出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

近日，幸運(yùn)咖宣布其全球門店數(shù)量正式突破10000家。從年初的約4600家到如今的萬店規(guī)模，這家蜜雪集團(tuán)旗下的咖啡品牌僅用了約10個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了門店數(shù)翻倍。

作為主打5-10元價(jià)格帶的現(xiàn)磨咖啡品牌，幸運(yùn)咖已成為繼瑞幸、庫迪之后第三個(gè)躋身“萬店俱樂部”的本土咖啡連鎖品牌。

一、萬店背后的極致性價(jià)比哲學(xué)

幸運(yùn)咖創(chuàng)立于2017年，但在品牌創(chuàng)立初期，由于未能準(zhǔn)確把握市場定位，一度面臨產(chǎn)品價(jià)格混亂、門店標(biāo)準(zhǔn)化程度不足等問題，導(dǎo)致發(fā)展受阻。

2020年成為品牌轉(zhuǎn)折點(diǎn)，時(shí)任蜜雪冰城總經(jīng)理的張紅甫親自推動(dòng)改革，明確 “高質(zhì)平價(jià)” 定位，主打6-8元價(jià)格帶，針對(duì)下沉市場和學(xué)生群體。

蜜雪基因的全面植入是幸運(yùn)咖快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。共享蜜雪冰城在全球38個(gè)國家的采購網(wǎng)絡(luò)，使幸運(yùn)咖核心原料成本顯著低于行業(yè)水平。

憑借規(guī)�；少弮�(yōu)勢，幸運(yùn)咖賣給加盟商的咖啡豆價(jià)格不超70元/公斤，基本上是烘焙完的成本價(jià)，這使得一杯售價(jià)僅5.9元的美式咖啡，仍能給加盟商留出較高的毛利。

2025年5月，蜜雪集團(tuán)跟巴西簽署了40億元農(nóng)產(chǎn)品采購意向大單，其中大多數(shù)是咖啡豆，進(jìn)一步在生豆端控制成本并增強(qiáng)抗價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

輕量級(jí)加盟模式是幸運(yùn)咖快速擴(kuò)張的引擎。幸運(yùn)咖采用“單店加盟不抽成”模式，總部不參與門店?duì)I業(yè)流水的分成，大幅降低了加盟商的管理成本。

對(duì)比同行，幸運(yùn)咖單店前期投入約12.7萬元，而庫迪咖啡前期投入則在22萬元起，瑞幸的加盟門檻更高。

產(chǎn)品策略上，幸運(yùn)咖精準(zhǔn)把握了年輕消費(fèi)者口味。2022年3月推出的“椰椰拿鐵”以其清爽口感和高質(zhì)平價(jià)定位，迅速成為爆款單品，截至今年10月，該產(chǎn)品累計(jì)銷售已突破1億杯，銷售額超10億元。

運(yùn)營體系的支持是萬家門店品質(zhì)一致性的保障。2024年12月，幸運(yùn)咖商學(xué)搬遷至河南溫縣新校區(qū)，建筑面積達(dá)12000平方米，可容納700人同時(shí)培訓(xùn)。截至今年10月，已累計(jì)培訓(xùn)近萬人次，由超過60名全職專業(yè)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)為學(xué)員提供全周期培訓(xùn)支持。

二、萬店光環(huán)下的盈利困境與品質(zhì)爭議

看似勢不可擋的擴(kuò)張背后，幸運(yùn)咖正面臨前所未有的盈利壓力。隨著一線城市門店數(shù)量已超千家，北京地區(qū)門店數(shù)達(dá)到100家，高租金點(diǎn)位正在不斷侵蝕加盟商的利潤空間。

幸運(yùn)咖一線城市門店日銷需穩(wěn)定在300杯左右才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，這一數(shù)字遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平�？Х刃袠I(yè)分析師指出，“咖啡店能否盈利，90%取決于點(diǎn)位”，但優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位在一二線城市早已被瑞幸、庫迪等先行者占據(jù)。

產(chǎn)品質(zhì)量與品牌認(rèn)知是幸運(yùn)咖的另一塊短板。巨量引擎發(fā)布的《2023抖音新茶飲賽道專題報(bào)告》顯示，下單茶飲的用戶中30歲以下的占比達(dá)67%。年輕人對(duì)口味的變化更敏感，多位消費(fèi)者反饋，幸運(yùn)咖的咖啡口感“淡如水”，與瑞幸、庫迪相比存在明顯差距。

這反映出幸運(yùn)咖在產(chǎn)品質(zhì)量控制上的不足，盡管幸運(yùn)咖2025年已推出多達(dá)47款新品，但除了“椰椰拿鐵”等少數(shù)爆款外，缺乏具有市場影響力的創(chuàng)新產(chǎn)品。

咖啡豆價(jià)格持續(xù)上漲也為幸運(yùn)咖的低價(jià)模式蒙上陰影。2025年10月，美國C型咖啡期貨(阿拉比卡咖啡豆)價(jià)格一度創(chuàng)下新高，近一年漲幅達(dá)118.57%。

即使有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，幸運(yùn)咖能否在原材料價(jià)格持續(xù)上漲的情況下維持當(dāng)前價(jià)格體系，仍是一個(gè)未知數(shù)。

外賣補(bǔ)貼退潮進(jìn)一步加劇了盈利壓力。2025年7月后，外賣補(bǔ)貼明顯收縮，這對(duì)依賴線上流量的咖啡品牌造成不小沖擊。

瑞幸執(zhí)行官郭謹(jǐn)一也在近期的業(yè)績會(huì)上提到，隨著外賣補(bǔ)貼退潮，瑞幸在第四季度乃至明年的同店銷售額增長指標(biāo)將面臨短期波動(dòng)與壓力。

加盟商盈利能力是萬店模型的關(guān)鍵考驗(yàn)。在一線城市，高昂的租金和人力成本使得許多幸運(yùn)咖門店難以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利。與此同時(shí)，加盟商之間的內(nèi)部競爭也在加劇，某些區(qū)域已出現(xiàn)門店密度過高導(dǎo)致的單店銷售額下滑現(xiàn)象。

品牌升級(jí)困境同樣制約著幸運(yùn)咖的發(fā)展。在消費(fèi)者認(rèn)知中，幸運(yùn)咖仍難以擺脫“廉價(jià)咖啡”的標(biāo)簽，這使其在向上滲透時(shí)遇到巨大阻力。

相比之下，瑞幸通過醬香拿鐵等爆款產(chǎn)品成功提升了品牌影響力，而幸運(yùn)咖尚未能打造出類似的高熱度產(chǎn)品。

三、價(jià)格戰(zhàn)的終局

幸運(yùn)咖的崛起正加速咖啡行業(yè)的價(jià)值分層，市場呈現(xiàn)出高端現(xiàn)磨與平價(jià)咖啡并存的“啞鈴型”結(jié)構(gòu)。在平價(jià)咖啡領(lǐng)域，幸運(yùn)咖以6-8元的價(jià)格帶成功找到了市場縫隙，甚至低于庫迪的9.9元和瑞幸的9.9元。

灼識(shí)咨詢發(fā)布的行業(yè)報(bào)告顯示，2024年中國咖啡市場整體規(guī)模近2500億元，且未來4年仍將保持近20%的年均復(fù)合增長率。隨著咖啡消費(fèi)從“社交屬性”向“日常屬性”轉(zhuǎn)變，幸運(yùn)咖瞄準(zhǔn)的正是大眾市場的日常消費(fèi)需求。

供應(yīng)鏈能力將成為平價(jià)咖啡競爭的核心。幸運(yùn)咖是行業(yè)里極少數(shù)兼具原料直采、自有烘焙基地、自建物流體系的品牌，共享蜜雪集團(tuán)五大生產(chǎn)基地與29個(gè)倉儲(chǔ)中心，形成12小時(shí)配送圈，確保原料新鮮。

相比之下，其他現(xiàn)制咖啡企業(yè)缺少蜜雪冰城這樣依托于數(shù)萬家加盟門店的規(guī)�；⿷�(yīng)鏈體系，很難和幸運(yùn)咖展開價(jià)格競賽。

行業(yè)整合加速，市場集中度不斷提升。浙商證券披露的研報(bào)顯示，按門店數(shù)計(jì)算，中國現(xiàn)磨咖啡市場，TOP5品牌市占率為21%，TOP10品牌市占率為23%。對(duì)比而言，同期現(xiàn)制茶飲市場，TOP5品牌市占率為15%，表明現(xiàn)制咖啡行業(yè)的集中度顯著高于現(xiàn)制茶飲賽道。

咖啡市場紅利正在收窄，餐寶典披露的數(shù)據(jù)顯示，2024-2025年，中國現(xiàn)制咖啡市場規(guī)模同比增速分別為18.9%和16%，相較此前幾年超30%的同比增速大幅回落。

這種市場增速的放緩意味著，幸運(yùn)咖的擴(kuò)張某種程度上是在存量市場中搶奪份額，必然面臨更激烈的抵抗。

差異化競爭成為品牌生存的關(guān)鍵。在低價(jià)競爭的同時(shí)，頭部咖啡品牌開始尋求差異化發(fā)展路徑：瑞幸憑借強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力和爆品營銷能力，接連推出了“生椰拿鐵”和“醬香拿鐵”等現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。

庫迪則加速多元化發(fā)展，試點(diǎn)“熱食便當(dāng)”“便利店啤酒”，甚至推出1平方米“極限店型”，通過高頻剛需場景(如午餐)填補(bǔ)咖啡消費(fèi)低谷。

幸運(yùn)咖面臨的挑戰(zhàn)在于，如何在保持低價(jià)的同時(shí)，構(gòu)建自己獨(dú)特的品牌護(hù)城河。

據(jù)了解，今年10月全國咖啡門店總數(shù)已突破25.4萬家，近一年新開店數(shù)量達(dá)8.9萬家，但凈增長僅為3.8萬家，這意味著，有超過5.1萬家咖啡門店在激烈的市場競爭中離場。

萬店規(guī)模后的管理挑戰(zhàn)不容忽視。隨著門店數(shù)量突破1萬家，幸運(yùn)咖需要應(yīng)對(duì)更復(fù)雜的運(yùn)營管理問題，包括品質(zhì)穩(wěn)定性、加盟商關(guān)系、區(qū)域市場差異等。

行業(yè)歷史表明，許多連鎖品牌的崩潰并非源于外部競爭，而是內(nèi)部管理失控的結(jié)果。

寫在最后

星巴克在中國市場擁有超過8000家門店，并計(jì)劃未來逐步增加到2萬家；挪瓦咖啡也在沖刺萬店目標(biāo)；京東更是攜百億元資金推出七鮮咖啡，宣布“三年萬店”的野心。

走進(jìn)任意一家幸運(yùn)咖門店，簡單的裝修、有限的座位和快速的操作流程，都與星巴克的“第三空間”形成鮮明對(duì)比。這里不賣氛圍，只賣咖啡因。

隨著萬店時(shí)代的到來，幸運(yùn)咖面臨的真正考驗(yàn)在于：當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)的紅利消退，加盟商激情降溫，它能否在一二線城市的殘酷競爭中，證明自己不只是蜜雪冰城的影子，而是能獨(dú)立行走的咖啡品牌。

咖啡市場的競爭終局不會(huì)是單一模式的全盤通吃，而是在價(jià)格與品質(zhì)、規(guī)模與盈利、擴(kuò)張與可持續(xù)中尋找動(dòng)態(tài)平衡的精細(xì)之戰(zhàn)。