出品/聯(lián)商專欄

撰文/言之

編輯/娜娜

曾幾何時(shí)，萬達(dá)商管這艘商業(yè)巨艦在風(fēng)高浪急的商海中乘風(fēng)破浪，所向披靡，創(chuàng)造了一番盛世氣象。

然而，時(shí)光荏苒，風(fēng)云變幻，萬達(dá)盛況不再，隨著肖廣瑞、王志彬、孫亞洲、張晶等一眾帶有王健林時(shí)代烙印的“老萬達(dá)”核心高管的揮手自茲去，新高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)升外引，走到了舞臺(tái)中央。這不僅是人事更迭，是企業(yè)周期更替，更是王健林時(shí)代到資本主導(dǎo)時(shí)代的交接。

擺在新領(lǐng)導(dǎo)班子眼前的這份考卷，堪稱史無前例：消費(fèi)市場(chǎng)江河日下，下沉市場(chǎng)短兵相接，存量資產(chǎn)步履蹣跚。面對(duì)此情此景，他們?cè)撊绾瘟ν炜駷�，交出一份讓董事�?huì)拍案叫絕的新答卷？

一、董事會(huì)的三重奏

接過帥印，既是榮譽(yù)更是挑戰(zhàn)。董事會(huì)遞來的不是一張簡(jiǎn)單的成績(jī)單，而是一份需要同時(shí)演奏的三重奏樂譜。第一重，短期要NOI（凈營(yíng)業(yè)收入）真金白銀，確�！氨Ｗ″X袋子”；第二重，中期要回歸經(jīng)營(yíng)“種好地”，踐行“春華秋實(shí)”的樸素道理；第三重，長(zhǎng)期要為上市溢價(jià)“鋪橋搭路”，實(shí)現(xiàn)功成名就。

這好比要求一位船長(zhǎng)，既要穩(wěn)如泰山地在暴風(fēng)雨中（消費(fèi)下行）穩(wěn)住船身（保住NOI），又要高瞻遠(yuǎn)矚地重新繪制海圖（轉(zhuǎn)向精益運(yùn)營(yíng)），還得想著讓這艘巨輪在未來某個(gè)黃金港口賣出個(gè)驚天動(dòng)地的好價(jià)錢。然而，這三重目標(biāo)有相悖之處——追求短期NOI可能殺雞取卵，損害長(zhǎng)期的資產(chǎn)價(jià)值；而大刀闊斧的長(zhǎng)期投資，又可能在當(dāng)下財(cái)報(bào)上留下觸目驚心的赤字。

因此，新高管團(tuán)隊(duì)祭出的三板斧，絕不能是花拳繡腿的表面文章，而必須是刀刀見血、刮骨療毒的基因改造手術(shù)。核心是解答一個(gè)根本問題：如何讓這艘從“大開發(fā)時(shí)代”駛來的重資產(chǎn)巨輪，成功穿越風(fēng)浪，蛻變?yōu)橐凰异`活、高效、值錢的輕資產(chǎn)航母？

二、改造三板斧

第一板斧：基因改造——“去萬達(dá)化”，告別路徑依賴

這第一斧，必須劈向舊時(shí)代的靈魂。所謂“去萬達(dá)化”，絕非數(shù)典忘祖，而是要壯士斷腕，摒棄在順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)期形成的“開發(fā)驅(qū)動(dòng)”和“規(guī)模至上”的肌肉記憶，植入“運(yùn)營(yíng)為王”和“價(jià)值至上”的新基因。

招式一：破指揮棒依賴癥，立經(jīng)營(yíng)邏輯新思想。

傳統(tǒng)KPI體系如“出租率、收繳率、遞增率”等，本是管理工具，卻因?qū)訉蛹哟a與強(qiáng)考核，異化為行動(dòng)目的，導(dǎo)致“為了出租而出租”，引入不合適品牌損害生態(tài)。

改革需釜底抽薪：將總部從“發(fā)號(hào)施令的指揮部”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤峁┡诨鹬г暮笄诓俊?a href="https://news.qq.com/rain/a/20260210A04BZ000?suid=&media_id=">。削減過程指標(biāo)，鼓勵(lì)一線團(tuán)隊(duì)圍繞“NOI可持續(xù)增長(zhǎng)”這一本質(zhì)，自主制定招商煥新、客戶服務(wù)策略。此謂“不唯上，只唯實(shí)；不唯書，只唯戰(zhàn)”。

招式二：破標(biāo)準(zhǔn)化迷信，立因地制宜新原則。

對(duì)于那529座萬達(dá)廣場(chǎng)，尤其是73個(gè)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目和NOI TOP50的“優(yōu)等生”，再也不能采用標(biāo)準(zhǔn)化打法——全國(guó)用一本經(jīng)。需推行一店一策的深度經(jīng)營(yíng)診斷。

總部專家團(tuán)隊(duì)需下沉，與項(xiàng)目總共同“望聞問切”：分析立地條件、項(xiàng)目生命周期、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，共同回答“我在哪里、去哪、怎么去”三大哲學(xué)命題。讓不同地方的萬達(dá)廣場(chǎng)，擁有截然不同的品牌組合與營(yíng)銷節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)“百花齊放，各表一枝”。

招式三：破數(shù)據(jù)孤島，立智慧賦能新體系。

將“全面數(shù)字化”從口號(hào)變?yōu)橐痪�手中的神兵利器。打通會(huì)員、客流、銷售數(shù)據(jù)，不僅能告訴商戶“你的店客流少了”，更能分析出“因?yàn)楦舯谛麻_了競(jìng)品，且你的客群在下午3點(diǎn)后活躍度下降”，并給出聯(lián)合營(yíng)銷建議。讓數(shù)據(jù)成為賦能商戶、提升消費(fèi)體驗(yàn)的源頭活水，而非躺在總部報(bào)表里的一潭死水。

第二板斧：深耕責(zé)任田——釋放最小SBU的“洪荒之力”

第二斧，要劈向僵化的管理體制，將每一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)（最小的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，SBU）從執(zhí)行指令的棋子，激活為自負(fù)盈虧、自主創(chuàng)新的“責(zé)任田主”。

招式一：賦權(quán)——讓聽得見炮火的人呼叫炮火。

“項(xiàng)目-城市-大區(qū)-總部”的四級(jí)架構(gòu)雖有所簡(jiǎn)化，但如何改變中央集權(quán)強(qiáng)管控，將權(quán)力同步下沉一線仍然是一個(gè)關(guān)鍵問題。給予項(xiàng)目總在一定預(yù)算范圍內(nèi)的品牌調(diào)整、局部改造、營(yíng)銷傳播、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的臨機(jī)專斷之權(quán)。

例如，允許他們?yōu)橐胍粋�(gè)能帶動(dòng)客流但短期租金不高的特色品牌而特事特辦，允許獨(dú)自舉辦一場(chǎng)在地文化主導(dǎo)的營(yíng)銷活動(dòng)，或?yàn)楦脑煲粋�(gè)老舊衛(wèi)生間而自主立項(xiàng)，或者為老舊項(xiàng)目出臺(tái)整體煥新計(jì)劃�？偛拷巧D(zhuǎn)為設(shè)定邊界（財(cái)務(wù)回報(bào)紅線）、提供標(biāo)準(zhǔn)（品質(zhì)底線）和評(píng)估結(jié)果（長(zhǎng)期NOI增長(zhǎng)）。

招式二：搞活——八仙過海，各顯神通。

鼓勵(lì)123個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目因地制宜地探索生存與發(fā)展之道。對(duì)NOI TOP50的優(yōu)等生，鼓勵(lì)其錦上添花，打造城市標(biāo)桿；對(duì)73個(gè)“強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)求生者”，鼓勵(lì)其劍走偏鋒，實(shí)施錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，用煙火氣粘住客群。

經(jīng)營(yíng)權(quán)利下放一線，真正去研究市場(chǎng)、研究競(jìng)品、研究經(jīng)營(yíng)；改進(jìn)考核文化，充分尊重市場(chǎng)、尊重專業(yè)、尊重人才；而不是天天搞KPI和會(huì)議PUA，天天搞考核淘汰，搞得人心惶惶。商業(yè)的核心在于實(shí)實(shí)在在的一線經(jīng)營(yíng)，不是浮在面上的考核，用一些短期KPI痛批長(zhǎng)期主義創(chuàng)新是當(dāng)前的窘境。

招式三：花錢——投資未來，而不僅僅是收割現(xiàn)在。

建立區(qū)別于年度預(yù)算的“戰(zhàn)略投資池”，專門用于支持那些短期內(nèi)影響利潤(rùn)、但長(zhǎng)期能提升資產(chǎn)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力的花錢項(xiàng)目。如城市核心項(xiàng)目的整體改造升級(jí)，停車場(chǎng)智能化改造、動(dòng)線優(yōu)化、環(huán)保節(jié)能升級(jí)等。評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)不是短期ROI，而是對(duì)客戶滿意度、品牌形象和長(zhǎng)期NOI潛力的貢獻(xiàn)。

工欲善其事，必先利其器。這是難點(diǎn)，難在投在哪里、如何投、投多少、能見到多少效果，但對(duì)于529個(gè)超大規(guī)模存量項(xiàng)目群，這有可能是未來最大的增長(zhǎng)點(diǎn)。

第三板斧：重塑聚寶盆——讓激勵(lì)之泉灌溉價(jià)值之田

第三斧，必須劈向舊有的利益格局，設(shè)計(jì)一套能吸引、留住并激發(fā)新時(shí)代人才的激勵(lì)機(jī)制，將“以人為本”從墻上的標(biāo)語，變?yōu)榭诖锏膶?shí)惠和心里的認(rèn)同。

招式一：激勵(lì)長(zhǎng)期主義——種地者得其糧。

改革“以短期租金收繳為核心”的獎(jiǎng)金模式，引入長(zhǎng)期價(jià)值分享計(jì)劃。將項(xiàng)目總的薪酬與未來3-5年其負(fù)責(zé)項(xiàng)目的NOI復(fù)合增長(zhǎng)率、客戶滿意度提升、資產(chǎn)估值變化深度捆綁。讓“種地”的人能得到糧食，真心愿意精耕細(xì)作春華秋實(shí)，而不是強(qiáng)壓考核之求殺雞取卵。

招式二：重獎(jiǎng)創(chuàng)新與服務(wù)——摘星者獲其榮。

設(shè)立公司級(jí)“星光大獎(jiǎng)”，重獎(jiǎng)那些在“一店一策”經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、客戶服務(wù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)、商戶賦能合作等方面取得卓有成效的團(tuán)隊(duì)與個(gè)人。讓善于琢磨顧客心思、助力商戶賺錢的“運(yùn)營(yíng)高手”和“服務(wù)明星”，在收入和榮譽(yù)上，不亞于甚至超過傳統(tǒng)的“招商能手”。在內(nèi)部樹立新的英雄榜樣，此乃“立木取信”。

但目前來說，去萬達(dá)化的減員恐慌，以及強(qiáng)化季度淘汰機(jī)制營(yíng)造的氛圍，從上至下，已延伸至基層和市場(chǎng)，很大程度上影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，不利于創(chuàng)新和服務(wù)工作開展。

招式三：尊重專業(yè)人才——護(hù)航者安其心。

面對(duì)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)高達(dá)48%的離職率，以及57.4%廣場(chǎng)總經(jīng)理在崗不滿一年的觸目驚心的數(shù)據(jù)，需雙管齊下。一是提供行業(yè)領(lǐng)先的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬包；二是建立清晰的職業(yè)發(fā)展與能力提升通道，讓人才看到在萬達(dá)能成長(zhǎng)為“商業(yè)運(yùn)營(yíng)專家”或“區(qū)域管理將才”的未來。穩(wěn)定軍心，方能深挖洞，廣積糧，打持久戰(zhàn)。

寫在最后

新高管團(tuán)隊(duì)的三板斧，實(shí)質(zhì)是一場(chǎng)從“管控型總部”到“賦能型平臺(tái)”的深刻變革。第一板斧（基因改造）解決的是“腦袋往哪轉(zhuǎn)”的問題；第二板斧（深耕責(zé)任田）解決的是“手腳如何動(dòng)”的問題；第三板斧（重塑聚寶盆）解決的是“人心何以聚”的問題。

然而，行百里者半九十，在高歌猛進(jìn)的同時(shí)，也必須警惕潛藏的暗礁險(xiǎn)灘：

風(fēng)險(xiǎn)一：商業(yè)經(jīng)營(yíng)的“細(xì)水長(zhǎng)流”與季度考核的“急于求成”之間的矛盾。

風(fēng)險(xiǎn)二：追求NOI預(yù)算考核的“鐵算盤”與未落地項(xiàng)目一線自主經(jīng)營(yíng)之間的矛盾。

風(fēng)險(xiǎn)三：尚未形成的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)文化與快速“去萬達(dá)化”之間水土不服的矛盾。

唯有正視這些風(fēng)險(xiǎn)，未雨綢繆，方能化險(xiǎn)為夷。只有讓珠海萬達(dá)商管這艘巨輪上的每一位船員都有清晰共同的目標(biāo)，勠力同心，掌握全新的方法，并擁有充足的動(dòng)力，在消費(fèi)與商業(yè)的雙下行周期中，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終才能完成向全球領(lǐng)先輕資產(chǎn)商業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的華麗轉(zhuǎn)身，靜待春華秋實(shí)，實(shí)現(xiàn)股東長(zhǎng)期價(jià)值的水到渠成。