出品/港股研究社

先是阿嬤手作擺出小碗米飯，緊接著杭州牧白手作新店推出閩南芋頭咸飯；再往前推，奈雪的茶開(kāi)了首家輕食店，庫(kù)迪北京店也開(kāi)始售賣(mài)各式快餐盒飯，以及蜜雪冰城在部分城市試點(diǎn)早餐。

這些看似零散的動(dòng)作，正在指向一個(gè)被行業(yè)低估的變化：中國(guó)飲品品牌正在系統(tǒng)性地試探餐飲的“正餐腹地”。

這不是一次簡(jiǎn)單的產(chǎn)品擴(kuò)展，也不是短期的流量噱頭，而是一場(chǎng)正在發(fā)生的、帶有生存意味的餐飲業(yè)態(tài)重構(gòu)，飲品品牌不再滿(mǎn)足于“賣(mài)一杯喝的”，而是試圖進(jìn)入更高頻、更穩(wěn)定、更抗周期的餐飲剛需。

“賣(mài)飯”不是噱頭，而是餐飲業(yè)態(tài)正在發(fā)生的一次集體越界。

從奶茶到米飯：不是腦洞大開(kāi)，而是現(xiàn)實(shí)所迫

回到最本質(zhì)的問(wèn)題，這次集體越界為什么是現(xiàn)在發(fā)生？答案并不復(fù)雜。因?yàn)椴栾嬓袠I(yè)，正在集體觸碰增長(zhǎng)天花板。

過(guò)去十年，中國(guó)現(xiàn)制飲品依靠?jī)杉峦瓿筛咚贁U(kuò)張：一是快速翻新的產(chǎn)品口味，二是密集開(kāi)店帶來(lái)的規(guī)模紅利。

但到今天，情況已經(jīng)發(fā)生根本變化。

一方面，飲品賽道的增長(zhǎng)天花板正在顯現(xiàn)。據(jù)中研普華研究院預(yù)測(cè)報(bào)告顯示，2024年現(xiàn)制茶飲連鎖行業(yè)規(guī)模突破3000億元，但增速放緩至20%左右。與此同時(shí)，頭部品牌門(mén)店數(shù)雖持續(xù)增長(zhǎng)，但單店收入與同店增速普遍承壓。

新品迭代速度越來(lái)越快，但單一口味的生命周期卻越來(lái)越短，從“季度級(jí)”壓縮到“月度級(jí)”，創(chuàng)新的邊際收益持續(xù)走低。另一方面，門(mén)店密度的快速提升，正在反噬經(jīng)營(yíng)模型。核心商圈的茶飲門(mén)店，已經(jīng)進(jìn)入“百米多店”的內(nèi)卷階段，房租、人力、獲客成本持續(xù)走高，“多賣(mài)一杯”的空間被極大壓縮。

在這樣的背景下，飲品品牌面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題變得異常清晰：如果不能延長(zhǎng)消費(fèi)時(shí)間、提高進(jìn)店頻次，僅靠一杯喝的，很難支撐長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

而與飲品更偏向情緒消費(fèi)形成鮮明對(duì)比的，是米飯、早餐、簡(jiǎn)餐這類(lèi)品類(lèi)的“反周期屬性”。它們價(jià)格敏感度低、消費(fèi)頻次高、需求穩(wěn)定，尤其是早餐與正餐，本身就是每天必須被解決的問(wèn)題。

牧白手作的芋頭咸飯、蜜雪冰城的早餐試點(diǎn)，看似跨度很大，但底層邏輯高度一致：不是改變品牌定位，而是利用現(xiàn)有門(mén)店、供應(yīng)鏈和品牌心智，撬動(dòng)一個(gè)此前被浪費(fèi)的剛需時(shí)段。

對(duì)很多飲品門(mén)店來(lái)說(shuō)，上午9點(diǎn)之前、下午4點(diǎn)之前，門(mén)店早已開(kāi)著，卻缺乏有效銷(xiāo)售。這是一種被忽視的“沉沒(méi)產(chǎn)能”。當(dāng)飲品賣(mài)不動(dòng)時(shí)，向剛需要頻次，成為最理性的選擇。

因此，這并非一次天馬行空的創(chuàng)新，而是一種在增長(zhǎng)壓力下的理性擴(kuò)張。

互相跨界的背后，是品類(lèi)邊界的松動(dòng)

這次，批量嘗試跨界的不只是現(xiàn)制茶飲品牌，還有諸多快餐品牌，整個(gè)餐飲行業(yè)對(duì)“品類(lèi)定義權(quán)”出現(xiàn)了集體松動(dòng)。

過(guò)去十多年，中國(guó)餐飲高度依賴(lài)品類(lèi)敘事：你是奶茶，我是快餐；你賣(mài)咖啡，我做正餐。品類(lèi)不僅決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也決定品牌定位、選址邏輯與消費(fèi)者預(yù)期。

而現(xiàn)在，飲品品牌紛紛開(kāi)始賣(mài)飯，另一邊，中式快餐也瞄準(zhǔn)茶飲蓄謀已久。老鄉(xiāng)雞推出現(xiàn)制茶飲窗口，海底撈上新“黑黑茶”等飲品系列，鄉(xiāng)村基上線(xiàn)“玫瓏瓜氣泡水”、“清爽檸檬茶”等飲品。

快餐與正餐品牌都在不斷強(qiáng)化飲品SKU。過(guò)去清晰的品類(lèi)邊界，正在被快速打破。這一系列變化背后，原因并不復(fù)雜：消費(fèi)者的決策邏輯已經(jīng)發(fā)生改變。

在高度密集的商業(yè)環(huán)境中，消費(fèi)者并不在意一家店“本質(zhì)上是什么”，反而更關(guān)心“當(dāng)下這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，這家店能不能解決我的需求”。是茶飲、簡(jiǎn)餐還是快餐，已經(jīng)不再是第一判斷標(biāo)準(zhǔn)，場(chǎng)景優(yōu)先級(jí)正在取代品類(lèi)優(yōu)先級(jí)。

當(dāng)消費(fèi)者不再執(zhí)著于“這是不是一家奶茶店”，而更在意“順不順路、夠不夠飽、值不值”，品牌的角色認(rèn)知就發(fā)生了變化：從單一品類(lèi)供應(yīng)商，向“高頻餐飲解決方案”遷移。

在這個(gè)過(guò)程中，“順手賣(mài)飯”不再被視為越界，反而成為合理延展。一杯奶茶加一份咸飯、一杯咖啡配一個(gè)早餐組合，正在重塑消費(fèi)者對(duì)餐飲門(mén)店的使用方式。

這也是為什么我們看到，跨界并非單向發(fā)生。飲品開(kāi)始“賣(mài)飯”，正餐也在“賣(mài)喝的”，而這本質(zhì)上是在做同一件事，也就是爭(zhēng)奪餐飲場(chǎng)景的入口權(quán)。

顯然，這是一種更深層次的變化。過(guò)去，品類(lèi)是餐飲行業(yè)最重要的護(hù)城河；而現(xiàn)在，品類(lèi)正在讓位于時(shí)間、場(chǎng)景與頻次。誰(shuí)能在更多時(shí)間段被想起，誰(shuí)就更有機(jī)會(huì)留在牌桌上。

從這個(gè)角度看，飲品與正餐的互相跨界，并非混亂，而是一種新的秩序正在形成。

賣(mài)飯不會(huì)救所有人，但會(huì)重塑幸存者結(jié)構(gòu)

當(dāng)然，把“飯”加進(jìn)菜單，并不等于找到了萬(wàn)能解法。

與飲品相比，米飯和正餐背后，是完全不同的運(yùn)營(yíng)邏輯。出餐效率、后廚動(dòng)線(xiàn)、食品安全、原材料周轉(zhuǎn)、員工技能結(jié)構(gòu)，都會(huì)迅速抬高經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度。一碗飯看似簡(jiǎn)單，但它對(duì)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性和門(mén)店執(zhí)行力的要求，遠(yuǎn)高于一杯飲品。

但僅從“是否賺錢(qián)”來(lái)評(píng)判這輪跨界，依然低估了它的真正價(jià)值。站在資本市場(chǎng)的視角，飲品品牌試水米飯與正餐，意義并不在于短期能賣(mài)出多少碗飯，而是否能否改變投資者對(duì)這類(lèi)公司的估值框架。

一直以來(lái)，現(xiàn)制飲品的估值邏輯高度依賴(lài)“單一品類(lèi)+情緒消費(fèi)”。需求受天氣、季節(jié)與消費(fèi)情緒影響顯著，收入集中在下午與晚間時(shí)段，單店模型天花板清晰、周期屬性明顯。這也是為什么，即便頭部茶飲品牌規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，資本市場(chǎng)始終給予相對(duì)保守的估值區(qū)間。

而當(dāng)飲品品牌開(kāi)始系統(tǒng)性引入早餐、簡(jiǎn)餐和輕正餐，資本市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)并非“飯好不好賣(mài)”，而是單店模型是否發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。

更長(zhǎng)的有效營(yíng)業(yè)時(shí)段、更高的進(jìn)店頻次、更穩(wěn)定的消費(fèi)場(chǎng)景，意味著門(mén)店不再只依賴(lài)情緒驅(qū)動(dòng)的可選消費(fèi)，而開(kāi)始嵌入部分“類(lèi)剛需”的現(xiàn)金流屬性。

這種變化，會(huì)直接影響投資者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與增長(zhǎng)的判斷。一方面，多時(shí)段、多場(chǎng)景的收入結(jié)構(gòu)，有助于攤薄單一時(shí)段波動(dòng)帶來(lái)的不確定性；另一方面，早餐與正餐所對(duì)應(yīng)的高頻使用場(chǎng)景，也在潛在抬升單店的長(zhǎng)期收入天花板。

哪怕短期內(nèi)餐食占比不高，只要被視為“非擠占式增量”，就足以在估值模型中形成正向預(yù)期。

更深層的變化在于角色認(rèn)知。當(dāng)企業(yè)從“單一飲品供應(yīng)商”，向“多場(chǎng)景餐飲入口”遷移，其估值參照系不再只對(duì)標(biāo)純飲品公司，而開(kāi)始被放入更寬泛的餐飲與消費(fèi)服務(wù)框架中比較。

這未必能夠立刻推高PE倍數(shù)，卻有可能延長(zhǎng)資本市場(chǎng)對(duì)其成長(zhǎng)性的容忍周期，降低對(duì)短期波動(dòng)的懲罰。

也正因?yàn)槿绱�，這場(chǎng)集體跨界注定不是一場(chǎng)全民運(yùn)動(dòng)，而是一輪新的篩選機(jī)制。它不會(huì)讓所有飲品品牌變成“餐飲綜合體”，但可能讓少數(shù)具備標(biāo)準(zhǔn)化能力、成熟供應(yīng)鏈和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力的玩家，率先完成從單一品類(lèi)到多場(chǎng)景入口的躍遷，并由此打開(kāi)新的估值空間。

當(dāng)奶茶開(kāi)始賣(mài)飯，問(wèn)題已經(jīng)不再是“合不合理”，而是誰(shuí)能把這件事真正做成。賣(mài)飯未必立刻改變利潤(rùn)，卻可能悄然改變幸存者的命運(yùn)。而餐飲的新秩序，正是在這樣的試探中，緩慢成形。