出品/聯(lián)商專欄

撰文/王國平

編輯/娜娜

導讀

近日，韓國最大的私募巨頭MBK Partners（安博凱投資基金）旗下的海合安文旅，正式完成對原蘇州華誼兄弟電影世界的全資收購，將其更名為“海合安蘇州陽澄半島樂園”。這個占地690畝的主題公園項目，悄然完成了從中資到韓資的轉(zhuǎn)身。

這是安博凱在中國接手的第六個大型文旅項目。此前，它曾以65億元收購海洋海昌主題樂園旗下武漢、成都、天津和青島四大極地海洋館，以及鄭州海昌海洋公園項目66%的股權。

韓國資本先后收購華誼兄弟電影世界、海昌海洋公園等資產(chǎn)，以及與橫店合作，引發(fā)巨大的民意反彈，期間多種擦邊行為被解讀為對中國邊界的試探。同時，也引發(fā)了外界的疑慮：韓國資本操盤文旅項目是不是真的存在神秘力量，可以將原本落寞的項目一舉翻盤，并強行進行文化植入與改造呢？

韓國MBK資本的成功案例是日本大阪環(huán)球影城。當年大阪環(huán)球影城一直被對標迪斯尼，但運作不成功，隨后吸引來擅長做困境運作的團隊（中國俗稱做“爛場子”的團隊）。

改造路徑分別為：

環(huán)球奇境吃低齡市場做家庭客群；

擴小黃人區(qū)域，放大小黃人號召力；

引入哈利波特進行破圈，滲透到關東及海外市場；

引入任天堂等本土IP，進一步夯實及向外滲透。

簡單歸結(jié)就是：切親子市場，超級IP破圈，本土IP夯實，爆改活化IP。

韓國MBK不生產(chǎn)IP，但善于利用IP，更傾向于做IP的搬運工，活化IP。不論放大環(huán)球城小黃人的價值，還是引入外部哈利波特等，它是真的在做主題樂園，用更加符合消費者需求的邏輯去制造故事，營造氛圍，為消費者提供樂趣。

那個年代的樂園基本屬于開發(fā)商型樂園，就跟現(xiàn)在中國的情形差不多，弄些設備往地上一安裝，就號稱主題樂園。裝的設備設施越多，對外就越有實力背書。至于會不會有人玩，不重要，周邊地塊、房子趕緊賣，加價賣，只要跑得快就能盈利。樂園基本存在硬件投資＞軟件投資，導致資金配置失衡產(chǎn)生了運營力跟不上的現(xiàn)象。地產(chǎn)型樂園在泡沫破滅后，沒有資金注入，自身也沒有造血能力，就開始出現(xiàn)倒閉潮。

這個階段具有強特許經(jīng)營權、著作權、商標權以及順利獲得當?shù)馗黝惻牡葻o形資產(chǎn)優(yōu)勢項目，和兼具土地使用權、存在閑置土地或低效土地并位于優(yōu)勢區(qū)位的有形資產(chǎn)項目，且不存在政策特殊因素的情況，這類項目往往具有很大的盤活價值。

通過注入資金補血，提升運營能力，有很大的機會扭轉(zhuǎn)局面。重新盤活的樂園會帶來大量的就業(yè)及消費，地方會提供各類優(yōu)惠和補貼，進一步縮短回報周期。

中國文旅的發(fā)展也差不多處于這個階段，都處在“重硬件輕軟實力”的狀態(tài)中，對于基建拼命投，對于軟件盡量截留，導致大部分項目開業(yè)即巔峰。不是中國文旅項目不會講故事，而是得花錢。

蘇州華誼兄弟電影世界之所以會被相中，離不開超級好的區(qū)位優(yōu)勢：國家級旅游度假區(qū)內(nèi)，蘇州本地強經(jīng)濟，周邊城市強經(jīng)濟；各類設施基本盤不錯，只要投入部分資金就能盤活。

改造手法基本和當年改造大阪環(huán)球影城差不多。

調(diào)整定位：從娛樂泛客群轉(zhuǎn)向家庭客群，引入奶龍IP，做在地化親子市場，輻射周邊中短半徑客群，做深度滲透。

本土化改造：上主題秀，演藝蘇州科舉及古代盛世場景，玩沉浸打法，切年輕市場蛋糕，滿足消費受眾情緒價值。

華誼兄弟電影世界之前只想做自己想做的，希望市場能夠被動接受，可惜市場用腳投票。就像華誼兄弟這些年拍的電影，傳達的文化和內(nèi)容沒市場。手上沒有尖貨，還把輻射圈放得無比巨大，最終游客引不進來，本地客沒興趣，連在地基本盤都構建不起來。

韓國資本懂得做市場想要的，只要能賺錢，該改就改，賺錢不磕磣。奶龍行情好，該花錢引進就引進；本土化內(nèi)容缺失，該找人合作就合作。

華誼兄弟電影世界是個封閉式排他項目，哪怕明知內(nèi)容沒有號召力，寧愿放爛，也容不得其它內(nèi)容進場。就像當年的大阪環(huán)球影城只做自己IP的內(nèi)容，還做不好。韓國資本沒有這些包袱，直接放棄原有成人向的項目，轉(zhuǎn)投剛需的家庭親子板塊。

華誼兄弟電影世界改造后，能夠獲得市場一定的認可，說明當?shù)叵M者是有認同的，至少比沒改時好玩。

樂園的模式說起來其實也簡單：

選品，引進人氣型游樂設施；

加入故事（IP），同質(zhì)化人氣游樂設施，用差異化的外觀進行區(qū)隔；

賦予故事現(xiàn)場內(nèi)容，把故事以更鮮活互動的方式呈現(xiàn)出來，讓其擁有生命力；

通過餐飲、衍生品等進行二消變現(xiàn)。

這其中的難點在于活化內(nèi)容，需要有團隊專門來運作。國內(nèi)文旅項目買IP的付費動力都不足了，更不用說投入那么大的內(nèi)容團隊。這部分對于國內(nèi)文旅項目方來說是沒價值的。這造成了國內(nèi)項目所謂的同質(zhì)化現(xiàn)象。

不過，外資操盤也有痛點，會把自己的文化有意識和無意識地加入到文旅項目當中，一旦加入過于牽強或被識別具有特殊目的，會引起民眾反彈。

中國文旅行業(yè)遇到的痛點，是經(jīng)濟發(fā)展周期中必然的一個節(jié)點。這些故事在海外已經(jīng)發(fā)生過一遍，在差不多的經(jīng)濟發(fā)展階段中，中國再次上演一遍別人發(fā)生過的事情。韓國資本只是在合適的時機入場收購一些質(zhì)地較好的項目，然后通過歷史經(jīng)驗重新玩一遍。中國的文旅項目玩家后期慢慢也會意識到這種機會和打法，特殊背景產(chǎn)生的紅利也就慢慢退去了。