出品/聯(lián)商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

從狂飆突進的“規(guī)模之王”，到斷臂求生的“輕資產(chǎn)典范”，萬達商管的轉(zhuǎn)型之路是中國商業(yè)地產(chǎn)從增量時代邁向存量時代的縮影。

隨著實際控制人易主、內(nèi)部管理危機浮現(xiàn)，萬達提出了“回歸經(jīng)營”的口號。然而，這條回歸之路并非坦途。縱觀其當前態(tài)勢，萬達正處在新舊模式交替、破而未立的“半途”，組織、團隊、思維與品牌的多重挑戰(zhàn)，構(gòu)成了其必須穿越的深水區(qū)。

一、組織架構(gòu)重組：形已至，神未到

萬達深知，舊有的龐大身軀已無法適應新時代的敏捷要求。其組織重組已邁出關鍵一步：形成了“銀翼投資”負責投、融、退，“珠海萬達商管”負責運營管理的兩條清晰路線。這旨在讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，實現(xiàn)資本與運營的分離。同時，運營、財務、人力三大業(yè)務體系的明確，也為未來的協(xié)同作戰(zhàn)繪制了藍圖。

然而，此次重組遠未徹底。首先，管理的“四層級”結(jié)構(gòu)在快速多變的競爭環(huán)境中顯得笨拙且效率低下，決策鏈條過長，市場反應的靈敏度必然受損。更核心的問題在于，經(jīng)營決策系統(tǒng)并未發(fā)生本質(zhì)改變。權(quán)力依然高度集中，新的架構(gòu)只是對舊系統(tǒng)的“打補丁”，而非顛覆性重塑。這意味著，驅(qū)動這艘巨輪的“操作系統(tǒng)”尚未升級，新架構(gòu)的整合力量難以在短時間內(nèi)顯現(xiàn)。

二、核心高管更替：將已點，兵未齊

人是戰(zhàn)略的執(zhí)行者。萬達在高管層面啟動了“換血”程序：COO由內(nèi)部提拔，意在保持運營的穩(wěn)定性；而CHO和CFO則尋求外部選聘，意圖引入新鮮血液和先進理念。這顯示出一種兼顧傳承與變革的謹慎姿態(tài)。

但挑戰(zhàn)在于，集團層面的核心高管團隊并未完全成型。一個穩(wěn)定、互信、擁有共同愿景的領導核心是制定清晰戰(zhàn)略的前提。目前，這種“群龍無首”或“核心未定”的狀態(tài)，導致解決萬達未來可持續(xù)經(jīng)營的根本路線和方針尚未形成。經(jīng)營管理思想仍以傳承為主——過去規(guī)�；瘮U張的“傳承”為主，真正轉(zhuǎn)向“以消費者為中心”的經(jīng)營理念，團隊的思想統(tǒng)一與能力構(gòu)建任重道遠。

三、商業(yè)回歸本質(zhì)：道已明，術(shù)未精

在戰(zhàn)略層面，萬達展現(xiàn)出“回歸經(jīng)營”的堅定決心：歷史問題被努力“清零”，發(fā)展方向從“快”轉(zhuǎn)向“穩(wěn)”，從重開發(fā)邏輯轉(zhuǎn)向穩(wěn)健的輕資產(chǎn)邏輯�？己酥笓]棒也隨之變化，核心指標從追求總租金規(guī)模轉(zhuǎn)向追求項目凈收益。這無疑是一次正確的糾偏。

然而，支撐這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理思維尚未成型。雖然提出了以服務消費者為中心的口號，但在實際操作中，如何通過精細化的運營提升單個項目的凈收益，如何平衡短期租金收入與長期品牌價值，一套系統(tǒng)性的方法論和保障體系仍顯模糊。思想的轉(zhuǎn)型遠不止于口號，它需要滲透到每一個流程、每一個決策中，目前來看，這一過程才剛剛開始。

四、考核機制演變：標已變，本未移

“肖（肖廣瑞）時代”以考核為本，用嚴苛的人事和KPI驅(qū)動管理，甚至出現(xiàn)了“以考核替代經(jīng)營”的異化現(xiàn)象。如今，萬達正試圖告別這一過去，考核邏輯轉(zhuǎn)向以凈收

益為主，兼顧出租率等運營指標。

經(jīng)營邏輯也開始出現(xiàn)積極變化：從只盯著鋪位租金單價，到開始綜合考慮品牌級次與租金的平衡；從盲目追求高出租率，到考量業(yè)態(tài)組合的合理性與可持續(xù)性。同時，開始真正關注消費者，從硬件服務延伸到會員系統(tǒng)等軟性服務。

但深層次看，考核的“老手段”基因仍在。凈收益指標雖然正確，但其分解、下達和考核的過程，是否依然帶有過去那種強壓、僵化的色彩？當面臨業(yè)績壓力時，團隊是否會為了達成凈收益數(shù)字而犧牲長期的品牌建設？考核體系的“形”變了，但其驅(qū)動業(yè)務的“神”是否完全從“管控”轉(zhuǎn)向了“賦能”，仍需觀察。

五、品牌形象危機：身已老，心未年輕

這是萬達回歸經(jīng)營之路上最嚴峻的挑戰(zhàn)之一。萬達廣場品牌正面臨“老化”與“模糊”的雙重困境。

1、品牌單一與模糊：從一線城市到四五線縣城，都頂著“萬達廣場”一個品牌。這導致品牌認知的巨大落差，消費者難以對其形成清晰、統(tǒng)一的品質(zhì)預期。一個品牌試圖覆蓋全譜系客群，最終可能誰都無法滿足。

2、品牌老化與同質(zhì)化：隨著時間推移，早期項目的物業(yè)空間和品牌組合已然陳舊。萬達引以為傲的快速復制模式，帶來了嚴重的內(nèi)容同質(zhì)化，對追求個性、體驗的年輕消費者吸引力持續(xù)下降。

3、輕資產(chǎn)擴張反噬品牌：為追求輕資產(chǎn)規(guī)模，大量在選址、體量、物業(yè)條件上不達標的項目被納入體系。這些項目的勉強開業(yè)和低能運行（如灌云、賈汪項目），甚至提前解約（如興化、姜堰項目），嚴重透支和損害了萬達廣場的品牌信譽。

六、存量物業(yè)難題：外能整，內(nèi)未解

萬達通過輕資產(chǎn)模式整合外部存量商業(yè)，展現(xiàn)了其強大的輸出管理能力，為社會存量資產(chǎn)保值增值。但令人意外的是，對于自身內(nèi)部日益老舊的老齡化商業(yè)項目（超過12年），萬達尚未拿出系統(tǒng)性的、卓有成效的解決方案。

這些項目普遍面臨建筑老化、場景陳舊、租金結(jié)構(gòu)剛性、品牌組合滯后等問題，在萬象城等強大競品的沖擊下，競爭力和營收下滑嚴重。如何對這批“功臣”項目進行有效的資產(chǎn)更新、內(nèi)容重構(gòu)和價值重塑，是萬達能否真正在存量時代立足的關鍵。目前，這方面的成功案例和清晰路徑仍顯匱乏。

寫在最后

萬達的回歸經(jīng)營之路已經(jīng)啟動，并在組織、戰(zhàn)略、考核上做出了諸多正確的調(diào)整，其“破”的勇氣可嘉。然而，在團隊融合、思維轉(zhuǎn)型、品牌煥新和存量改造等深層次問題上，“立”的成效尚不顯著。

行至中流，更需奮力。萬達正行至轉(zhuǎn)型最艱難的中流階段，新舊力量的拉扯最為激烈。前路能否暢通，取決于其能否以更大的決心推動系統(tǒng)性變革，徹底告別規(guī)模崇拜的舊時代基因，真正將“以消費者為中心”從口號變?yōu)槿谌胙旱男袆又改�。這場關乎生死存亡的跋涉，遠未到可以松懈之時。