出品/聯(lián)商專欄

撰文/黃國(guó)訓(xùn)

編輯/娜娜

過(guò)去幾年，只要談到亞洲便利店，韓國(guó)幾乎總會(huì)被當(dāng)成一個(gè)“高密度、高成熟度、高效率”的代表樣本。

一方面，韓國(guó)便利店體系完整，品牌集中度高，鮮食、即飲、夜間消費(fèi)、自提服務(wù)都已經(jīng)非常成熟；另一方面，韓國(guó)城市人口密集、生活節(jié)奏快、單身與小家庭比例高，也讓便利店成為極強(qiáng)的日常消費(fèi)入口。很多零售從業(yè)者過(guò)去看韓國(guó)便利店，往往看到的是兩個(gè)關(guān)鍵詞：密度與效率。

但進(jìn)入2025年之后，這個(gè)行業(yè)樣本開(kāi)始出現(xiàn)一個(gè)很值得警惕的信號(hào)。

公開(kāi)資料顯示，韓國(guó)前三大便利店品牌（CU、GS25、7-ELEVEn Korea）門店數(shù)，從2024年12月的48722家，下降到2025年11月的47826家，一年減少了896家。與此同時(shí)，韓國(guó)便利店2025年全年銷售增速僅為0.1%，明顯低于前一年。到了2024年底，韓國(guó)主要便利店品牌（CU、GS25、7-ELEVEn、E??24）門店總數(shù)為53266家，較上年減少1586家，這是自1988年該業(yè)態(tài)進(jìn)入韓國(guó)以來(lái)首次出現(xiàn)年度總店數(shù)下滑。

相關(guān)公開(kāi)數(shù)據(jù)還顯示，目前部分門店經(jīng)營(yíng)者的月收入甚至只有150萬(wàn)韓元（約合人民幣6870元）左右，低于韓國(guó)2025年法定最低月薪2096270韓元（約合人民幣9600.9元）。

如果只是把這件事看成一條“韓國(guó)零售新聞”，意義并不大；但如果把它放回便利店經(jīng)營(yíng)邏輯里看，它其實(shí)是在提醒整個(gè)行業(yè)一件事：

便利店不是不會(huì)增長(zhǎng)了，而是“靠開(kāi)店增長(zhǎng)”的那一段邏輯，正在接近邊界。接下來(lái)真正決定生死的，不再是門店數(shù)，而是單店模型還能不能成立。

一、不只是關(guān)店，而是單店承壓

很多人看到“關(guān)店近900家”，第一反應(yīng)會(huì)是：是不是韓國(guó)便利店不行了？

我認(rèn)為，不應(yīng)該這樣理解。

韓國(guó)便利店依然是一個(gè)高度滲透、日常消費(fèi)頻次很高的業(yè)態(tài)。問(wèn)題不在于消費(fèi)者突然不需要便利店了，而在于當(dāng)門店網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)足夠密、競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)足夠充分、消費(fèi)者又開(kāi)始變得保守時(shí)，原本建立在高周轉(zhuǎn)基礎(chǔ)上的單店經(jīng)營(yíng)模型，開(kāi)始承受越來(lái)越大的壓力。相關(guān)報(bào)道指出，高物價(jià)和高匯率推高了原材料與經(jīng)營(yíng)成本，也進(jìn)一步壓抑消費(fèi)與就業(yè)，形成對(duì)便利店經(jīng)營(yíng)的雙向擠壓。

換句話說(shuō)，這不是“有沒(méi)有需求”的問(wèn)題，而是“需求夠不夠支撐現(xiàn)有成本結(jié)構(gòu)”的問(wèn)題。

便利店這個(gè)業(yè)態(tài)，看起來(lái)門檻不高，實(shí)際上對(duì)經(jīng)營(yíng)精度要求非常高。因?yàn)樗u的不是某一個(gè)大爆品，而是一整套高頻、小額、即時(shí)、短周期的生活解決方案。只要其中幾個(gè)關(guān)鍵變量同時(shí)發(fā)生變化，單店利潤(rùn)就會(huì)被迅速壓縮。

韓國(guó)現(xiàn)在遇到的，恰恰就是這種情況：成本在上升，消費(fèi)在變謹(jǐn)慎，門店密度又太高。

當(dāng)這三件事疊加，原本還能勉強(qiáng)維持的門店，就開(kāi)始失去安全邊際。

便利店是一個(gè)表面上很輕、實(shí)際上很重的生意。

輕，是因?yàn)榈昝娌淮蟆KU不像大型超市那么復(fù)雜、單筆交易金額通常不高；重，是因?yàn)樗鼘?duì)租金、人力、鮮食損耗、配送頻率、設(shè)備折舊、總部政策支持的依賴度都很高，而且這些成本很多并不會(huì)隨著客流下滑而自動(dòng)下降。

一旦消費(fèi)轉(zhuǎn)弱，便利店面對(duì)的不是某一個(gè)單獨(dú)問(wèn)題，而是一連串連鎖反應(yīng)。

首先是鮮食和短保商品的損耗壓力。

便利店的競(jìng)爭(zhēng)力，很大一部分來(lái)自即食、即飲和便捷補(bǔ)給。但鮮食越強(qiáng)，報(bào)廢管理就越關(guān)鍵。新聞中提到，有韓國(guó)店主反映，原本一天約3萬(wàn)韓元（約合人民幣137.4元）的報(bào)廢損失，到12月已升至5.5萬(wàn)韓元（約合人民幣251.9元），總部也表示這不是個(gè)別門店現(xiàn)象。

這組數(shù)字很值得行業(yè)重視。因?yàn)樗f(shuō)明，當(dāng)消費(fèi)疲軟、天氣變化、來(lái)客節(jié)奏不穩(wěn)時(shí)，便利店最先受傷的，往往不是營(yíng)業(yè)額，而是毛利質(zhì)量。表面上看，貨還是在賣；但真正拉低利潤(rùn)的，可能是那些沒(méi)賣掉、必須報(bào)廢的商品。

其次是人工成本與長(zhǎng)時(shí)營(yíng)業(yè)模式的矛盾。

對(duì)一個(gè)仍然需要長(zhǎng)時(shí)段營(yíng)業(yè)、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)響應(yīng)速度要求高的業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，人力成本上升本身并不一定致命，真正致命的是：當(dāng)客流和毛利增長(zhǎng)跟不上人工成本上漲，便利店就會(huì)陷入一種“忙，但不賺”的狀態(tài)。

尤其在門店數(shù)已經(jīng)很多、商圈被切得很碎的情況下，每一家店都可能有客人，但不是每一家店的客流都足以覆蓋完整的經(jīng)營(yíng)成本。于是行業(yè)就會(huì)從過(guò)去的“多開(kāi)一家就多占一個(gè)點(diǎn)位”，慢慢轉(zhuǎn)成“多開(kāi)一家，就多分散一點(diǎn)原本就有限的需求”。

第三是高密度競(jìng)爭(zhēng)下的同質(zhì)化內(nèi)卷。

便利店過(guò)去的擴(kuò)張邏輯，成立的前提是市場(chǎng)還有增量空間。可一旦密度高到一定程度，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)從“誰(shuí)先開(kāi)進(jìn)去”變成“誰(shuí)的單店更強(qiáng)”。這時(shí)，門店不是越多越安全，反而有可能因?yàn)楸舜朔至鞫屜到y(tǒng)效率下降。

二、下一階段便利店的主命題

2025年韓國(guó)便利店銷售只增長(zhǎng)0.1%，這其實(shí)已經(jīng)很能說(shuō)明問(wèn)題。它不是突然大跌，而是增長(zhǎng)幾乎停住了。

對(duì)于很多行業(yè)來(lái)說(shuō)，增速放緩只是周期現(xiàn)象；但對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)，一旦增速放緩，就意味著原來(lái)靠規(guī)模擴(kuò)張消化成本、靠新增門店帶動(dòng)系統(tǒng)增長(zhǎng)的路徑，開(kāi)始失去效率。

接下來(lái)，行業(yè)會(huì)更關(guān)注的，不再是“今年凈增多少家店”，而是下面這些問(wèn)題：

第一，單店銷售是否還能支撐當(dāng)前成本結(jié)構(gòu)。

第二，鮮食和高頻品類的周轉(zhuǎn)效率有沒(méi)有被真實(shí)改善。

第三，夜間營(yíng)業(yè)、24小時(shí)營(yíng)業(yè)、深夜服務(wù)，是否仍然適用于所有門店。

第四，加盟商與總部之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制是否合理。

第五，數(shù)字化到底是在增加流程，還是在減少損耗、提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率。

這是一個(gè)很重要的轉(zhuǎn)折。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在高速擴(kuò)張階段，更容易把重點(diǎn)放在簽約、選址、開(kāi)店、搶點(diǎn)位上；但在存量競(jìng)爭(zhēng)階段，真正決定系統(tǒng)能不能穩(wěn)住的，是門店質(zhì)量，而不是門店數(shù)量。

也就是說(shuō)，便利店行業(yè)正在從“比擴(kuò)張能力”，慢慢轉(zhuǎn)向“比經(jīng)營(yíng)韌性”。

從另一個(gè)角度看，韓國(guó)便利店門店數(shù)下降，也未必完全是壞事。

一個(gè)行業(yè)在快速擴(kuò)張后進(jìn)入調(diào)整期，本來(lái)就是成熟過(guò)程的一部分。過(guò)去靠密度和速度建立起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)，最終都要回到效率和利潤(rùn)上重新校驗(yàn)。那些不夠強(qiáng)的點(diǎn)位、模型不合理的門店、缺乏差異化能力的系統(tǒng)，逐步退出，本身就是市場(chǎng)在做修正。

真正值得行業(yè)關(guān)心的，不是“為什么會(huì)關(guān)店”，而是“關(guān)店之后，留下來(lái)的門店會(huì)變成什么樣”。

如果留下來(lái)的門店能夠更健康、總部策略能夠更理性、加盟體系能夠更穩(wěn)定，那么這一輪收縮反而可能是下一輪質(zhì)量提升的起點(diǎn)。

對(duì)中國(guó)便利店來(lái)說(shuō)，這個(gè)信號(hào)尤其重要。因?yàn)槲覀兺瑯犹幵谝粋�(gè)從規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)走向質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中。過(guò)去一些區(qū)域市場(chǎng)拼的是誰(shuí)先占點(diǎn)、誰(shuí)先鋪網(wǎng)、誰(shuí)先形成品牌露出；接下來(lái)真正要拼的，是誰(shuí)能把門店做得更值錢，誰(shuí)能讓加盟商更愿意長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，誰(shuí)能讓一線門店在復(fù)雜環(huán)境下仍然保持利潤(rùn)和秩序。

三、給中國(guó)便利店的四個(gè)提醒

看到韓國(guó)便利店關(guān)店，有人會(huì)得出悲觀結(jié)論：便利店是不是已經(jīng)走到頭了？我不這樣看。

便利店這個(gè)業(yè)態(tài)，依然有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。只要城市生活存在即時(shí)性、小額性、碎片化、就近性需求，便利店就不會(huì)消失。問(wèn)題從來(lái)不是“這個(gè)業(yè)態(tài)還有沒(méi)有前途”，而是“未來(lái)什么樣的便利店更有前途”。

我認(rèn)為，未來(lái)能活得更好的便利店，通常會(huì)具備幾種特征：

·不是門店最多的，而是單店模型更穩(wěn)的；

·不是SKU最多的，而是高頻品類更準(zhǔn)的；

·不是活動(dòng)最熱鬧的，而是毛利結(jié)構(gòu)更健康的；

·不是數(shù)字化口號(hào)最多的，而是真正能減少損耗、提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的；

·不是盲目復(fù)制統(tǒng)一模板的，而是能夠根據(jù)商圈、人群、時(shí)段做分層經(jīng)營(yíng)的。

換句話說(shuō)，便利店未來(lái)比拼的，不是“大而全”，而是“精而穩(wěn)”。

很多中國(guó)零售從業(yè)者看到韓國(guó)便利店關(guān)店，可能會(huì)覺(jué)得那是韓國(guó)的問(wèn)題，中國(guó)市場(chǎng)體量更大、區(qū)域差異更大、連鎖化程度也還沒(méi)完全到頂，所以未必會(huì)那么快發(fā)生。

但我認(rèn)為，韓國(guó)給中國(guó)便利店的提醒，并不在于“會(huì)不會(huì)復(fù)制同樣的關(guān)店數(shù)字”，而在于它提前暴露了高密度便利店業(yè)態(tài)的幾個(gè)共性風(fēng)險(xiǎn)。

1、不能只看開(kāi)店數(shù)，也要看單店盈利質(zhì)量

在很多市場(chǎng)里，開(kāi)店仍然是企業(yè)增長(zhǎng)的重要?jiǎng)幼�。但�?wèn)題在于，開(kāi)店是結(jié)果，不是能力本身。

真正的能力，是開(kāi)出來(lái)以后，這家店能不能活得穩(wěn)、活得久、活得有利潤(rùn)。

如果一個(gè)系統(tǒng)的增長(zhǎng)，越來(lái)越依賴新店去覆蓋舊店的問(wèn)題，那它的增長(zhǎng)質(zhì)量就值得警惕。因?yàn)樾碌昕倳?huì)有邊界，市場(chǎng)總會(huì)趨于飽和，但單店經(jīng)營(yíng)能力如果沒(méi)有同步升級(jí)，后面就會(huì)出現(xiàn)“店越來(lái)越多，系統(tǒng)越來(lái)越累”的情況。

2、鮮食是壁壘，也是風(fēng)險(xiǎn)源

中國(guó)便利店這些年也都在強(qiáng)調(diào)鮮食、咖啡、自有品牌、即時(shí)餐飲。這條路沒(méi)有錯(cuò)，因?yàn)楸憷暌推渌闶蹣I(yè)態(tài)拉開(kāi)差距，確實(shí)需要建立更強(qiáng)的即時(shí)供給能力。

但鮮食能力不是只靠“上更多商品”就能建立起來(lái)，它的本質(zhì)是預(yù)測(cè)能力、供應(yīng)鏈響應(yīng)能力、門店執(zhí)行能力和損耗控制能力的總和。

一旦只追求商品豐富，不追求動(dòng)銷效率，鮮食就會(huì)從“提升客單的引擎”變成“吞噬毛利的黑洞”。

韓國(guó)便利店報(bào)廢損失上升，就是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的提醒：高頻品類做得越深，越需要精細(xì)經(jīng)營(yíng)。

3、24小時(shí)營(yíng)業(yè)不該成為一種默認(rèn)設(shè)置

在擴(kuò)張時(shí)代，24小時(shí)營(yíng)業(yè)常常被當(dāng)成便利店標(biāo)準(zhǔn)配置；但在今天，越來(lái)越多市場(chǎng)都需要重新問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：所有門店都必須24小時(shí)嗎？

如果某些門店深夜客流不足、交易密度不夠、治安與人力壓力又更高，那么繼續(xù)按照統(tǒng)一模板去運(yùn)營(yíng)，可能并不是“便利”，而是一種成本慣性。

未來(lái)便利店的營(yíng)業(yè)模型，很可能會(huì)從單一化走向分層化：有些店適合24小時(shí)，有些店適合延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)，有些店適合縮時(shí)但強(qiáng)化高峰時(shí)段效率。關(guān)鍵不在于形式統(tǒng)一，而在于經(jīng)營(yíng)是否合理。

4、總部與加盟商關(guān)系，決定系統(tǒng)能不能穿越周期

便利店行業(yè)有一個(gè)經(jīng)常被忽略的現(xiàn)實(shí)：當(dāng)行業(yè)景氣時(shí)，大家談的是品牌、規(guī)模、擴(kuò)張；當(dāng)行業(yè)承壓時(shí)，真正站在第一線扛壓力的，往往是加盟商和門店經(jīng)營(yíng)者。

如果總部仍然只強(qiáng)調(diào)促銷、陳列、活動(dòng)、任務(wù)，卻沒(méi)有在分潤(rùn)、報(bào)廢、租金壓力、人員支持、商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化上給出更合理的機(jī)制，那么系統(tǒng)的摩擦?xí)絹?lái)越大。

一個(gè)連鎖體系的穩(wěn)定，不是靠總部單方面強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)出來(lái)的，而是靠加盟商“覺(jué)得這門生意還能干”支撐出來(lái)的。新聞中店主收入低于最低月薪的案例，雖然不代表整個(gè)行業(yè)全部如此，但至少說(shuō)明：當(dāng)單店盈利能力下滑時(shí)，門店經(jīng)營(yíng)者的體感會(huì)比報(bào)表更早發(fā)出信號(hào)。

寫在最后

韓國(guó)市場(chǎng)之所以值得中國(guó)零售業(yè)參考，不只是因?yàn)樗l(fā)達(dá)，而是因?yàn)樗屛覀兛匆?jiàn)一個(gè)成熟便利店市場(chǎng)走到高密度階段后，會(huì)開(kāi)始面對(duì)什么。

韓國(guó)便利店一年關(guān)近900家，表面上看是一則行業(yè)降溫新聞；但往深里看，它更像是一面鏡子。

它照見(jiàn)的，不只是韓國(guó)市場(chǎng)的壓力，也照見(jiàn)了便利店這個(gè)業(yè)態(tài)在高密度發(fā)展之后必然會(huì)遇到的問(wèn)題：成本上升、消費(fèi)趨謹(jǐn)慎、門店同質(zhì)化、加盟商盈利承壓、單店模型失去安全邊際。

所以，這篇文章真正想說(shuō)的，不是“韓國(guó)便利店不行了”，而是：當(dāng)一個(gè)便利店市場(chǎng)發(fā)展到足夠成熟時(shí)，規(guī)模不再自動(dòng)等于優(yōu)勢(shì)，門店多也不再天然等于安全。真正能決定企業(yè)下一階段命運(yùn)的，是單店模型是否扎實(shí)，系統(tǒng)效率是否真實(shí)，加盟關(guān)系是否健康。

對(duì)所有仍在擴(kuò)張中的便利店企業(yè)來(lái)說(shuō)，這可能才是韓國(guó)這則新聞最值得被認(rèn)真閱讀的地方。