軌制”是唯一的中間道路：既保留付費(fèi)會員的核心價值，維持會員店的盈利邏輯（會員費(fèi)+商品毛利），又通過開放非會員，擴(kuò)大客流、提升門店人氣、反哺會員轉(zhuǎn)化。這不是“退出”，而是在巨頭環(huán)伺下，本土?xí)䥺T店的“生存智慧”。

因此，M會員店揚(yáng)州店開放非會員，不是要退出付費(fèi)會員經(jīng)營模式，而是從“單線死守純會員制”，轉(zhuǎn)向“雙線作戰(zhàn)”——一邊堅(jiān)守付費(fèi)會員的核心基本盤，一邊用開放模式拓展市場、轉(zhuǎn)化用戶。

從高鑫零售的戰(zhàn)略布局看，M會員店始終是其“大賣場+會員店+社區(qū)店”三角矩陣的核心一環(huán)，是第二增長曲線的關(guān)鍵抓手。未來，M會員店大概率會采取這種“雙線作戰(zhàn)”，本質(zhì)是M會員店對中國市場的深度適配——它不再追求“一刀切”的純會員制，而是根據(jù)不同城市的消費(fèi)能力、競爭格局、用戶習(xí)慣，靈活調(diào)整模式，最終實(shí)現(xiàn)“付費(fèi)會員做利潤，非會員流量做規(guī)模”的良性循環(huán)。

對大潤發(fā)來說，M會員店的調(diào)整，也是其整體零售轉(zhuǎn)型的一部分。大潤發(fā)正在從傳統(tǒng)大賣場，向“全渠道、多業(yè)態(tài)”的零售平臺轉(zhuǎn)型，M會員店的“開放”，和大潤發(fā)優(yōu)鮮的即時零售、大潤發(fā)Super的社區(qū)店布局，形成協(xié)同——用不同業(yè)態(tài)覆蓋不同消費(fèi)場景，用會員體系串聯(lián)核心用戶，最終提升整體的用戶黏性和市場競爭力。

寫在最后

本土?xí)䥺T店的突圍，從來不是模仿，是進(jìn)化。M會員店揚(yáng)州店的開放，看似是“退一步”，實(shí)則是“進(jìn)兩步”。它打破了“會員制必須純封閉”的刻板認(rèn)知，用更靈活的方式，回歸會員制的本質(zhì)——為用戶創(chuàng)造價值，讓用戶自愿付費(fèi)。

中國的零售市場，從來不是照搬國外模式就能成功的。山姆、Costco的純會員制，適合它們的品牌和供應(yīng)鏈，卻未必適合所有本土玩家。M會員店的嘗試，是本土零售企業(yè)在會員制賽道上的一次勇敢探索——它承認(rèn)差距，不盲目模仿，而是根據(jù)自身優(yōu)勢和市場現(xiàn)實(shí)，走出一條“中國化”的會員店之路。

開放非會員，不是M會員店的“退場宣言”，而是它的“進(jìn)化宣言”。它告訴行業(yè)：付費(fèi)會員制不是只有一種形態(tài)，堅(jiān)守核心價值，適配本土市場，靈活調(diào)整策略，才是長久之道。 對消費(fèi)者來說，這也是好事——我們不用再為了逛一家超市，先掏一筆“進(jìn)門費(fèi)”，可以先體驗(yàn)、再選擇；對M會員店來說，這是活下去、并活得更好的必經(jīng)之路。

未來，隨著市場競爭加劇，也許會有更多會員店嘗試“開放”與“封閉”的平衡。而M會員店的這次調(diào)整，已經(jīng)為本土?xí)䥺T制超市的進(jìn)化，寫下了重要的一筆——它不是退出，而是以更清醒、更務(wù)實(shí)的姿態(tài)，繼續(xù)在會員制的賽道上，尋找屬于自己的突圍之路。