出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

2025年，山姆會員店在中國市場創(chuàng)下了一個令人矚目的新紀(jì)錄。截至11月中旬?dāng)?shù)據(jù)，山姆銷售額已突破1200億元，不僅提前超越去年千億總額，更毫無懸念地向1300億大關(guān)邁進(jìn)。在傳統(tǒng)商超普遍經(jīng)歷收縮與調(diào)改的寒冬里，山姆的財報可謂一枝獨秀，成為其母公司沃爾瑪在中國市場無可爭議的增長引擎。

然而，與這條陡峭攀升的業(yè)績曲線形成尖銳對比的，是一條同樣陡峭的“信任滑坡”曲線。社交媒體上，“山姆選品降級”、“背刺中產(chǎn)”的聲浪一波高過一波；黑貓投訴平臺上，相關(guān)投訴量已突破1.3萬條；曾經(jīng)被奉為圭臬的“嚴(yán)選”標(biāo)簽，正因引入好麗友、衛(wèi)龍等大眾品牌而備受質(zhì)疑。一張年費(fèi)260元、卓越會員680元的會員卡，其所承載的“稀缺性”與“品質(zhì)承諾”正遭遇前所未有的信任拷問。

一個最直觀的商業(yè)悖論擺在眼前，為何一邊是潮水般的質(zhì)疑與不滿，另一邊卻是屢創(chuàng)新高的銷售數(shù)據(jù)？ 山姆究竟做對了什么，又做錯了什么？這場由一只“低糖好麗友派”引發(fā)的輿論海嘯，究竟是中國中產(chǎn)消費(fèi)主義的矯情，還是揭示了會員制零售商業(yè)模式下深層次的增長隱患與身份認(rèn)同危機(jī)？

一、亮眼的“成績單”

首先，必須客觀承認(rèn)，山姆當(dāng)前的業(yè)績增長是多重因素共同作用的結(jié)果，具有堅實的現(xiàn)實基礎(chǔ)，并非空中樓閣。

山姆業(yè)績狂飆的核心驅(qū)動力之一，是其成功構(gòu)建并引爆的線上即時零售網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪國際總裁曾特別表揚(yáng)中國電商業(yè)務(wù)的增長，指出山姆通過新增大量前置倉和云倉，實現(xiàn)了“一小時達(dá)”的極致服務(wù)。

目前山姆前置倉總數(shù)已超過500個，其月復(fù)購率高達(dá)60%，客單價超過200元。這意味著，山姆通過密集的倉點布局，以前所未有的高頻次和高黏性切入會員的日常生活場景。

線上銷售占比預(yù)計突破50%，這不僅是渠道的遷移，更是商業(yè)模式的重塑：會員費(fèi)購買的，不再僅是周末去倉儲式大店“逛”和“囤”的體驗，更是一種嵌入日常的、確定性的高品質(zhì)商品即時獲取權(quán)。

這套由500多個前置倉編織的即時零售網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了抵擋單一門店口碑波動的強(qiáng)大緩沖帶。

另外可以看到，山姆線下門店擴(kuò)張按下“加速鍵”。2025年，山姆開啟了史上最快的開店節(jié)奏，全年新開10家門店，全國門店總數(shù)達(dá)到63家。從嘉興、合肥到中山、張家港，山姆正加速從一二線核心城市向高潛力縣域市場滲透。

每一家新店開業(yè)，都是一次集中的品牌曝光、新會員招募和銷售額的脈沖式增長。更讓人吃驚的是，其單店運(yùn)營效率驚人，沃爾瑪中國CEO朱曉靜預(yù)測，2025年銷售額超過5億美元(約合人民幣35.13億元)的山姆中國門店將從2023年的2家增至8家。

這種“開一家火一家”的規(guī)模擴(kuò)張，形成了強(qiáng)大的業(yè)績增長慣性。新店帶來的新會員，在很大程度上對沖了部分核心市場老會員的抱怨聲量。

最為珍貴的是“山姆”二字，品牌紅利仍在持續(xù)釋放。盡管面臨信任危機(jī)，但“山姆”作為一個品牌，在過去近三十年里積累的符號價值依然強(qiáng)大。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，近半數(shù)的中國消費(fèi)者因為“山姆超市知名度高”而選擇成為其會員。對于許多新進(jìn)入的城市或新崛起的中產(chǎn)家庭而言，擁有一張山姆會員卡，依然是一種“品質(zhì)生活”的入門券和身份標(biāo)識。

這種品牌認(rèn)知的建立具有滯后性和慣性，不會因幾款商品爭議而瞬間瓦解。在許多消費(fèi)者心中，山姆依然等同于“大包裝”、“高品質(zhì)”、“全球選品”的代名詞。這份沉淀的品牌資產(chǎn)，是其在輿論風(fēng)波中依然能吸引新客、維持基本盤的基石。

二、刺耳的“質(zhì)疑聲”

然而，光鮮的業(yè)績數(shù)據(jù)之下，信任的裂縫正在擴(kuò)大。質(zhì)疑并非空穴來風(fēng)，它直指山姆會員制商業(yè)模式下賴以生存的“價值差”與“信任契約”的根基。

一是“嚴(yán)選”祛魅，從稀缺獨占到大眾平替。山姆的核心競爭力，曾建立在“寬SPU、窄SKU”的極致精選模式，以及高比例、高品質(zhì)的自有品牌Member’s Mark之上。

會員支付年費(fèi)，購買的核心價值之一是“篩選服務(wù)”。山姆替他們完成了從海量商品中優(yōu)中選優(yōu)、并確保品質(zhì)的過程，節(jié)省了決策成本和試錯風(fēng)險。

然而，當(dāng)下架太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥等口碑商品，轉(zhuǎn)而用溜溜梅替代智利西梅、用含起酥油的好麗友派取代低糖蛋黃酥時，這種“嚴(yán)選”的光環(huán)便迅速褪色。

當(dāng)貨架上出現(xiàn)與普通超市無異的國民品牌，即便山姆聲稱是“獨家定制款”，消費(fèi)者感受到的卻是“特權(quán)”的稀釋和“會員費(fèi)價值”的貶損。

二是品控失守，從品質(zhì)標(biāo)桿到投訴重災(zāi)區(qū)。比選品爭議更致命的是產(chǎn)品質(zhì)量問題的頻繁曝出。從牛排實物與宣傳圖嚴(yán)重不符、瑞士卷口感下降，到堅果袋中出現(xiàn)活蟲、牛奶提前變質(zhì)，甚至出現(xiàn)“陰陽標(biāo)簽”的惡劣行為，這些事件無一不在沖擊著山姆“品質(zhì)至上”的最后防線。

當(dāng)最基本的食品安全和品質(zhì)穩(wěn)定都無法保證時，會員對于“支付溢價以獲得確定性和安全感”的信任便蕩然無存。黑貓投訴平臺上激增的投訴量，正是這種信任崩塌的量化體現(xiàn)。

三是體驗變差，從“高效無套路”到“互聯(lián)網(wǎng)算計”。山姆App的改版風(fēng)波，將這種不信任感從商品延伸至服務(wù)體驗。將生鮮食品的實拍圖改為高飽和度精修圖、被指隱藏配料表、界面變得繁瑣，這些改動被會員批評為充滿了“互聯(lián)網(wǎng)套路”和“算計”。

對于追求真實、簡單、高效的核心會員而言，這種改變背離了山姆的初心。當(dāng)會員開始需要像在其他電商平臺一樣“警惕”和“研究”時，山姆所提供的“省心”價值便大打折扣。此次改版因其濃厚的“阿里系”風(fēng)格，甚至引發(fā)了會員對山姆品牌基因可能被改變的更深層擔(dān)憂。

三、增長的“壓力閥”

那么，為何質(zhì)疑聲浪未能立即撲滅“增長之火”？這反映了山姆當(dāng)前戰(zhàn)略階段內(nèi)在的深刻矛盾與時間錯配。

商業(yè)模式存在時間差，導(dǎo)致會員費(fèi)前置與信任消耗滯后。會員制超市的商業(yè)模式本質(zhì)是“賣信任”。會員預(yù)先支付年費(fèi)，購買的是對未來一年服務(wù)與商品的預(yù)期。

當(dāng)前的亮眼銷售額，很大程度上是過去積累的信任資產(chǎn)在當(dāng)下的變現(xiàn)。而當(dāng)前爆發(fā)的質(zhì)疑，動搖的是未來的續(xù)費(fèi)意愿。

尤其是貢獻(xiàn)了60%營收、續(xù)卡率高達(dá)92%的卓越會員，他們的不滿轉(zhuǎn)化為實際流失需要時間周期。這中間存在一個關(guān)鍵的“滯后效應(yīng)”。山姆正處在一個微妙的窗口期：它在消耗過去積累的信任儲備來支撐當(dāng)下的規(guī)模擴(kuò)張。

此外，規(guī)模擴(kuò)張下要“大眾市場”還是要“核心中產(chǎn)”？這也是山姆正面臨的一個經(jīng)典的增長困境。為了支撐千億之后的持續(xù)增長和股價表現(xiàn)，它必須不斷開辟新市場、吸引新客群，下沉市場成為必然選擇。

然而，一線城市核心中產(chǎn)與下沉市場新會員的需求存在本質(zhì)差異。前者追求稀缺性、獨特性和品質(zhì)溢價，后者可能更看重品牌知名度和基礎(chǔ)性價比。引入好麗友、盼盼等國民品牌，可能是山姆為了吸引更廣泛客群，尤其是下沉市場消費(fèi)者的一種策略嘗試。

但這無疑傷害了核心會員的情感與利益，導(dǎo)致了“背刺中產(chǎn)”的輿論反噬。山姆的選品策略似乎正在從“服務(wù)于核心會員的獨特需求”向“覆蓋最廣泛人群的普遍需求”悄然變化。

當(dāng)然，供應(yīng)鏈與成本的壓力，也使山姆出現(xiàn)了本土化采購與利潤訴求下的“動作變形”。規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)績壓力也傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈端。本土化采購能有效降低成本，用本土品牌定制款替代進(jìn)口同類產(chǎn)品，在成本上可能更具優(yōu)勢。

同時，對利潤的追求也可能促使采購部門引入毛利率更高或流轉(zhuǎn)更快的大眾商品。然而，這種為優(yōu)化財務(wù)指標(biāo)而采取的“動作變形”，一旦以犧牲商品獨特性和品質(zhì)一致性為代價，便動搖了商業(yè)模式的根本。當(dāng)“山姆標(biāo)準(zhǔn)”被迫向“市場標(biāo)準(zhǔn)”妥協(xié)時，它的護(hù)城河也就開始滲水。

四、潛伏的“危機(jī)感”

前有強(qiáng)敵，后有追兵，山姆面臨的競爭壓力空前。Costco以差異化選品和奢侈品引流策略穩(wěn)步推進(jìn)；盒馬等本土對手在供應(yīng)鏈和價格上貼身纏斗；而最大的“顛覆性”挑戰(zhàn)或許來自胖東來。

胖東來的成功被指恰恰戳中了山姆此次事件的“七寸”，其通過公開商品進(jìn)價，實現(xiàn)了極致的價格透明化，從而建立了堅不可摧的信任。

在胖東來的“陽謀”對照下，山姆因信息不透明和疑似“溢價”引發(fā)的爭議被加倍放大。競爭對手的崛起，迫使山姆必須在擴(kuò)張、成本、差異化之間做出更艱難也更易出錯的權(quán)衡。

但是，山姆并非第一個遭遇此般困境的零售巨頭。中國零售業(yè)素有“千億魔咒”之說，比如永輝、大潤發(fā)在接近或達(dá)到千億規(guī)模后，均陷入增長停滯或衰退的泥潭。

魔咒的背后，是規(guī)模膨脹帶來的管理復(fù)雜性指數(shù)級增加、對市場細(xì)微變化反應(yīng)遲鈍，以及為維持增長而出現(xiàn)的戰(zhàn)略變形。山姆目前顯露的選品爭議、品控問題、體驗異化，正是需要高度警惕的“變形”信號。

真正的危機(jī)，不在于GMV、門店數(shù)量，而在于明天會員卡續(xù)卡率能否維持。會員制零售是一場關(guān)于“復(fù)購率”和“續(xù)費(fèi)率”的無限游戲，新會員的增長可以通過開店和營銷實現(xiàn)，但老會員的忠誠一旦失去，便難以挽回。當(dāng)那些每年消費(fèi)數(shù)萬元的核心會員開始認(rèn)真計算“會員稅”，并覺得“不值”時，雪崩可能就在一瞬間。

寫在最后

山姆的故事，是一面折射中國消費(fèi)市場復(fù)雜性的多棱鏡。它映照出中產(chǎn)階級在消費(fèi)升級與理性回歸之間的搖擺，映照出外資零售巨頭在本土化深耕與規(guī)模全球化之間的掙扎，更映照出在流量為王、效率至上的時代，商業(yè)世界一個古老而樸素的真理依然有效：信任，是最昂貴也最易碎的資產(chǎn)。

山姆用二十多年時間，在中國中產(chǎn)心中鑄造了一張名為“信任”的信用卡。過去幾年，它通過卓越的選品和穩(wěn)定的品質(zhì)，持續(xù)為這張卡充值。

如今，它正通過有爭議的選品調(diào)整、偶發(fā)的品控失誤和令人不安的體驗改版，從這張卡中透支提現(xiàn)。1200億的銷售額，是過去信任的兌現(xiàn)。而海量的質(zhì)疑，則是未來信任的賬單。

當(dāng)前，山姆站在一個關(guān)鍵的十字路口。它的選擇將決定，自己是能夠穿越周期、成為真正的零售百年老店，還是像許多前輩一樣，成為“千億魔咒”的下一個注腳。

路徑或許有兩條，一條是堅持回歸初心，重新聚焦核心會員的深度需求，重塑“嚴(yán)選”標(biāo)準(zhǔn)，哪怕這意味著暫時放緩擴(kuò)張的腳步；另一條是在擴(kuò)張道路上繼續(xù)狂奔，通過更精明的成本控制和更廣泛的市場覆蓋尋求增長，但這將冒著徹底“大眾化”、喪失會員制靈魂的風(fēng)險。

無論如何，對于山姆和所有會員制企業(yè)而言，答案最終都將由會員用腳投票、用續(xù)費(fèi)決定。因為在這場游戲中，信任，是會員支付的唯一貨幣，也是企業(yè)能夠持續(xù)增長的最終密碼。當(dāng)貨幣貶值時，再龐大的商業(yè)帝國，也可能只是建立在流沙之上。