出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

撰文/柴元錦

新茶飲跑馬圈地的日子過(guò)去后，頭部品牌的真實(shí)處境究竟如何？

以霸王茶姬為例，公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2025年11月，霸王茶姬母公司拋出12.5億元現(xiàn)金分紅，創(chuàng)始人張俊杰按持股可分得約6.7億元，這筆錢相當(dāng)于品牌2023年全年凈利潤(rùn)的七成。

但同一階段，霸王茶姬的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)卻已顯露疲態(tài)。據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》此前報(bào)道，2024年第四季度起，霸王茶姬同店銷售額連續(xù)四個(gè)季度下滑，到2025年第三季度降幅接近三成。中華網(wǎng)山東頻道援引2025年三季報(bào)信息進(jìn)一步印證，當(dāng)季霸王茶姬總GMV為79.30億元，大中華區(qū)GMV為76.3億元，同比下滑6%，單店月均GMV降至37.85萬(wàn)元，同比降幅達(dá)到28%，單店盈利水平持續(xù)走低。同期財(cái)報(bào)顯示，季度凈收入32.08億元同比下滑9.4%，凈利潤(rùn)3.98億元同比下滑38.5%，規(guī)模增長(zhǎng)的勢(shì)頭明顯放緩。

一邊是創(chuàng)始人的巨額分紅，一邊是同店?duì)I收、單店GMV雙降，部分加盟商因虧損叫苦不迭，正如業(yè)內(nèi)人士的那句判斷：盈虧通常同源，霸王茶姬品牌的爆發(fā)和回落都快得不可思議。

從2017年昆明五一路的第一家門店，到2025年全球近7000家門店，年GMV超百億元，張俊杰用八年時(shí)間，把一個(gè)云南邊陲的區(qū)域茶飲品牌，做成了中國(guó)新茶飲行業(yè)的頭部玩家，甚至登陸美股成為“新茶飲美股第一股”。他開(kāi)創(chuàng)的輕乳茶大單品模式，改寫了新茶飲的行業(yè)格局，讓原葉鮮奶茶從細(xì)分品類變成了行業(yè)主流；他創(chuàng)新的超級(jí)加盟商擴(kuò)張模式，讓霸王茶姬在三年時(shí)間里完成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手十年的擴(kuò)張速度。

但與此同時(shí)，他也把新茶飲行業(yè)加盟模式的核心矛盾，放大到了極致。品牌的擴(kuò)張紅利與加盟商的生存壓力，大單品的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)品創(chuàng)新的乏力，全國(guó)化的野心與精細(xì)化管理的短板，這些矛盾在過(guò)去兩年集中爆發(fā)，讓霸王茶姬從行業(yè)的增長(zhǎng)神話，陷入了同店下滑、加盟商虧損的困局。

茶飲行業(yè)最好的五年已經(jīng)過(guò)去，33歲的張俊杰和他的霸王茶姬，又站在了新的十字路口。

從昆明小店起步

把茶飲的單店邏輯跑通

1993年，張俊杰出生于云南昆明，這片中國(guó)最大的茶葉產(chǎn)區(qū)之一的土地，不僅是普洱茶、滇紅的核心產(chǎn)地，也成了他人生逆襲的起點(diǎn)。很少有人知道，這位如今身家百億的茶飲大佬，有著堪稱“天崩開(kāi)局”的少年時(shí)代：10歲那年父母相繼離世，他被迫開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)7年的流浪生活，睡過(guò)橋洞、靠拾荒填飽肚子，18歲之前甚至不識(shí)字，人生的全部底色，是生存帶來(lái)的極致敏感與韌性。

命運(yùn)的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2010年，17歲的張俊杰被一家臺(tái)灣茶飲品牌的門店收留，從最基礎(chǔ)的洗杯店員做起，這是他與茶飲行業(yè)的第一次深度綁定。為了記住菜單和配方，他靠著拼音自學(xué)漢字，僅用3個(gè)月就能默寫出全店所有產(chǎn)品的配方；憑借著對(duì)一線運(yùn)營(yíng)的極致打磨，他在三年內(nèi)完成了從店員、店長(zhǎng)、區(qū)域督導(dǎo)到云南區(qū)域運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人的躍升，成為行業(yè)內(nèi)少有的從最底層摸爬起來(lái)的實(shí)戰(zhàn)派管理者。

2013年，20歲的張俊杰迎來(lái)了人生的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：他靠著攢下的3萬(wàn)元，以“加價(jià)1萬(wàn)元、一年后付清”的承諾，接手了一家瀕臨倒閉的奶茶加盟店。沒(méi)有外賣平臺(tái)的年代，他帶著傳單掃遍周邊所有商戶和學(xué)校，硬是把日均銷量不足30杯的冷清小店，做到了月銷8000杯，不僅賺得了人生第一桶金，也徹底摸透了茶飲單店盈利的底層邏輯。

2015年到2017年，為了拓寬商業(yè)視野，張俊杰暫別茶飲行業(yè)，加入上海一家機(jī)器人公司擔(dān)任合作部副部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)亞太區(qū)業(yè)務(wù)。這段跨界經(jīng)歷，讓他跳出了茶飲門店的運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，開(kāi)始從品牌、供應(yīng)鏈、規(guī)�；木S度思考消費(fèi)行業(yè)的本質(zhì)。

而此時(shí)的中國(guó)新茶飲市場(chǎng)，已經(jīng)呈現(xiàn)出清晰的兩極分化格局：高端市場(chǎng)，喜茶、奈雪的茶憑借芝士鮮果茶在一線城市站穩(wěn)腳跟，定價(jià)普遍在25-30元；下沉市場(chǎng)，蜜雪冰城憑借極致性價(jià)比橫掃三四線城市，定價(jià)多在10元以下；而15-20元的中端價(jià)格帶，雖有CoCo都可、一點(diǎn)點(diǎn)等品牌布局，但沒(méi)有形成清晰的差異化定位，尤其是在西南地區(qū)，幾乎沒(méi)有全國(guó)性品牌深耕。

出身云南的張俊杰，一眼看到了這個(gè)市場(chǎng)空白。他深知云南茶葉產(chǎn)區(qū)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，也堅(jiān)信中國(guó)茶飲品牌不該一味模仿西方奶茶模式，而應(yīng)該回歸中國(guó)茶的本質(zhì)，用原葉茶做基底，打造符合中國(guó)人口味的現(xiàn)代茶飲。與此同時(shí)，國(guó)風(fēng)文化正在年輕群體中興起，“東方新茶鋪”的定位，正好契合了年輕消費(fèi)者的文化自信。

2017年11月17日，24歲的張俊杰在昆明五一路開(kāi)出了第一家霸王茶姬門店。品牌名取自中國(guó)傳統(tǒng)文化經(jīng)典IP，主打新中式國(guó)風(fēng)設(shè)計(jì)，產(chǎn)品以原葉鮮奶茶為核心，定價(jià)精準(zhǔn)卡在15-20元的空白價(jià)格帶。首店開(kāi)業(yè)后，很快憑借差異化的產(chǎn)品定位和國(guó)風(fēng)設(shè)計(jì)在昆明站穩(wěn)腳跟。

第一家霸王茶姬門店 圖源：品牌官網(wǎng)

從2017年到2020年，張俊杰沒(méi)有急于全國(guó)擴(kuò)張，而是選擇在云南本土深耕，打磨單店模型，搭建供應(yīng)鏈體系，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這個(gè)階段，霸王茶姬全部采用直營(yíng)模式，從昆明逐步擴(kuò)張到云南各地州，2020年底門店數(shù)突破200家，成為云南市場(chǎng)的頭部茶飲品牌。

在這三年里，他完成了三件決定品牌未來(lái)的關(guān)鍵事：第一，和云南本地多家頭部茶企建立深度合作，定制專屬茶葉原料，搭建穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系，為后續(xù)全國(guó)擴(kuò)張打下基礎(chǔ)；第二，打磨出可復(fù)制的單店盈利模型；第三，確定了以原葉鮮奶茶為核心的產(chǎn)品方向，推出了伯牙絕弦、桂馥蘭香等核心產(chǎn)品，這些產(chǎn)品后來(lái)成為了支撐品牌狂奔的超級(jí)大單品。

這個(gè)階段的深耕，讓張俊杰對(duì)茶飲行業(yè)的本質(zhì)有了刻入骨髓的認(rèn)知。他后來(lái)在公開(kāi)演講中提到，茶飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終是效率的競(jìng)爭(zhēng)，是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，是單店模型的競(jìng)爭(zhēng)。而這些認(rèn)知，不是來(lái)自商學(xué)院的課本，而是來(lái)自他從洗杯工開(kāi)始，十年一線摸爬滾打的實(shí)戰(zhàn)積累。

或許誰(shuí)也沒(méi)有想到，這個(gè)從云南邊陲起家的茶飲品牌，會(huì)在未來(lái)五年里，改寫中國(guó)新茶飲的行業(yè)格局，也讓這位曾經(jīng)的流浪少年，站在了行業(yè)的巔峰與爭(zhēng)議的中心。

三年門店翻十多倍

大單品和超級(jí)加盟推著品牌狂奔

2021年，是霸王茶姬發(fā)展史上最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年，28歲的張俊杰做出了兩個(gè)改變品牌命運(yùn)的關(guān)鍵決策：第一，將霸王茶姬的總部從云南昆明遷到四川成都；第二，正式開(kāi)放加盟模式，啟動(dòng)全國(guó)擴(kuò)張。

昆明雖為品牌大本營(yíng)，但地處西南邊陲，交通、物流、人才、信息的輻射能力有限，很難支撐全國(guó)性擴(kuò)張。而成都作為新一線城市領(lǐng)頭羊，是中國(guó)西部的消費(fèi)中心，也是新消費(fèi)品牌的孵化高地，遷到成都，不僅可以更好地吸引全國(guó)人才，搭建更完善的供應(yīng)鏈和物流體系，還能更好地輻射全國(guó)市場(chǎng)，尤其是西南、華中、華南地區(qū)。

開(kāi)放加盟的決策，則是張俊杰面對(duì)行業(yè)白熱化競(jìng)爭(zhēng)做出的必然選擇。在此之前，霸王茶姬一直采用直營(yíng)模式，三年僅開(kāi)出200多家門店，擴(kuò)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)時(shí)蜜雪冰城門店數(shù)已突破1萬(wàn)家，古茗、茶百道也突破了3000家，喜茶、奈雪正在加速下沉。如果繼續(xù)堅(jiān)持直營(yíng)，霸王茶姬很難在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中搶到市場(chǎng)份額，開(kāi)放加盟，是快速擴(kuò)張的唯一選擇。

沒(méi)有采用茶飲行業(yè)傳統(tǒng)的加盟模式，張俊杰創(chuàng)新了一套“超級(jí)加盟商模式”，核心是吸納有資金實(shí)力、有商業(yè)資源、有連鎖門店運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的大加盟商，尤其是在當(dāng)?shù)赜猩虡I(yè)地產(chǎn)資源、有成熟連鎖品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的合作方。這些加盟商不僅能拿出數(shù)百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)的資金批量開(kāi)店，還能拿到當(dāng)?shù)睾诵纳虉?chǎng)的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，這是普通個(gè)體加盟商無(wú)法做到的。

為了推進(jìn)這套模式，張俊杰搭建了完善的加盟體系：在各個(gè)省份成立分公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐募用松陶猩�、門店運(yùn)營(yíng)、品控管理和供應(yīng)鏈配送；為加盟商提供從選址、裝修、培訓(xùn)、開(kāi)業(yè)到日常運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷活動(dòng)、品控檢查的全流程統(tǒng)一支持；同時(shí)設(shè)置了極高的加盟門檻，單店初始投資在60-80萬(wàn)元之間，遠(yuǎn)高于古茗、茶百道等品牌，精準(zhǔn)篩選出有實(shí)力的加盟商。

超級(jí)加盟商模式的效果，超出了所有人的預(yù)期。2021年，霸王茶姬門店數(shù)從200多家突破1000家，2022年底突破1200家，2023年底更是達(dá)到3511家，三年時(shí)間門店數(shù)翻了17倍，躋身中國(guó)茶飲品牌門店數(shù)前五。更關(guān)鍵的是，這些門店大多開(kāi)在核心商場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，霸王茶姬近八成的門店開(kāi)在商場(chǎng)，其中近八成位于商場(chǎng)一樓，且多在大門附近的人流核心區(qū)。這些優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，為品牌帶來(lái)了極高的單店?duì)I收，2022-2023年，很多核心城市的門店月?tīng)I(yíng)收突破50萬(wàn)元，部分標(biāo)桿門店甚至突破100萬(wàn)元，回本周期最短僅需3個(gè)半月，創(chuàng)造了新茶飲行業(yè)的加盟神話。

圖：霸王茶姬門店

支撐門店瘋狂擴(kuò)張的，是張俊杰的另一個(gè)顛覆性決策——大單品戰(zhàn)略。

2021年，張俊杰做出了一個(gè)讓行業(yè)震驚的決定：砍掉門店里幾乎所有的水果茶產(chǎn)品，聚焦原葉輕乳茶賽道，主打伯牙絕弦、桂馥蘭香、尋香山茶等少數(shù)幾款核心產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)的茶飲行業(yè)，幾乎所有頭部品牌都在押注水果茶，靠不斷上新的鮮果產(chǎn)品吸引消費(fèi)者，喜茶、奈雪更是把鮮果茶作為核心品類�？车羲�，意味著放棄了一個(gè)龐大的市場(chǎng)，很多人都不理解這個(gè)“自斷臂膀”的決定。

但張俊杰有自己的“認(rèn)知”，在他看來(lái)，水果茶供應(yīng)鏈極其復(fù)雜，水果保鮮期短、損耗率高、標(biāo)準(zhǔn)化難度大，不同季節(jié)、不同產(chǎn)地的水果口感差異極大，很難保證全國(guó)數(shù)千家門店的產(chǎn)品口感統(tǒng)一；同時(shí)，水果茶制作流程復(fù)雜，出餐速度慢，對(duì)門店員工的操作要求高，人效極低，根本無(wú)法支撐大規(guī)模的加盟擴(kuò)張。而輕乳茶的原料只有茶葉、牛奶、基底乳、糖漿四種，供應(yīng)鏈穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化難度極低，搭配自動(dòng)制茶機(jī)，出餐速度可以做到10秒/杯，人效是水果茶的3倍以上。更重要的是，輕乳茶復(fù)購(gòu)率高，用戶接受度廣，沒(méi)有明顯的季節(jié)差異，全年銷量穩(wěn)定。

大單品戰(zhàn)略的成功，超出了所有人的預(yù)期。伯牙絕弦很快成為超級(jí)大單品，峰值貢獻(xiàn)門店七成以上銷售額，2022到2024年，輕乳茶占品牌GMV的比例從79%升至91%。大單品帶來(lái)的高效運(yùn)營(yíng)，讓品牌財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)大幅增長(zhǎng)，2022年?duì)I收32.39億元，凈利潤(rùn)1.78億元，2023年?duì)I收飆升至106.23億元，凈利潤(rùn)9.41億元。

除了產(chǎn)品和模式，張俊杰在品牌營(yíng)銷上的打法，也讓行業(yè)眼前一亮。

他沒(méi)有像其他茶飲品牌一樣，靠抖音、小紅書的網(wǎng)紅探店做流量，而是選擇了分眾傳媒的樓宇電梯廣告，精準(zhǔn)觸達(dá)城市白領(lǐng)核心群體。2023-2024年，霸王茶姬每年在分眾的廣告投入都超過(guò)2億元，成為分眾在茶飲行業(yè)的第二大廣告主，僅次于瑞幸咖啡。同時(shí)，他把品牌營(yíng)銷和國(guó)風(fēng)文化深度綁定，不斷強(qiáng)化“東方新茶鋪”的品牌定位，快速提升了品牌的調(diào)性和全國(guó)影響力。

圖：霸王茶姬門店

產(chǎn)品、模式、營(yíng)銷三駕馬車的合力，讓霸王茶姬實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式的增長(zhǎng)。招股書數(shù)據(jù)顯示，2022年，霸王茶姬營(yíng)收達(dá)到32.39億元，凈利潤(rùn)1.78億元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；2023年，營(yíng)收飆升至106.23億元，同比增長(zhǎng)228%，凈利潤(rùn)達(dá)到9.41億元，同比增長(zhǎng)428%；2024年一季度，品牌GMV超過(guò)58億元，全年GMV突破200億元。這個(gè)增長(zhǎng)速度，在整個(gè)新消費(fèi)行業(yè)，都是前所未有的。

但是，為了快速搶占市場(chǎng)，霸王茶姬的門店加密速度越來(lái)越快，很多城市的核心商圈，幾百米之內(nèi)就有兩家甚至三家門店，門店之間的內(nèi)耗越來(lái)越嚴(yán)重。同時(shí)，大單品戰(zhàn)略雖然帶來(lái)了極致的效率，但是也導(dǎo)致了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的極度單一，新品創(chuàng)新能力越來(lái)越弱。更重要的是，品牌方的擴(kuò)張紅利，和加盟商的盈利需求，已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)了根本性的分歧。這些問(wèn)題，在2024年，集中爆發(fā)了出來(lái)。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)集體回落

門店和加盟商都扛不住存量競(jìng)爭(zhēng)

2024年開(kāi)始，新茶飲全面進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2023年11月到2024年11月，全國(guó)奶茶門店關(guān)閉16萬(wàn)家，行業(yè)門店總數(shù)減少1.8萬(wàn)家，開(kāi)店速度趕不上關(guān)店速度。

行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)全面打響，蜜雪冰城、古茗等推出9.9元特價(jià)產(chǎn)品，喜茶把主力價(jià)格帶降到15-19元，和霸王茶姬直接重合。2024年9月瑞幸推出輕輕茉莉，口感對(duì)標(biāo)伯牙絕弦，定價(jià)僅9.9元，一個(gè)多月銷量突破4000萬(wàn)杯，古茗、茶百道紛紛跟進(jìn)，輕乳茶賽道內(nèi)卷徹底白熱化。

行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)全面打響，蜜雪冰城、古茗等推出9.9元特價(jià)產(chǎn)品，喜茶把主力價(jià)格帶降到15-19元，和霸王茶姬直接重合。2024年9月瑞幸推出輕輕茉莉，口感對(duì)標(biāo)伯牙絕弦，定價(jià)僅9.9元，一個(gè)多月銷量突破4000萬(wàn)杯，古茗、茶百道紛紛跟進(jìn)，輕乳茶賽道內(nèi)卷徹底白熱化。

瑞幸咖啡的入局，更是給了霸王茶姬致命一擊。2024年9月，瑞幸推出輕輕茉莉系列輕乳茶，產(chǎn)品配方、口感都和伯牙絕弦高度相似，但是定價(jià)只有9.9元，不到霸王茶姬的一半。憑借瑞幸全國(guó)近2萬(wàn)家門店的渠道優(yōu)勢(shì)，輕輕茉莉系列很快風(fēng)靡全國(guó)，一個(gè)多月賣出了4000萬(wàn)杯，直接搶走了大量霸王茶姬的核心用戶。古茗、茶百道等品牌也紛紛跟進(jìn)，推出10元左右的輕乳茶產(chǎn)品，直接沖擊霸王茶姬的核心市場(chǎng)。

圖：茶百道輕乳茶

行業(yè)環(huán)境的劇變，直接導(dǎo)致了霸王茶姬同店銷售額的大幅下滑。據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》核實(shí)，2025年第三季度品牌同店GMV同比下滑27.8%，單店月均GMV從2022年第三季度的57.4萬(wàn)元，降至37.85萬(wàn)元，堂食實(shí)收約為標(biāo)價(jià)的85%，外賣實(shí)收僅60%，實(shí)際營(yíng)收比賬面GMV更低。中華網(wǎng)山東頻道援引的三季報(bào)數(shù)據(jù)也顯示，大中華區(qū)單店月均GMV同比降幅達(dá)28%，單店盈利持續(xù)惡化。

同店銷售額的斷崖式下滑，必然引爆加盟商的盈利危機(jī)。有媒體平臺(tái)接觸的加盟商普遍反饋，門店加密是最集中的痛點(diǎn)，同一商圈幾百米內(nèi)多家門店互搶客流，當(dāng)年加盟商扎堆搶商場(chǎng)點(diǎn)位，把租金抬高了20%-30%，如今扣掉高額房租，即便營(yíng)收高于不少同類品牌，依然處于虧損狀態(tài)。

霸王茶姬的盈利模式，主要來(lái)自四個(gè)方面：一是加盟商的加盟費(fèi)和保證金；二是賣給加盟商的原料差價(jià)；三是門店的流水分成；四是品牌授權(quán)費(fèi)。這種模式下，品牌方的盈利和門店數(shù)量直接掛鉤，和單店的盈利情況關(guān)聯(lián)度不高。只要門店數(shù)量在增長(zhǎng)，品牌方就能賺到錢，哪怕加盟商在虧損。2024年，霸王茶姬的門店數(shù)從3500家增長(zhǎng)到了6000家，幾乎翻了一倍，哪怕同店銷售額下滑30%，品牌方的營(yíng)收和凈利潤(rùn)依然能實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)。這就是為什么，加盟商大面積虧損，品牌方依然能實(shí)現(xiàn)20億元的凈利潤(rùn)，還能拿出12.5億元給股東分紅。

盈利模式?jīng)Q定了品牌方的核心訴求，是盡可能多地開(kāi)店，搶占市場(chǎng)份額，賺加盟費(fèi)和原料差價(jià)；而加盟商的核心訴求，是單店盈利，盡可能地提高營(yíng)收和利潤(rùn)。

當(dāng)市場(chǎng)處于增量階段的時(shí)候，這兩個(gè)訴求是統(tǒng)一的，門店越多，品牌影響力越大，單店的營(yíng)收也越高，品牌和加盟商都能賺到錢。但是當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入存量階段的時(shí)候，這兩個(gè)訴求就變成了完全對(duì)立的。

至于大單品戰(zhàn)略，雖讓霸王茶姬在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了極致的效率和快速的擴(kuò)張，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的極度單一，讓品牌的抗風(fēng)險(xiǎn)能力變得極其脆弱。一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了對(duì)標(biāo)產(chǎn)品，或者消費(fèi)者的口味發(fā)生了變化，品牌就會(huì)面臨巨大的危機(jī)。

雖然張俊杰曾經(jīng)嘗試推出“第二杯茶”項(xiàng)目，主打茶拿鐵產(chǎn)品，但是因?yàn)殇N售不達(dá)標(biāo)，最終被砍掉。2025年推出的“歸云南”系列茶拿鐵，雖然前期有一定的熱度，但是很快銷量就回落了，沒(méi)有形成新的大單品。

研發(fā)投入不足是核心原因，2023年品牌研發(fā)費(fèi)用僅4000多萬(wàn)元，占營(yíng)收比例不到0.4%，同期營(yíng)銷費(fèi)用超10億元，重營(yíng)銷輕研發(fā)的模式，讓品牌很難打造出接替伯牙絕弦的新爆款。

消費(fèi)者的反饋也很直接，有讀者提到霸王茶姬新品定價(jià)高、分量少，好喝的經(jīng)典產(chǎn)品下架，新品口感平平，還有消費(fèi)者反映產(chǎn)品咖啡因含量高，喝后容易失眠，慢慢減少點(diǎn)單頻率。部分消費(fèi)者現(xiàn)在購(gòu)買，更多是沖著品牌周邊，而非產(chǎn)品本身。

自救動(dòng)作落地效果有限

海外市場(chǎng)成唯一增長(zhǎng)亮點(diǎn)

面對(duì)困局，張俊杰在2025年啟動(dòng)了一系列的自救措施，同時(shí)推動(dòng)品牌轉(zhuǎn)向美股上市，2025年4月，霸王茶姬正式在納斯達(dá)克掛牌上市，股票代碼CHA，成為“新茶飲美股第一股”，上市首日市值突破360億元。

上市之后，張俊杰的自救動(dòng)作全面加速。

品牌調(diào)整加盟政策，下調(diào)原料采購(gòu)價(jià)格，取消固定管理費(fèi)，按流水收取17%品牌使用費(fèi)+10%推廣費(fèi)，試圖把品牌和加盟商收益綁定。同時(shí)啟動(dòng)門店回收計(jì)劃，以初始投資三至四折的價(jià)格回收北上廣深加盟店轉(zhuǎn)為直營(yíng)，2025年9月上海所有門店均轉(zhuǎn)為直營(yíng)，這項(xiàng)操作讓2025年第三季度投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流出翻倍至1.95億元。

2025年下半年品牌優(yōu)化組織架構(gòu)，降低運(yùn)營(yíng)成本。產(chǎn)品端加大研發(fā)投入，升級(jí)茶葉原料，推出茶拿鐵、特調(diào)茶飲等新品類，新品熱度大多只能維持3-7天，很快跌出銷量前十，無(wú)法改變對(duì)伯牙絕弦的依賴。

在這個(gè)過(guò)程中，張俊杰的決策，對(duì)整個(gè)行業(yè)、供應(yīng)商、職業(yè)經(jīng)理人，都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)，霸王茶姬的起落，讓整個(gè)新茶飲行業(yè)開(kāi)始反思加盟模式的本質(zhì)，之前靠門店擴(kuò)張的增長(zhǎng)邏輯，已經(jīng)難以為繼，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)，從流量的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。很多品牌開(kāi)始調(diào)整自己的加盟政策，更加注重加盟商的盈利情況，平衡品牌和加盟商的利益。

霸王茶姬的崛起，帶動(dòng)了整個(gè)茶葉供應(yīng)鏈的升級(jí)。張俊杰和云南本地的茶企深度合作，把之前用于傳統(tǒng)茶葉的滇紅、普洱、茉莉綠茶等品類，做成了標(biāo)準(zhǔn)化的茶飲原料，推動(dòng)了云南茶葉產(chǎn)業(yè)的深加工和標(biāo)準(zhǔn)化，帶動(dòng)了當(dāng)?shù)夭柁r(nóng)的收入增長(zhǎng)。同時(shí)，霸王茶姬對(duì)自動(dòng)制茶機(jī)的需求，也推動(dòng)了茶飲設(shè)備行業(yè)的自動(dòng)化升級(jí)，很多設(shè)備廠商專門為霸王茶姬定制了自動(dòng)化的制茶設(shè)備，提高了整個(gè)茶飲行業(yè)的自動(dòng)化水平。但是，隨著霸王茶姬同店銷售額的下滑，門店擴(kuò)張速度放緩，對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)量也大幅減少，很多供應(yīng)商都面臨著庫(kù)存積壓、營(yíng)收下滑的壓力，不得不調(diào)整自己的產(chǎn)能和客戶結(jié)構(gòu)。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)承壓，海外業(yè)務(wù)成為為數(shù)不多的亮點(diǎn)。數(shù)據(jù)顯示，截至2025年三季度末，霸王茶姬海外門店數(shù)量達(dá)262家，2026年3月宣布進(jìn)入韓國(guó)，成為第8個(gè)海外市場(chǎng)。2025年第三季度海外GMV突破3億元，占總GMV的3.8%，連續(xù)兩個(gè)季度同比增長(zhǎng)超75%，海外市場(chǎng)已經(jīng)成為品牌業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的重要支撐。

結(jié)語(yǔ)

2025年，張俊杰32歲。從2010年進(jìn)入茶飲行業(yè)，到現(xiàn)在已經(jīng)過(guò)去了15年。他用八年時(shí)間，把霸王茶姬從昆明的一家小店，做成了年GMV突破200億元的頭部茶飲品牌，開(kāi)創(chuàng)了輕乳茶的新賽道，改變了新茶飲的行業(yè)格局，甚至把品牌帶上了美股的資本市場(chǎng)。但是，他也面臨著創(chuàng)業(yè)以來(lái)最大的危機(jī)，同店下滑，加盟商虧損，產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，上市后股價(jià)承壓，曾經(jīng)的增長(zhǎng)神話，正在面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

他的成功，來(lái)自他從洗杯工開(kāi)始，十幾年一線摸爬滾打的實(shí)戰(zhàn)積累。他抓住了中端茶飲的市場(chǎng)空白，用原葉鮮奶茶的差異化定位，避開(kāi)了鮮果茶的紅海內(nèi)卷；他用大單品戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了極致的標(biāo)準(zhǔn)化和效率，為大規(guī)模的加盟擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)；他創(chuàng)新的超級(jí)加盟商模式，讓霸王茶姬在三年時(shí)間里，完成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手十年的擴(kuò)張速度；他對(duì)國(guó)風(fēng)文化的精準(zhǔn)把握，讓霸王茶姬在眾多茶飲品牌中，形成了清晰的品牌認(rèn)知。這些，都是他留給新茶飲行業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

他的困境，也來(lái)自于他對(duì)增長(zhǎng)路徑的過(guò)度依賴。大單品戰(zhàn)略的巨大成功，讓他陷入了路徑依賴，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性，導(dǎo)致品牌的抗風(fēng)險(xiǎn)能力越來(lái)越弱；超級(jí)加盟商模式的快速擴(kuò)張，讓他過(guò)于追求門店數(shù)量的增長(zhǎng)，忽視了加盟商的盈利需求，導(dǎo)致品牌和加盟商的利益出現(xiàn)了割裂；對(duì)營(yíng)銷和流量的過(guò)度依賴，讓他忽視了品牌的長(zhǎng)期價(jià)值建設(shè)，在行業(yè)內(nèi)卷的時(shí)候，沒(méi)有形成足夠深的護(hù)城河。這些，也是整個(gè)新消費(fèi)行業(yè)需要反思的問(wèn)題。

很多人說(shuō)，茶飲行業(yè)最好的五年已經(jīng)過(guò)去了。但是，對(duì)于中國(guó)的茶飲品牌來(lái)說(shuō)，真正的考驗(yàn)，才剛剛開(kāi)始。

中國(guó)是茶葉的故鄉(xiāng)，有著幾千年的茶文化，但是至今沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)像星巴克一樣的全球性茶飲品牌。張俊杰從創(chuàng)立霸王茶姬的第一天起，就說(shuō)要做中國(guó)的星巴克，“以東方茶，會(huì)世界友”，把中國(guó)茶賣到全球。截至2024年，霸王茶姬已經(jīng)在新加坡、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、澳大利亞、加拿大等國(guó)家，開(kāi)出了300多家海外門店，成為了出海最成功的中國(guó)新茶飲品牌之一。這或許是霸王茶姬未來(lái)最大的想象空間，也是張俊杰創(chuàng)業(yè)的初心。

對(duì)于張俊杰來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)15年，他經(jīng)歷過(guò)人生最底層的掙扎，也創(chuàng)造過(guò)前所未有的增長(zhǎng)神話。

中國(guó)新茶飲行業(yè)的下半場(chǎng)，誰(shuí)能真正回歸產(chǎn)品本質(zhì)，誰(shuí)能真正和加盟商共生共贏，誰(shuí)能真正把中國(guó)茶賣到全球，誰(shuí)才能成為最終的贏家。張俊杰和他的霸王茶姬，還有很長(zhǎng)的路要走。