出品/iBrandi品創(chuàng) 

撰文/Bale

越來越多的餐飲品牌開始押注“副牌”。

iBrandi品創(chuàng)獲悉，必勝客推出新品牌“必勝炙烤串”，首店已在上海開業(yè)，營業(yè)時(shí)間為傍晚5點(diǎn)至凌晨24點(diǎn)，主打夜宵業(yè)態(tài)。

據(jù)媒體報(bào)道，目前必勝炙烤串的人均消費(fèi)在70元左右。產(chǎn)品方面，必勝炙烤串有30余款SKU，其中，羊肉串、肥牛串、豬肉串等經(jīng)典葷串價(jià)格在6-9元之間，玉米串、土豆片等素串則為4-6元。酒水方面，涵蓋啤酒、雞尾酒和軟飲，其中啤酒與多數(shù)軟飲售價(jià)8元，雞尾酒12元，晚8點(diǎn)后，消費(fèi)者還可享受19.9元暢飲優(yōu)惠。

此外，必勝客的漢堡品牌“必勝漢堡”首店也正在圍擋中。這次的漢堡，顯然不是此前依附在披薩店的菜單中，而是獨(dú)立門店。

而在必勝客之外，呷哺呷哺日前籌備的全新牛排館也即將開業(yè)，持續(xù)加碼非火鍋業(yè)態(tài)。

更早之前，海底撈已經(jīng)通過多個(gè)副品牌，反復(fù)嘗試快餐化、地方風(fēng)味、不同價(jià)格帶的餐飲模型。日前，繼廣州首店后，海底撈的“最新副牌”——大排檔火鍋，上海首店將在黃浦區(qū)金玉蘭廣場(chǎng)正式啟幕試營業(yè)。據(jù)悉，繼廣州首店“工作日等位常態(tài)、周末放號(hào)即滿”的火爆表現(xiàn)后，海底撈大排檔火鍋將陸續(xù)在青島、武漢開啟試運(yùn)營，各門店將結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與設(shè)計(jì)的多元化創(chuàng)新。

這些動(dòng)作拼在一起，指向同一個(gè)趨勢(shì)：頭部餐飲品牌，正在從“單點(diǎn)突破”，走向“多業(yè)態(tài)并行”的全面開花階段。

過去十多年，中國餐飲行業(yè)的主線非常清晰：一個(gè)清晰的品類定位 + 一套標(biāo)準(zhǔn)化模型 + 極致規(guī)模化復(fù)制。

無論是火鍋、咖啡還是快餐，成功路徑高度相似。但今天，這條路徑正在觸及邊界。

一方面，核心品類的門店密度已經(jīng)接近天花板；另一方面，消費(fèi)者的需求不再圍繞單一場(chǎng)景展開，而是被切割成早餐、午餐、下午茶、夜宵、周末聚餐等多個(gè)時(shí)間與情境。

這正是必勝客、呷哺、海底撈們選擇“橫向展開”的關(guān)鍵背景。

必勝客向夜宵和漢堡延展，本質(zhì)上是在補(bǔ)齊“高頻剛需場(chǎng)景”，避免品牌只在周末或家庭消費(fèi)中被想起；

呷哺呷哺布局牛排，是在火鍋之外，尋找更具穩(wěn)定客單價(jià)與正餐屬性的增長支點(diǎn)；

海底撈則是更早意識(shí)到，或者更早有底氣這么做的品牌，通過副牌不斷拆解火鍋能力，試圖用不同形態(tài)覆蓋更廣闊的人群與消費(fèi)層級(jí)。

與其說這是創(chuàng)新，不如說是一種更現(xiàn)實(shí)的選擇：當(dāng)縱向增長放緩，橫向擴(kuò)張成為頭部品牌的必然選項(xiàng)。

至于為什么真正可以系統(tǒng)性布局副品牌的，幾乎清一色是行業(yè)頭部。原因也并不復(fù)雜。

第一，供應(yīng)鏈與組織能力，決定了誰“有資格試錯(cuò)”。烤串、漢堡、牛排，從消費(fèi)端看并不新鮮，但要做到穩(wěn)定出品、可規(guī)模復(fù)制，對(duì)原材料、中央廚房、冷鏈物流、門店運(yùn)營提出了極高要求。這正是中小品牌最難補(bǔ)齊的能力短板，卻是巨頭們的基本盤。

第二，主品牌流量正在成為副牌“隱形資產(chǎn)”。頭部品牌在消費(fèi)者心中已建立信任基礎(chǔ)，新副牌即便獨(dú)立運(yùn)營，也天然擁有更低的獲客成本與更高的試吃意愿。這種品牌背書，讓試錯(cuò)成本被顯著攤薄。

第三，副品牌本身，是對(duì)抗周期的一種方式。當(dāng)單一品類受周期或趨勢(shì)影響波動(dòng)時(shí)，多業(yè)態(tài)布局有助于分散風(fēng)險(xiǎn)。這不是激進(jìn)擴(kuò)張，而是一種更成熟、更資本化的經(jīng)營思路。

從這個(gè)角度看，“全面開花”并非冒進(jìn)，而是規(guī)模化餐飲進(jìn)入成熟期后的自然演進(jìn)。

當(dāng)然，必須指出的是：巨頭能開副牌，并不意味著副牌一定成功。

穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和交付能力，只解決了“開得起來”的問題，卻無法自動(dòng)轉(zhuǎn)化為“消費(fèi)者愿意持續(xù)復(fù)購”。

夜宵烤串，消費(fèi)者是否愿意為“品牌化”支付溢價(jià)？漢堡、牛排這些高度成熟的賽道，新品牌是否真的提供了不可替代的價(jià)值？副品牌是否會(huì)在內(nèi)部與主品牌爭奪資源，甚至稀釋原有心智？

這些問題，無法通過規(guī)模解決，只能交由市場(chǎng)回答。

事實(shí)上，回看過去幾年，餐飲副牌的失敗案例并不少見，哪怕是海底撈。原因也基本一致：模型成立，但品牌不成立；效率有了，但情感與記憶點(diǎn)缺失。

這也意味著，接下來真正拉開差距的，并不是誰的副牌更多，而是誰能把副牌當(dāng)作一個(gè)真正獨(dú)立的品牌來經(jīng)營，而非主品牌的“附屬產(chǎn)物”。

從海底撈到呷哺呷哺，再到必勝客，頭部餐飲品牌們正在集體邁入一個(gè)多業(yè)態(tài)并行的時(shí)代。這既是中國餐飲工業(yè)化能力成熟的結(jié)果，也是增長壓力倒逼下的理性選擇。

但可以確定的是：全面開花只是起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。

在供應(yīng)鏈、組織效率逐漸趨同的當(dāng)下，真正決定副品牌命運(yùn)的，仍然只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——消費(fèi)者是否愿意，把它納入自己的日常生活。