出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/薇薇

近日，不少消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)盒馬APP全球購板塊上架了Burberry羊毛披肩、棉服等多款商品。

不過目前相關(guān)商品已經(jīng)下架，盒馬APP全球購板塊上暫無Burberry以及其他奢侈品牌的身影。對此盒馬相關(guān)人士表示，該板塊商品是批次商品，賣完就下架，但后續(xù)會定期更新，目前的節(jié)奏應(yīng)該會按每季度更新一次。

當(dāng)近4000元的Burberry長款風(fēng)衣與9.9元的日日鮮牛奶出現(xiàn)在同一個APP界面，當(dāng)法國巴黎直郵的奢侈品包袋與澳洲進(jìn)口牛排共享菜鳥物流鏈路，盒馬的這波跨界操作讓市場驚呼“次元壁破裂”。這個以生鮮起家的零售巨頭，在2025年“雙11”期間正式將Burberry、GUCCI、FENDI等奢侈品牌納入全球購板塊，價格區(qū)間覆蓋1000元至4500元，從服裝、箱包到配飾全面開花。

看似違和的組合背后，既不是一時興起的營銷噱頭，也不是簡單的品類擴(kuò)充，而是盒馬沖刺千億GMV目標(biāo)的戰(zhàn)略布局，更是奢侈品行業(yè)渠道變革與消費(fèi)市場重構(gòu)共同作用的必然結(jié)果。

01

千億GMV壓力下的破局

2024年底，盒馬內(nèi)部立下三年GMV（商品交易總額）突破1000億元的軍令狀。今年6月發(fā)布的2025財年（2024年4月~2025年3月）年報顯示，該財年，盒馬整體GMV超過750億元，首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA（稅息折舊及攤銷前利潤）轉(zhuǎn)正。但要完成剩余250億元的增長缺口，單純依賴生鮮業(yè)務(wù)雖能帶來穩(wěn)定客流，但低毛利、高損耗的行業(yè)特性，注定其難以成為利潤增長的核心引擎。盒馬迫切需要找到一條既能放大現(xiàn)有優(yōu)勢，又能突破增長天花板的新路徑。

1、主業(yè)調(diào)整后的資源聚焦

盒馬的跨界并非盲目擴(kuò)張，而是經(jīng)過了精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)瘦身。2025年以來，盒馬陸續(xù)關(guān)閉盒馬X會員店、暫停盒馬鄰里自提業(yè)務(wù)，將全部資源集中投向盒馬鮮生和超盒算NB兩大主力業(yè)態(tài)。這種“做減法”的調(diào)整，讓盒馬得以將供應(yīng)鏈、會員體系和流量資源集中投入高潛力業(yè)務(wù)，而奢侈品正是其選中的“增量發(fā)動機(jī)”。

2、高客單品類的戰(zhàn)略補(bǔ)位

生鮮業(yè)務(wù)的客單價天花板清晰可見，而奢侈品的高毛利特性恰好可以互補(bǔ)。數(shù)據(jù)顯示，一款3766元的Burberry牛皮水桶包，其單客貢獻(xiàn)相當(dāng)于300單生鮮訂單的總和；盒馬全球甄選系列的客單價普遍在1500元以上，是生鮮板塊的10倍有余。

更重要的是，奢侈品的引流效應(yīng)能帶動關(guān)聯(lián)消費(fèi)——不少用戶在購買Burberry圍巾時，會順手加購有機(jī)蔬菜、進(jìn)口水果等生鮮商品，這種“高客單+高頻次”的消費(fèi)組合，讓盒馬的單用戶終身價值顯著提升。據(jù)接近盒馬內(nèi)部的人士透露，其規(guī)劃顯示，全球購業(yè)務(wù)未來要占到整體GMV的一成，奢侈品無疑是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的核心抓手。

3、會員體系的價值深挖

2025年8月，盒馬與淘寶88VIP會員體系打通，接入超過5000萬的高凈值會員池，會員數(shù)實(shí)現(xiàn)倍增。這部分會員群體以都市中產(chǎn)為主，具備三大特征：有穩(wěn)定收入來源，對奢侈品有消費(fèi)意愿；注重生活品質(zhì)，同時是生鮮消費(fèi)的核心客群；信任阿里系平臺的品控與物流。

盒馬正是瞄準(zhǔn)了這一“精準(zhǔn)交集”，通過奢侈品滿足其多元化消費(fèi)需求，進(jìn)而提升會員續(xù)卡率。正如山姆的經(jīng)驗(yàn)所示，高客單奢侈品專區(qū)能讓會員續(xù)費(fèi)率提升3個百分點(diǎn)，這相當(dāng)于10萬斤進(jìn)口車?yán)遄拥囊餍Ч?/p>

02

奢侈品寒潮下的“共謀”

盒馬敢賣奢侈品，底氣不僅來自自身的流量與渠道優(yōu)勢，更來自奢侈品牌的主動“示好”。近年來全球奢侈品市場遭遇寒潮，庫存高企、增長乏力成為行業(yè)通病，傳統(tǒng)渠道已難以消化過剩產(chǎn)能，而盒馬這類會員制零售平臺，恰好成為品牌們“保面子、清庫存”的理想選擇。

1、奢侈品牌的庫存困局

以盒馬重點(diǎn)合作的Burberry為例，其2024年Q3亞太區(qū)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)150天，比LV、GUCCI多整整一個月，2025年一季度更是攀升至387天，較2020年增加70天。庫存積壓導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張，迫使品牌不得不調(diào)整渠道策略。

此前Burberry新CEO Joshua Schulman宣布放棄“高端化優(yōu)先”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而優(yōu)化批發(fā)和奧萊渠道，降低皮具售價，通過多元化渠道加速庫存周轉(zhuǎn)。但傳統(tǒng)奧萊店的大規(guī)模折扣會損傷品牌形象，代購渠道又存在正品難保障、價格混亂等問題，而盒馬這類平臺恰好提供了第三條路徑。

2、渠道合作的雙贏邏輯

盒馬與奢侈品牌的合作，構(gòu)建了一套“面子與里子兼顧”的共贏模式。對品牌而言，盒馬的全球購板塊采用“線上專屬+預(yù)售直郵”模式，避免了奢侈品與生鮮在實(shí)體店直接接觸，維持了品牌的高端格調(diào)；同時通過中檢合作提供正品保障，搭配“限量補(bǔ)貨”的饑餓營銷，既清庫存又不破壞品牌稀缺性。

對盒馬而言，奢侈品牌的入駐則實(shí)現(xiàn)了“一舉三得”：一是通過Burberry、GUCCI等頭部品牌提升平臺調(diào)性，擺脫“生鮮超市”的單一標(biāo)簽；二是借助奢侈品的品牌效應(yīng)吸引新用戶，尤其是對價格敏感但追求品質(zhì)的年輕消費(fèi)群體；三是形成差異化競爭優(yōu)勢，在山姆已布局輕奢品類的情況下，通過更豐富的奢侈品牌矩陣搶占市場份額。這種“品牌去庫存、平臺拉增長”的雙向奔赴，讓看似違和的合作變得順理成章。

3、渠道變革的行業(yè)趨勢

長期以來，奢侈品牌高度依賴直營門店渠道，但近年來消費(fèi)習(xí)慣線上化遷移、全球經(jīng)濟(jì)波動等因素，讓單一直營模式難以為繼。電商平臺、奧特萊斯等渠道憑借流量優(yōu)勢和去庫存能力，成為奢侈品牌渠道布局的重要組成部分。

山姆、Costco等會員制零售平臺率先試水后，盒馬的入局標(biāo)志著生鮮電商這一垂直領(lǐng)域也正式切入奢侈品渠道市場。中國報告大廳的數(shù)據(jù)顯示，2025年奢侈品線上消費(fèi)占比已達(dá)38%，其中跨境直郵模式增速最快，而具備全渠道觸達(dá)能力的會員制平臺，正成為增長核心引擎。

03

盒馬的跨界底氣何來？

盒馬敢于跨界奢侈品，并非孤軍奮戰(zhàn)，而是背后阿里系生態(tài)的全面賦能。從供應(yīng)鏈、物流到會員體系、品控保障，阿里的資源加持讓盒馬在奢侈品賽道的試錯成本大幅降低，也讓奢侈品牌的合作顧慮得以打消。

1、跨境供應(yīng)鏈的先天優(yōu)勢

盒馬的奢侈品業(yè)務(wù)并非從零起步，而是依托2020年推出的“盒馬跨境購”業(yè)務(wù)升級而來。該業(yè)務(wù)整合了天貓全球采購資源、菜鳥全球供應(yīng)鏈及盒馬線上線下融合運(yùn)營能力，形成了成熟的跨境零售體系。

目前盒馬全球甄選系列的奢侈品均采用“歐洲集貨直郵”模式，從法國巴黎菜鳥1號倉發(fā)貨，經(jīng)海關(guān)清關(guān)后5天內(nèi)即可送達(dá)消費(fèi)者手中，較傳統(tǒng)跨境模式配送效率提升30%以上。這種高效的供應(yīng)鏈能力，既保證了時效性，又能通過規(guī)�；少徑档统杀�，讓盒馬在價格上具備競爭力。

2、輕資產(chǎn)模式的風(fēng)險控制

盒馬采取了極為謹(jǐn)慎的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，降低跨界風(fēng)險。所有奢侈品均由境外第三方賣家通過淘寶平臺提供，盒馬僅負(fù)責(zé)推廣服務(wù)，商品咨詢、配送及售后服務(wù)均由賣家承擔(dān)。這種模式讓盒馬無需承擔(dān)庫存壓力和資金占用風(fēng)險，同時能快速迭代商品品類，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)調(diào)整品牌合作策略。對比山姆的“海外直采+保稅倉直發(fā)”模式，盒馬的輕資產(chǎn)模式更靈活，擴(kuò)張速度更快，也更符合其現(xiàn)階段“快速試錯、快速迭代”的戰(zhàn)略需求。

3、品控與會員體系的協(xié)同

奢侈品消費(fèi)的核心痛點(diǎn)是真?zhèn)螁栴}，盒馬通過與中國檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)（中檢）的合作，為所有上線奢侈品提供正品保障，有效降低了消費(fèi)者的信任成本。

同時，盒馬與淘寶88VIP的會員體系打通后，不僅獲得了5000萬高凈值會員，更實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)數(shù)據(jù)的互通。通過分析會員的生鮮消費(fèi)習(xí)慣、客單價水平，盒馬能精準(zhǔn)推送匹配的奢侈品品類，比如給購買有機(jī)母嬰產(chǎn)品的寶媽推薦Burberry媽咪包，給頻繁購買進(jìn)口食材的都市白領(lǐng)推送GUCCI配飾，這種精準(zhǔn)匹配讓奢侈品的轉(zhuǎn)化率比硬廣投放要高得多。

04

藏著新時代零售的三大生存法則

盒馬賣奢侈品的案例，看似是個例，實(shí)則折射出零售行業(yè)的深層變革。在消費(fèi)升級與市場競爭的雙重驅(qū)動下，“專業(yè)賽道”的邊界正在被打破，跨界融合成為零售企業(yè)突破增長瓶頸的重要路徑。這場跨界背后，藏著新時代零售的三大生存法則。

1、用戶價值重構(gòu)：從“品類覆蓋”到“需求滿足”

盒馬的成功在于精準(zhǔn)捕捉了中產(chǎn)群體的“一站式消費(fèi)需求”——他們既追求生鮮的新鮮品質(zhì)，也渴望奢侈品的品質(zhì)體驗(yàn)，卻不愿為品牌溢價和線下門店成本買單。盒馬通過“生鮮+奢侈品”的組合，將不同場景的消費(fèi)需求整合到一個平臺，本質(zhì)上是對用戶價值的重構(gòu)。

這種“以用戶為中心”的跨界，遠(yuǎn)比盲目擴(kuò)充品類更具生命力，也為其他零售企業(yè)提供了借鑒：未來的競爭不再是品類的競爭，而是對用戶需求的深度洞察與滿足能力的競爭。

2、生態(tài)協(xié)同賦能：跨界的底氣來自資源整合

盒馬的跨界并非空中樓閣，而是建立在阿里系供應(yīng)鏈、物流、會員體系的協(xié)同基礎(chǔ)上。沒有菜鳥的全球倉配網(wǎng)絡(luò)，奢侈品的跨境直郵難以實(shí)現(xiàn)；沒有天貓國際的品牌資源，盒馬難以快速接入Burberry等頭部品牌；沒有88VIP的會員池，奢侈品業(yè)務(wù)也難以快速起量。

這啟示我們，在跨界融合的時代，企業(yè)的核心競爭力不僅在于自身的運(yùn)營能力，更在于資源整合與生態(tài)協(xié)同的能力。只有依托強(qiáng)大的生態(tài)支撐，才能降低跨界風(fēng)險，提升成功概率。

3、供需精準(zhǔn)匹配：找到“互補(bǔ)性”而非“違和感”

盒馬與奢侈品牌的合作關(guān)鍵是找到了供需的“互補(bǔ)性”：盒馬有流量、有渠道、有會員，缺高客單品類；奢侈品牌有產(chǎn)品、有品牌力，缺庫存消化渠道。這種互補(bǔ)性讓看似違和的組合產(chǎn)生了雙贏效應(yīng)。

反之，若缺乏供需匹配的跨界，很可能陷入“雷聲大、雨點(diǎn)小”的尷尬境地。零售企業(yè)在規(guī)劃跨界時，不應(yīng)只追求話題性，而應(yīng)深入分析自身與合作方的核心訴求，找到能夠?qū)崿F(xiàn)價值互補(bǔ)的結(jié)合點(diǎn)。

寫在最后

當(dāng)Burberry的格紋圍巾遇上盒馬的有機(jī)蔬菜，當(dāng)巴黎直郵的奢侈品包袋與生鮮冷鏈共享物流鏈路，這場跨界不僅打破了零售行業(yè)的品類邊界，更重構(gòu)了奢侈品的渠道邏輯與消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。盒馬賣奢侈品，本質(zhì)上是在千億GMV目標(biāo)驅(qū)動下，對用戶需求、生態(tài)資源與市場機(jī)會的一次把握，也是奢侈品行業(yè)渠道變革的必然結(jié)果。

盡管面臨價格管控、品類擴(kuò)充、合作穩(wěn)定性等多重挑戰(zhàn)，但盒馬的嘗試為零售行業(yè)打開了新的想象空間。在消費(fèi)需求日益多元化、市場競爭日趨激烈的今天，只有打破思維定勢、整合生態(tài)資源、精準(zhǔn)匹配供需，才能在零售邊界模糊的時代站穩(wěn)腳跟。盒馬的故事還在繼續(xù)，而這場跨界背后的邏輯，或?qū)⑸羁逃绊懳磥砹闶坌袠I(yè)的發(fā)展方向。