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編譯/李言

山姆中國換帥后，沃爾瑪也將迎來新的全球CEO。

11月14日，這家全球零售巨頭突然拋出重磅消息：現(xiàn)任沃爾瑪全球CEO董明倫(Doug McMillon)將于明年年初退休，由現(xiàn)任沃爾瑪美國業(yè)務(wù)CEO約翰·弗納(John Furner)接棒。交接日期定于2026年2月1日。

董明倫自2014年執(zhí)掌沃爾瑪全球CEO以來，已在這家零售巨頭工作超過四十年。在他的帶領(lǐng)下，沃爾瑪連續(xù)12年穩(wěn)坐全球零售業(yè)頭把交椅，公司總營收累計(jì)增長超過2000億美元(約合人民幣1.42萬億)，股價(jià)累計(jì)漲幅近300%，成功經(jīng)受住了市場的重重考驗(yàn)。

這些年來，董明倫如何帶領(lǐng)沃爾瑪穿越周期、再創(chuàng)增長？而即將接棒的約翰·弗納，又為何被認(rèn)為是“理想人選”？

新任CEO約翰·弗納(左)，現(xiàn)任CEO董明倫(右)

01

從倉庫暑期工到全球CEO

董明倫1966年出生于美國田納西州孟菲斯。16歲時(shí)，他隨家人遷居至沃爾瑪總部所在地——阿肯色州本頓維爾。

1984年，正在讀高中的董明倫在沃爾瑪倉庫找到了一份暑期工，負(fù)責(zé)拆箱、揀貨和卸貨，時(shí)薪6.5美元(約合人民幣46元)。他后來回憶道：“我最初來到沃爾瑪，只是想在暑假賺點(diǎn)錢，幫自己支付學(xué)費(fèi)，當(dāng)時(shí)根本沒打算在這里待太久�！比欢�，這份他原以為只做三個(gè)月的工作，卻成為一段四十年職業(yè)傳奇的起點(diǎn)。

高中畢業(yè)后，他進(jìn)入阿肯色大學(xué)攻讀會計(jì)學(xué)并獲得學(xué)士學(xué)位，之后又赴塔爾薩大學(xué)攻讀MBA。在此期間，他已在俄克拉荷馬州的一家沃爾瑪門店擔(dān)任助理店長，積累了寶貴的門店運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。畢業(yè)后，他正式進(jìn)入沃爾瑪總部，從負(fù)責(zé)漁具的采購員起步，逐步涉獵食品、服裝、家居等多個(gè)核心品類，打下了堅(jiān)實(shí)的商品管理基礎(chǔ)。

董明倫(Doug McMillon)

此后，他進(jìn)入山姆會員商店(以下簡稱山姆)體系，從商品經(jīng)理一路晉升至高級副總裁，管轄范圍不斷擴(kuò)大，覆蓋玩具、電子產(chǎn)品及運(yùn)動用品等多個(gè)領(lǐng)域，并最終于2006年晉升為山姆美國CEO。

四年后，董明倫接替麥道克(Mike Duke)，成為沃爾瑪國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。在2009年至2013年執(zhí)掌沃爾瑪國際業(yè)務(wù)期間，沃爾瑪國際門店從覆蓋14個(gè)國家的約3300家，躍升至遍布26個(gè)國家的超過6300家。至其任期結(jié)束，國際業(yè)務(wù)已為沃爾瑪貢獻(xiàn)了約29%的總收入，成為集團(tuán)增長的重要引擎。

憑借在采購、山姆會員店及國際業(yè)務(wù)中展現(xiàn)出的全面能力與出色業(yè)績，董明倫在2014年獲得董事會一致認(rèn)可，以48歲的年紀(jì)被推上沃爾瑪全球CEO的寶座，成為創(chuàng)始人山姆·沃爾頓之后最年輕的掌舵人。

02

沃爾瑪曾站在命運(yùn)的十字路口

11年前，沃爾瑪曾站在命運(yùn)的十字路口。

當(dāng)時(shí)公司全球營收雖高達(dá)4760億美元(約合人民幣3.38萬億)，卻深陷增長瓶頸。核心的美國市場表現(xiàn)疲軟，而同店銷售額在微增與下滑間搖擺。更嚴(yán)峻的是，亞馬遜正在重新定義零售業(yè)的游戲規(guī)則。對于沃爾瑪而言，大量實(shí)體店正從優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)擔(dān)。若不及時(shí)轉(zhuǎn)向，就可能被時(shí)代拋在身后。

面對困局，董明倫的選擇是回到一線。他走進(jìn)賣場與員工直接交流，從收銀員、理貨員的聲音中聽到了改革的方向：需要更高薪酬、更穩(wěn)定的排班、更簡化的流程，以及回歸“天天低價(jià)”的承諾。

改革從最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)啟動。沃爾瑪于2015年啟動了大規(guī)模的“員工投資計(jì)劃”，通過提高基礎(chǔ)時(shí)薪、完善培訓(xùn)體系，甚至為員工支付大學(xué)學(xué)費(fèi)。這些投入很快見到成效，員工流失率明顯下降，門店服務(wù)質(zhì)量得到改善。

與此同時(shí)，一場“門店煥新”運(yùn)動悄然展開。食品區(qū)在保持價(jià)格優(yōu)勢的同時(shí)，增加了新鮮蔬果與即食商品的占比；服裝區(qū)引入李維斯等知名品牌，用生活化的場景陳列取代了傳統(tǒng)的貨架堆頭；酒類區(qū)甚至出現(xiàn)了售價(jià)85美元(約合人民幣603元)的高端葡萄酒。這些變化傳遞出明確信號：沃爾瑪要重新定義“價(jià)值”。

在電商領(lǐng)域，董明倫選擇了務(wù)實(shí)路線。他鼓勵團(tuán)隊(duì)“敢試錯、快調(diào)整”，以此推動沃爾瑪進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略性布局。2016年，公司以33億美元(約合人民幣234億)收購Jet.com電商平臺，隨后又收購了Bonobos等一批線上起家的數(shù)字品牌。盡管項(xiàng)目后續(xù)被調(diào)整，但這些探索為電商轉(zhuǎn)型積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。同年推出的Walmart+會員服務(wù)成效顯著，如今已成新的增長引擎。

更關(guān)鍵的是，沃爾瑪開始意識到自己真正的優(yōu)勢所在，即覆蓋全美90%人口、距離消費(fèi)者最近的4600家門店網(wǎng)絡(luò)。通過將這些門店改造為電商配送節(jié)點(diǎn)，沃爾瑪在配送速度和成本上快速追趕亞馬遜。

必須指出的是，自董明倫擔(dān)任沃爾瑪CEO以來，公司全球營收從2014年的約4760億美元(約合人民幣3.38萬億)增長至如今的逾6810億美元(約合人民幣4.83萬億)，增幅達(dá)43%。在他任期內(nèi)，公司股價(jià)累計(jì)上漲了312%，沃爾瑪始終穩(wěn)居《財(cái)富》500強(qiáng)榜首。

03

另一位“沃爾瑪人”接棒

回過頭看，董明倫主導(dǎo)的這場圍繞實(shí)體店升級與數(shù)字化轉(zhuǎn)型并行的戰(zhàn)略變革，本質(zhì)上是對沃爾瑪商業(yè)模式的一次深度重構(gòu)。而如今，隨著這場十年變革初見成效，沃爾瑪也迎來了新的掌舵人。

有意思的是，新任CEO約翰·弗納也是典型的“沃爾瑪人”。

約翰·弗納(John Furner)

他從小在阿肯色州長大，父親史蒂夫是沃爾瑪?shù)睦蠁T工。少年時(shí)期，弗納母親罹患癌癥。期間，沃爾瑪同事自發(fā)籌集了近4萬美元(約合人民幣28.4萬)幫助他們，山姆·沃爾頓特批他父親休假照顧家人。雖然母親最終于1989年病逝，但這段經(jīng)歷讓弗納深切感受到沃爾瑪“關(guān)心員工”的企業(yè)文化不是空談。

大學(xué)期間，弗納在本地沃爾瑪門店的園藝中心做兼職補(bǔ)貼生活費(fèi)。1996年，從阿肯色大學(xué)市場營銷專業(yè)畢業(yè)后，他正式加入沃爾瑪，一路從助理店長、地區(qū)經(jīng)理、區(qū)域運(yùn)營做到采購、部門商品經(jīng)理，并進(jìn)入總部擔(dān)任要職。

2006年，弗納加入山姆會員店，擔(dān)任季節(jié)性商品和耐用品副總裁。此后十余年，他深耕山姆體系，期間曾由時(shí)任CEO董明倫領(lǐng)導(dǎo)。2013年，他外派至深圳，負(fù)責(zé)沃爾瑪中國的商品管理與市場營銷，兩年后返美出任山姆首席商品官，并于2017年升任山姆美國CEO，任期內(nèi)帶領(lǐng)該業(yè)務(wù)連續(xù)11個(gè)季度實(shí)現(xiàn)增長。

2019年，弗納升任沃爾瑪美國總裁兼CEO。在沃爾瑪從傳統(tǒng)零售商向AI驅(qū)動型電商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，他親手推動了物流與配送網(wǎng)絡(luò)的全面升級。這套遍布全美的供應(yīng)鏈體系，如今已成為支撐公司全渠道戰(zhàn)略的核心命脈。董明倫表示：“他擁有出色的能力，足以帶領(lǐng)公司完成下一輪由AI驅(qū)動的轉(zhuǎn)型”

沃爾瑪董事長格雷格·彭納(Greg Penner)表示：“約翰·弗納是帶領(lǐng)沃爾瑪邁入下一階段增長與轉(zhuǎn)型的理想人選。他從小時(shí)工起步，在公司超過30年的職業(yè)生涯中，曾在我們所有三個(gè)業(yè)務(wù)板塊擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。從門店一線到全球戰(zhàn)略，他對我們的業(yè)務(wù)了如指掌�！�

04

沃爾瑪將走向何方？

展望未來，沃爾瑪正站在一個(gè)新的增長拐點(diǎn)上。它的基本面依然來自龐大的日常消費(fèi)需求，但真正決定其未來十年走向的，是客戶結(jié)構(gòu)的變化、全渠道生態(tài)的成型，以及AI對零售運(yùn)營體系的重塑。

首先發(fā)生轉(zhuǎn)變的是客戶結(jié)構(gòu)。沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)客群本是中低收入家庭，但近年來不斷向上拓展。2025年第二季度，年收入超過10萬美元(約合人民幣71萬)的高收入家庭已貢獻(xiàn)其銷售額的35%，成為增長新引擎。

與此同時(shí)，占銷售額過半的食品雜貨業(yè)務(wù)始終是沃爾瑪?shù)膱?jiān)實(shí)基本盤。憑借供應(yīng)鏈與規(guī)模優(yōu)勢，公司在生鮮、肉類等核心品類建立起顯著價(jià)格優(yōu)勢。在高通脹環(huán)境下，這一“價(jià)值錨點(diǎn)”正吸引著越來越多尋求優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的美國家庭。

其次是渠道與生態(tài)的變化。過去十年間，公司通過在全美數(shù)千家門店推行“線上下單、到店自提”及“ Walmart+”當(dāng)日達(dá)服務(wù)，成功將美國4600余家門店升級為覆蓋全國的“前端履約中心”。這一布局使其在與亞馬遜的競爭中形成了獨(dú)特優(yōu)勢。

盡管亞馬遜仍以40.6%的份額主導(dǎo)美國電商市場，但沃爾瑪已憑借9.4%的市占率穩(wěn)居第二。更具戰(zhàn)略意義的是，其第三方平臺Marketplace與廣告業(yè)務(wù)Walmart Connect正快速崛起。依托全渠道流量與真實(shí)的消費(fèi)場景，這些高利潤業(yè)務(wù)正推動沃爾瑪從傳統(tǒng)零售商，轉(zhuǎn)向一個(gè)由數(shù)據(jù)與生態(tài)驅(qū)動的零售平臺。

最終，決定沃爾瑪未來十年格局的變量，正指向人工智能。

過去一年，沃爾瑪明顯加快了其“AI優(yōu)先”的轉(zhuǎn)型步伐。今年10月，公司與OpenAI達(dá)成合作，推出基于ChatGPT的對話式購物功能。消費(fèi)者不再依賴關(guān)鍵詞搜索，而是通過自然語言交互，即可完成餐食規(guī)劃、商品比價(jià)乃至一鍵下單——這預(yù)示著傳統(tǒng)電商的搜索與陳列邏輯，正面臨根本性重構(gòu)。

Walmart Academy培訓(xùn)現(xiàn)場

更深遠(yuǎn)的變革發(fā)生于企業(yè)內(nèi)部。沃爾瑪已向員工開放生成式AI工具，并通過Walmart Academy(員工培訓(xùn)體系)系統(tǒng)化提升各崗位員工的AI應(yīng)用能力。同時(shí)，公司新設(shè)首席AI官等關(guān)鍵職位，推動智能補(bǔ)貨、自動化倉儲、動態(tài)預(yù)測等技術(shù)加速落地。據(jù)官方數(shù)據(jù)，AI技術(shù)已助力其時(shí)尚品類生產(chǎn)周期縮短最多18周，客服響應(yīng)效率提升40%，供應(yīng)鏈整體透明度與周轉(zhuǎn)效率也實(shí)現(xiàn)顯著躍升。

正如董明倫在《哈佛商業(yè)評論》的一次行業(yè)活動中所強(qiáng)調(diào)的：“我們每一個(gè)崗位都會以某種方式被AI改變，從整理購物車的員工，到技術(shù)人員，再到不同層級的管理者。”他進(jìn)一步指出，這場變革的關(guān)鍵并非簡單的機(jī)器替代人力，而在于如何“讓每個(gè)人都能用好新工具、創(chuàng)造新價(jià)值”。