出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

一邊是新茶飲行業(yè)的標志性品牌喜茶，在一年之內(nèi)關(guān)閉了超過600家門店，部分加盟店即便日銷數(shù)百杯仍難逃虧損；另一邊則是新興咖啡品牌挪瓦，在成立第六年宣布全球門店數(shù)量突破一萬家。

兩個同在飲品賽道卻處境迥異的品牌命運，勾勒出當下消費市場復(fù)雜而真實的截面。關(guān)店與擴張之間，不僅關(guān)乎企業(yè)策略的得失，更折射出消費風向的流轉(zhuǎn)、產(chǎn)業(yè)周期的更替與商業(yè)模式在現(xiàn)代市場的不同境遇。

當“高端茶飲”的故事需要重新被審視，咖啡的普及敘事則進入了新的章節(jié)。

一、一場不可避免的行業(yè)分化

當前中國的現(xiàn)制飲品市場正展現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性分化。同屬飲品賽道，新式茶飲與現(xiàn)磨咖啡卻呈現(xiàn)出截然不同的發(fā)展圖景與行業(yè)心境，其根本原因在于二者所處的市場階段已截然不同。

新式茶飲行業(yè)在經(jīng)過近十年的資本助推與規(guī)�？癖己螅讶桓鎰e了遍地黃金的增量時代，步入刺刀見紅的存量競爭階段。

全國范圍內(nèi)的奶茶門店總量已逼近市場飽和的臨界點，在有限的城市空間與消費人群面前，頭部品牌與區(qū)域品牌的競爭，早已超越了單純的產(chǎn)品比拼，演變?yōu)橐粓鲫P(guān)于門店密度、促銷力度與流量的貼身肉搏。

價格戰(zhàn)成為常態(tài)，從“第二杯半價”到長期維持的個位數(shù)價格單品，利潤空間被持續(xù)壓縮。這種高強度競爭導(dǎo)致了一個普遍困境：即便單店銷量看似可觀，但高昂的租金、人力、物料成本與激烈的營銷投入，極易侵蝕最終的盈利。

喜茶的關(guān)店調(diào)整，正是這一行業(yè)性困局的集中體現(xiàn)，它標志著整個新茶飲賽道從追求“規(guī)模與聲量”的粗放擴張期，進入了考驗“效率與留存”的精耕細作期。

反觀現(xiàn)磨咖啡賽道，則仍處在高速滲透的增量開拓期。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，中國咖啡市場整體規(guī)模年增長率維持在20%以上，展現(xiàn)出強勁的增長韌性。更為關(guān)鍵的是，市場的增長動力正從一線城市向更廣闊的下沉市場擴散。

在一二線城市，咖啡消費文化已初步建立，但仍遠未飽和；而在眾多的三四線城市乃至縣域市場，現(xiàn)磨咖啡的消費習慣尚處于普及和養(yǎng)成階段。一個常被引用的對比是，中國人均年咖啡消費量仍處于較低水平，與日本、美國等成熟市場存在數(shù)量級差距。這一差距并非增長的障礙，恰恰構(gòu)成了未來巨大的想象空間與結(jié)構(gòu)性紅利。

這種處于不同發(fā)展階段的根本差異，決定了兩個品類迥異的發(fā)展節(jié)奏與戰(zhàn)略重心。茶飲品牌們正在為上一輪擴張周期中積累的過度布局、同質(zhì)化競爭和模型失衡等問題付出代價，其核心任務(wù)轉(zhuǎn)向了優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)、提升運營效率和修復(fù)盈利能力。

而咖啡品牌們則仍在享受市場擴容帶來的增長紅利，戰(zhàn)略重心在于如何更快、更高效地跑馬圈地，教育市場，將潛在的消費需求轉(zhuǎn)化為實際的門店消費。

簡言之，當新式茶飲在存量市場中艱難地爭奪著每一寸市場份額時，現(xiàn)磨咖啡正通過渠道下沉、場景創(chuàng)新與價格普惠，不斷開拓并激活新的消費人群與消費場景。

一方的收縮調(diào)整與另一方的快速擴張，共同勾勒出中國飲品消費市場迭代升級的真實軌跡。

二、重資產(chǎn)直營與輕資產(chǎn)聯(lián)營的路徑選擇

商業(yè)模式的底層設(shè)計，在很大程度上決定了品牌的擴張邊界與抗風險能力。

喜茶與挪瓦咖啡截然不同的發(fā)展軌跡，其根源在于二者從一開始就選擇了不同的資產(chǎn)模式與擴張路徑，這直接影響了它們的規(guī)模速度、成本結(jié)構(gòu)和最終面對市場波動時的韌性。

喜茶的成功，在其發(fā)展的上半場，與它長期堅持的直營模式密不可分。這種模式通過對門店選址、裝修標準、產(chǎn)品品質(zhì)和人員服務(wù)的絕對控制，成功塑造并維護了其“高端新茶飲”的品牌形象與消費者認知，在一段時間內(nèi)建立了顯著的品牌壁壘。

然而，直營模式是典型的重資產(chǎn)運營。它意味著品牌需要承擔每家門店高昂的初始投資（租金、裝修、設(shè)備）和持續(xù)的人力、運營成本。這種模式雖然保證了品質(zhì)與調(diào)性，卻嚴重制約了擴張速度，并使企業(yè)的固定成本居高不下。

當市場從增長轉(zhuǎn)向競爭時，每一家直營門店都成為沉重的成本中心，對整體盈利構(gòu)成巨大壓力。即便在面臨增長瓶頸后開放加盟，喜茶面臨的挑戰(zhàn)也并未完全消失。其加盟擴張之路，依舊充滿挑戰(zhàn)。

與之形成鮮明對比的是，挪瓦咖啡代表的是一種輕資產(chǎn)聯(lián)營的滲透式擴張。它并未遵循傳統(tǒng)飲品品牌爭奪黃金商鋪的邏輯，而是創(chuàng)新性地將咖啡業(yè)務(wù)模塊化，植入現(xiàn)有的、擁有穩(wěn)定流量的商業(yè)業(yè)態(tài)中，如便利店、連鎖酒店、網(wǎng)吧或簡餐店。

這種店中店或合作柜臺模式，其核心在于借勢與共享 ：聯(lián)營伙伴提供現(xiàn)成的場地空間與基礎(chǔ)人力，挪瓦則輸出品牌、標準化產(chǎn)品供應(yīng)鏈、設(shè)備及至關(guān)重要的數(shù)字化運營能力（尤其是線上外賣平臺的精細化運營）。

雙方共擔風險、共享收益，這使得挪瓦能以極低的邊際成本，快速實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化布局，幾乎規(guī)避了傳統(tǒng)開店模式中最大的成本項——房租和核心人力。

這一模式得以成功運轉(zhuǎn)，更深層地依賴于咖啡產(chǎn)品與茶飲相比的天然標準化優(yōu)勢。挪瓦等品牌通過構(gòu)建高度標準化的產(chǎn)品矩陣，實際上打磨出了一套可以“即插即用”的單店盈利模型，實現(xiàn)了效率最大化。

這場模式對決的實質(zhì)，是“深度控制”與“廣度連接” 兩種商業(yè)模式的交鋒。當喜茶們?nèi)栽跒橹刭Y產(chǎn)模式下如何平衡品質(zhì)、成本與規(guī)模而苦苦探索時，以挪瓦為代表的部分咖啡品牌，已通過輕資產(chǎn)聯(lián)營和產(chǎn)品標準化，找到了在當下市場環(huán)境中更高效、更具彈性的擴張方程式。

這不僅是兩個品牌的競爭，更是不同商業(yè)模式在應(yīng)對同一消費市場時，其適應(yīng)性與效率的一次公開檢驗。

三、當“情感悅己”讓位于“功能日�！�

所有商業(yè)模式的成敗，最終都取決于是否與消費需求的變化同頻。當前飲品市場最深刻的變革，在于消費價值的重心正從“情感溢價”向“功能剛需”遷移。

新茶飲的崛起，曾精準捕捉了情感消費與“悅己”經(jīng)濟的浪潮。它通過打造“第三空間”、創(chuàng)造高顏值社交產(chǎn)品，成功將奶茶從普通飲品升維為代表生活方式的情感載體。

消費者支付溢價，購買的是品牌象征、社交體驗與即時愉悅感。然而，隨著市場成熟與消費理性回歸，當門店體驗趨同、新奇感消退而價格高企時，情感溢價的支撐便開始動搖。消費者開始審慎評估一杯高價茶飲帶來的情緒價值是否與付出匹配，高端定位面臨“價值感稀釋”的根本性質(zhì)疑。

反觀咖啡，在中國市場正經(jīng)歷一場深刻的屬性蛻變：從象征性的社交奢侈品，轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)于提神醒腦、效率提升的“日常功能品”。

這一轉(zhuǎn)變極大地拓寬了消費場景，從咖啡館延伸至辦公桌、通勤路和家庭中�？Х扰c工作、學習的強關(guān)聯(lián)，使其具備了生產(chǎn)力工具的屬性，消費動機從“想要”更多轉(zhuǎn)向“需要”。

挪瓦咖啡主打“0糖、低脂、健康”，正是順應(yīng)這一趨勢，不僅提供咖啡因，更回應(yīng)了現(xiàn)代人對健康管理、無負擔消費的復(fù)合型功能需求。

這種消費價值的遷移，導(dǎo)致了兩類飲品截然不同的消費特性：茶飲更多是情緒驅(qū)動、間歇性的“改善型消費”，而咖啡正逐漸成為習慣驅(qū)動、規(guī)律性的日常型消費。

在經(jīng)濟環(huán)境充滿不確定性、消費趨于理性的時期，前者更易被削減或降級，而后者則展現(xiàn)出更強的需求韌性。

寫在最后

當喜茶因日銷數(shù)百杯仍難盈利而收縮戰(zhàn)線時，挪瓦咖啡正以單月新增上千家的速度狂飆突進。關(guān)店與擴張，收縮與進擊，在同一市場周期內(nèi)勾勒出兩條截然相反的曲線。

市場的鐘擺不會永遠停在某一端。今日咖啡因的功能性剛需，或許明天也會面臨新鮮感的稀釋；此刻茶飲的調(diào)整陣痛，也可能是下一次創(chuàng)新的前奏。

唯一確定的是，那些能敏銳洞察消費本質(zhì)變遷，并能在產(chǎn)品創(chuàng)新、模式效率與價值承諾之間找到新平衡的品牌，才可能穿越波動，走向下一個周期。

飲品市場的競逐，從來不只是口味之爭，更是對時代消費情緒的精準應(yīng)答。