出品/深氪新消費(fèi)

撰文/鄭欒

1月底，餐飲圈又有大新聞。

挪瓦咖啡完成數(shù)億元的C輪融資，由君聯(lián)資本、昇望基金、華映資本、挑戰(zhàn)者創(chuàng)投、源星資本、金沙江創(chuàng)投等多家明星投資機(jī)構(gòu)集體投資。據(jù)悉，這是過去一年中國餐飲業(yè)最大規(guī)模的一筆融資。

2024年底，挪瓦咖啡僅有1200多家門店，到2025年底，挪瓦的全球門店總數(shù)已經(jīng)超過10000家，其中開店最密集的一個(gè)月，單月開店1800家。

這樣的發(fā)展速度，恐怕也是挪瓦被資本集體看好的原因。

咖啡已經(jīng)成為一二線城市年輕人的“每日飲品”，在瑞幸、庫迪的開拓下，三四線城市乃至縣城也形成了穩(wěn)定的用戶群體。巨大的市場(chǎng)體量和可觀的市場(chǎng)潛力，不斷吸引新品牌入局。

挪瓦有什么不一樣，為什么它能從這條賽道脫穎而出？

輕資產(chǎn)

跑出一個(gè)外賣品牌

挪瓦咖啡創(chuàng)始人郭星君2013年畢業(yè)于華中科技大學(xué)。曾在輝瑞制藥和三星電子等跨國公司任職。2014年加入餓了么，從運(yùn)營經(jīng)理做到新零售部門COO。 

在餓了么工作期間，以及跟美團(tuán)交流時(shí)，郭星君發(fā)現(xiàn)咖啡在外賣領(lǐng)域成長(zhǎng)很快，當(dāng)時(shí)平臺(tái)并沒有過度扶持這個(gè)品類，甚至咖啡都沒有獨(dú)立的頻道，但它的生意每年都翻倍。

2019年，在餓了么被阿里收購一年后，郭星君離開餓了么開始創(chuàng)業(yè)。由于四位創(chuàng)始人此前都沒有線下開店的經(jīng)驗(yàn)，所以挪瓦選擇了“店中店”這一輕資產(chǎn)模式。機(jī)緣巧合之下，挪瓦在上海摸索出一套“借花獻(xiàn)佛、跑馬圈地”的商業(yè)模式。

上海有超過1萬家咖啡店，是中國咖啡文化最豐富的城市。

在一位咖啡機(jī)供應(yīng)商的幫助下，挪瓦找到了不少既有咖啡師和咖啡機(jī)，也有生產(chǎn)資質(zhì)的面包店、西餐廳等。挪瓦只需要讓他們使用供應(yīng)鏈提供的原材料
，按照挪瓦研發(fā)的配方和標(biāo)準(zhǔn)制作咖啡，再把他們拉到外賣平臺(tái)接單就可以了。

而挪瓦的團(tuán)隊(duì)本身就對(duì)外賣平臺(tái)的運(yùn)營方式非常熟悉，他們跟門店五五分成，很快就初見成效，挪瓦的這種“店中店”達(dá)到了數(shù)百家，在外賣平臺(tái)有了不錯(cuò)的銷量，公司也有著充足的現(xiàn)金流。

但很顯然，這種輕資產(chǎn)的模式非常不穩(wěn)定。對(duì)咖啡師的培訓(xùn)是很大的難點(diǎn)，出品的質(zhì)量不夠穩(wěn)定。而且，一旦合作方停止經(jīng)營，挪瓦也只能跟著關(guān)停門店。長(zhǎng)期下去，這對(duì)挪瓦的品牌成長(zhǎng)十分不利。

在后續(xù)尋找投資時(shí)，郭星君接觸的投資人也給出建議：不能放棄獨(dú)立門店。如果挪瓦只開店中店，那么他們不會(huì)考慮投資。

為了讓投資人滿意，挪瓦在線下開了十多家直營店，同時(shí)開放門店加盟，逐步放緩店中店的增長(zhǎng)速度。2021年，挪瓦玩成B輪和B+輪融資，累計(jì)金額2億元。

挪瓦不相信低價(jià)

顯然，僅僅依靠十幾家直營店帶來的影響力，挪瓦很難和庫迪、幸運(yùn)咖等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面爭(zhēng)奪加盟商。此時(shí)的挪瓦，可以說品牌實(shí)力不足，品牌形象也不清晰。

挪瓦還在當(dāng)時(shí)邀請(qǐng)彭昱暢作為代言人，但整體效果一般，門店增速遠(yuǎn)比不上庫迪。要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)中跑出來，挪瓦需要一條有特色，能加速的賽道。

挪瓦用了兩招扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。

第一招是差異化定位。

當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)上，瑞幸憑借超級(jí)爆品生椰拿鐵樹立起優(yōu)勢(shì)地位，并憑借口味層出不窮的XX拿鐵持續(xù)吸引用戶。而庫迪則依靠低價(jià)與快速開店成為瑞幸的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種“咖啡二哥”的品牌形象，與媒體鋪天蓋地的造勢(shì)，無疑為其帶來了巨大的流量。

隨著庫迪的門店開到三四線城市，越來越多的消費(fèi)者抱著嘗鮮、尋找平替或者薅羊毛的心態(tài)前去購買。

挪瓦從創(chuàng)立起就從外賣平臺(tái)售出了大量訂單，加之初期店中店成本不高，因此也推出過一段時(shí)間的低價(jià)咖啡。但眼見低價(jià)策略難以和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，郭星君和團(tuán)隊(duì)開始研究差異化的定位。

郭星君認(rèn)為：“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)不是最高級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)，最后比拼的應(yīng)該是品牌理念、品牌精神以及差異化。假設(shè)單杯定價(jià)從15塊降到9塊9，收入相當(dāng)于跌去40%左右，那這個(gè)做法會(huì)抵消掉門店數(shù)增長(zhǎng)帶來的很多增量�！�

后來經(jīng)過摸索調(diào)研，挪瓦團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)健康咖啡市場(chǎng)大有可為，且競(jìng)爭(zhēng)不多。對(duì)很多咖啡的核心消費(fèi)者來說，脂肪和糖是他們的消費(fèi)痛點(diǎn)。

于是從2023年起，挪瓦開始進(jìn)軍健康消費(fèi)賽道，先后推出控糖版生椰拿鐵、0乳糖A2拿鐵，并首創(chuàng)0脂拿鐵，力求在用戶心中塑造“好喝不怕胖”的品牌形象。這其中，要和供應(yīng)鏈做協(xié)調(diào)，研發(fā)低熱量產(chǎn)品，為了踐行“健康”的品牌理念，2024年的圣誕季，挪瓦沒有上傳統(tǒng)的圣誕限定款太妃榛果拿鐵，只因?yàn)槠錈崃渴瞧胀描F的5-6倍。

店中店撐不起健康敘事

差異化定位之外，挪瓦快速增長(zhǎng)的另一招是，重啟店中店。

既然零散的面包店、西餐廳不夠穩(wěn)定，那就尋找更穩(wěn)定的店中店渠道。挪瓦找到的合作方是美宜佳，僅和美宜佳合作的店中店，就占到了挪瓦總門店數(shù)量的近半數(shù)。

想要在一家美宜佳中增加挪瓦咖啡，甚至不需要加盟費(fèi)，僅需原料的成本費(fèi)和押金，并預(yù)留四臺(tái)設(shè)備的空間即可。若放棄經(jīng)營，所有設(shè)備均可回收，整個(gè)環(huán)節(jié)初期投入不到2萬元。

依靠這種策略，挪瓦的門店數(shù)量開始高速增長(zhǎng)。

壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至2025年11月3日，挪瓦咖啡寄生店數(shù)量達(dá)7235家，占其全國門店總數(shù)的91.9%。其中，便利店是絕對(duì)的主陣地，特別是與便利店巨頭美宜佳的合作，讓其規(guī)模顯著擴(kuò)張。截至2025年10月，美宜佳全國門店總數(shù)已突破4萬家，其中3635家嵌入了挪瓦咖啡業(yè)務(wù)，占挪瓦總門店的46.2%。

除了美宜佳，挪瓦還與紅旗連鎖、見福、每一天、華潤(rùn)蘇果等多家連鎖便利店品牌達(dá)成合作。

萬店之后，要建立起盈利能力，同時(shí)維系好健康的品牌形象，供應(yīng)鏈成為挪瓦必須要補(bǔ)齊的短板。

挪瓦咖啡在云南建立了超2000畝的咖啡種植基地，也在非洲承包產(chǎn)地，完成了從種植基地到原料工廠到倉配體系的供應(yīng)鏈建設(shè)�？Х群姹汗S在2025年正式投產(chǎn)，其自動(dòng)化規(guī)�？梢詫�(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)提升30%以上，原料成本下降約5%，人工成本降低40%；此外還在全國組建15座倉配中心，優(yōu)化了上游供應(yīng)鏈能力。

眼下，挪瓦實(shí)現(xiàn)了萬店目標(biāo)，拿到了大筆融資，勢(shì)必將在未來持續(xù)威脅庫迪乃至瑞幸的地位。但問題是，除了“健康”，挪瓦的護(hù)城河在哪里？

九成依靠店中店達(dá)成的萬店目標(biāo)，顯然不是挪瓦的護(hù)城河——往高處看，店中店的出品必然沒有正常的門店穩(wěn)定，能做的產(chǎn)品數(shù)量也很少；往低處看，只要有一個(gè)分成更少，門檻更低的咖啡品牌，挪瓦的市場(chǎng)地位也很快會(huì)受到挑戰(zhàn)。

依靠著只有4臺(tái)機(jī)器，一個(gè)非專業(yè)咖啡師的門店，既撐不起挪瓦講的關(guān)于“健康咖啡”的敘事，也撐不起挪瓦比庫迪高70%的平均客單價(jià)。

瑞幸有接近3萬家門店，庫迪有1.8萬家門店，如果扣掉店中店，挪瓦只有1000家門店。對(duì)當(dāng)下的挪瓦來說，輕資產(chǎn)已然意義不大。擴(kuò)大正規(guī)門店，完善供應(yīng)鏈，在健康之外尋找其他核心品牌價(jià)值，都是挪瓦的團(tuán)隊(duì)需要做的。

挪瓦可能不想跳出舒適圈，但資本會(huì)逼它跳出舒適圈。