出品/聯(lián)商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

近期，日本頭部百貨店阪急阪神百貨發(fā)表了半年報(4月至9月)，數(shù)據(jù)線顯示，集團純利潤為69億日元(約3.19億人民幣)，同比減少74.5%，一方面是阪急梅田本店改造，另一方面是面向海外游客銷售大幅下降。

據(jù)財報可知，阪急阪神百貨的拓展獲客策略，已經(jīng)從國內轉向海外富�？腿海�主要支點：一是內制數(shù)字化工具，二是自主互助人才計劃，三是活用中國寧波店(以下稱寧波阪急百貨)觸點功能。

01

百貨業(yè)績創(chuàng)造新峰值

10月31日，阪急阪神集團(H2O)發(fā)布2025年綜合報告，2024年度綜合收入1.1596萬億日元(約536.77億人民幣)，同比增長8%。營業(yè)利潤348億日元(約16.11億人民幣)，同比增長33%。主要事業(yè)板塊中，百貨事業(yè)業(yè)績?yōu)?350億日元(約293.89億人民幣)，食品事業(yè)業(yè)績?yōu)?285億日元(約198.34億人民幣)，商業(yè)設施業(yè)績?yōu)?18億日元(約14.72億人民幣)，其它項目收入為644億日元(約29.81億人民幣)。

阪急阪神百貨店的銷售額為6356億日元(約294.16億人民幣)，同比增長10.0%，營業(yè)利潤為282億日元(約13.05億人民幣)，同比增長42.7%。阪急梅田本店的銷售額為3653億日元(約169.07億人民幣)，同比增長16.3%，創(chuàng)下歷史最高峰值紀錄。整體免稅銷售額達到1298億日元(約60.06億人民幣)，增加了500億日元(約23.14億人民幣)，成為推動業(yè)績主力軍。

集團下屬的百貨店、超市等店鋪總體數(shù)量為500個，其中阪急阪神百貨合計有15個店鋪，食品超市約有230個店鋪，阪急梅田本店在日本關西地區(qū)零售領域屬于榜首的存在，排在新宿伊勢丹店之后列全國行業(yè)第二位。由于大力倡導劇場化變革、去百貨化經(jīng)營，店鋪品牌已經(jīng)超出日本市場界域、在國際消費市場擁有一流聲譽。

數(shù)源：阪急阪神 整理：潘玉明 制圖：聯(lián)商網(wǎng)

按照最新預期，到2026年3月的財年綜合收入為1.1680萬億日元(約540.5億人民幣)，同比增長0.7%。營業(yè)利潤為300億日元(約13.88億人民幣)，同比減少13.9%。免稅品銷售額預計為1100億日元(約50.89億人民幣)，同比減少15%，上半年(4月至9月)免稅品銷售額為491億日元(約22.72億人民幣)，同比減少22%。阪急梅田本店銷售額預計為3495億日元(約161.71億人民幣)，同比減少4.3%。

02

全新經(jīng)營戰(zhàn)略披露

新的成長戰(zhàn)略中，該企業(yè)的市場定位于跨域高消費客群，以消費者共感、信賴和喜愛為服務戰(zhàn)略目標，不斷推進個性化顧客需求的應對方案。主要成長戰(zhàn)略包括：一是提高客單價。二是開拓新的海外市場，同時深化關西地區(qū)客戶資源經(jīng)營。在實體店服務基礎上增加數(shù)字化營銷，延長客戶的生命價值。

所謂開拓新的海外市場，主要包括四個方面，一是面向急劇增加的海外復購顧客的聯(lián)絡和溝通。二是擴展新的富裕階層客群，包括吸引其他渠道光顧的海外客戶，不拘泥于奢侈品商品的服務營銷。三是擴大和屬地社區(qū)的共創(chuàng)活動，推進潛在消費者商業(yè)轉化率。四是利用客戶購買行為的分析，同外部數(shù)據(jù)交叉比對，加強客戶數(shù)據(jù)的商業(yè)轉化利用。

對于市場拓展的風險和機會，主要應對方針有：一是強化現(xiàn)有的國內店鋪和顧客群體的營銷。二是積極開拓海外會員的服務營銷。三是開發(fā)新的收益源泉。重點是基于信息化和數(shù)字化的顧客利用數(shù)據(jù)分析和營銷。四是加強集團基礎設備設施的改造、調整、利用，包括數(shù)字化人才培養(yǎng)和價值創(chuàng)造。五是基于資本利用成本和股價的成長性，提高經(jīng)營價值和收益。

經(jīng)營方針展開的主要措施：

第一、挖掘現(xiàn)有事業(yè)潛力。一是全面改造升級阪急梅田本店，塑造全球國際化百貨店。從2024年開始調改到2026年春天重裝開放。二是開發(fā)百貨店自持APP等數(shù)字化手段，強化識別個性化顧客能力，營造一對一服務營銷關系。三是整合食品超市相關功能。

第二、開辟海外市場營銷。阪急梅田本店新設立海外VIP專用的服務專柜，強化潛在的富裕流動客群的顧客化營銷效率，轉化來自其他渠道的流動客群。加強中國寧波阪急百貨店富�？腿旱姆�務營銷，增加其與阪急梅田本店的聯(lián)動協(xié)同活動，促進銷售業(yè)績繼續(xù)回升。繼續(xù)關注來自海外游客消費結構的變化，提高應對效率。

第三、開發(fā)新的收益源。一是食品價格、銷售領域加強健康主題的營銷和相關產(chǎn)品研發(fā)，并開始在店面進行實證。二是培養(yǎng)基于顧客利用數(shù)據(jù)挖掘的專門人才，面向B2B資源共享，建立集團統(tǒng)一的管理平臺，對各個事業(yè)渠道的顧客數(shù)據(jù)進行整體挖掘分享，提供個性化最優(yōu)商品和服務。

將吸引和篩選流動客戶，促使其轉化作為重要戰(zhàn)略項目，并且細分為了解、認同、商業(yè)化三個階段。預計到2030年，集團擁有活躍顧客群體1000萬人，營業(yè)利潤達到350至400億日元(約16.19億至18.51億人民幣)。

對比2025年海外游客的購買數(shù)據(jù)，游客購買行為對于整體業(yè)績的影響很大，而其中影響最大的是中國大陸游客，在客數(shù)增加的情況下，客單價下降顯著，是最值得聚焦的敏感客群。而中國臺灣和中國香港，則是客數(shù)、客單價都下降，應該主要歸因于匯率變化帶來的。

數(shù)源：阪急阪神 整理：潘玉明 制圖：聯(lián)商網(wǎng)

因此可以推論，阪急阪神集團將擴大高價值客戶群體列為首要的戰(zhàn)略任務，其視野范圍不局限在國內，而是擴大到海外國際富�？腿�，重點應該是中國大陸客群。

2024年12個月期間，阪急梅田本店接待海外游客數(shù)量大、轉化率高，面向海外游客銷售業(yè)績據(jù)百貨行業(yè)之首。結合未來三年的業(yè)績計劃，特別是面向海外VIP的服務營銷計劃，要從2024年度占比30%增長到2026年的35%，到2030年度將達到50%，聚焦營銷目標非常清晰，就是利用寧波阪急百貨的戰(zhàn)略地位積極聯(lián)動，聚集轉化中國大陸高消費客群。

數(shù)源：阪急阪神 整理：潘玉明 制圖：聯(lián)商網(wǎng)

寧波阪急百貨的戰(zhàn)略地位也在升級，2024年本部采取戰(zhàn)略性政策：

一是變革跨海集權管理方式，寧波店變成子公司，團隊運營權限擴大，可以相對獨立管控店鋪，更準確應對消費需求，快速調整營銷政策。

二是在2024年起到2026年，總投資87億日元(約4.145億人民幣)，持續(xù)進行調改裝修，改造賣場環(huán)境和服務設施，加上其它軟件項目投入，綜合投資約為4.3億人民幣。

三是加大業(yè)績良好的奢侈品品牌的經(jīng)營規(guī)模，設置配套的高級VIP貴賓室，加強網(wǎng)絡營銷、提高年輕富裕階層的服務質量，2024年第四季度銷售業(yè)績明顯好轉。隨著2026年完工開業(yè)的鄰近大型設施等市場環(huán)境改善，期待作為營收主體業(yè)績的進一步增長。

四是寧波阪急百貨店的會員到大阪阪急梅田本店可以享受同樣的服務接待。

五是在兩店之間，加強會員部服務員之間的互動培訓等合作項目，力爭保持機制化，定期開展互動。

在中國大陸消費持續(xù)低迷的情況下，寧波阪急百貨得益于運營機制和現(xiàn)場調改效應，業(yè)績逐漸穩(wěn)定、呈現(xiàn)回升趨勢。隨著門店在集團戰(zhàn)略地位的提升，期待成長為中國華東大區(qū)一股重要零售力量。

03

推進數(shù)字化內制應用開發(fā)

幾年前，阪急阪神集團組建數(shù)字化戰(zhàn)略小組，在《2021-2023年中期經(jīng)營計劃》中確定的完善IT數(shù)字基礎設施、提高安全維護工作已基本完成。在新的中期計劃中為了擴大應用效果，加強了與集團各部門的協(xié)作，為創(chuàng)造客戶價值提供支持。其中最重要的因素是“人才”。通過相關機構選派員工的分級、分類派遣培訓計劃，致力于融合現(xiàn)場經(jīng)驗和數(shù)字化技能，培養(yǎng)用無代碼和低代碼自行開發(fā)應用程序的人才，培育屬于本企業(yè)自己的創(chuàng)新、應用土壤，即內制化變革。

為了快速滿足客戶的多樣化需求，公司致力于IT系統(tǒng)開發(fā)和運營的內制化。這不僅是為了降低成本，而是為了利用現(xiàn)場功能需要培養(yǎng)自有員工的技能和經(jīng)驗，實現(xiàn)符合業(yè)務特點的數(shù)字化，從而強化“業(yè)務系統(tǒng)開發(fā)的民主化，為客戶提供快速、優(yōu)質的服務。

此前是依靠外委IT工程師加工模式，現(xiàn)在是要推進現(xiàn)場負責人親自策劃構建、修正升級的“業(yè)務開發(fā)民主化”工程。要建立無需編程專業(yè)知識也可以開發(fā)應用技術工具、提升工作效率的環(huán)境，提高員工將開發(fā)應用數(shù)字技術視為“自己的本份”、自主掌握IT技能的信心。由此降低系統(tǒng)開發(fā)成本，縮短磨合周期，實現(xiàn)構建符合業(yè)務特性的系統(tǒng)的目標。

實際上，到2025年度第一季度為止，已經(jīng)完成63個應用程序內制化工程，包括內部申請流程、移動銷售的相關APP應用程序等，而且在多個領域部署了生成式AI，比如內部查詢、創(chuàng)建文檔、高級數(shù)據(jù)分析等。為了在全公司推廣使用生成式AI，還定期舉辦學習會和信息交流會，提高應用普及率。

在保管客戶的重要個人信息方面，建立支撐信任的安全保障體系，可以通過AI的異常檢測系統(tǒng)早期發(fā)現(xiàn)微小的風險。此外，還致力于提升員工的安全操作意識，通過定期培訓和針對性攻擊電子郵件培訓，加強預防風險和快速響應能力，塑造一個安全的數(shù)字化系統(tǒng)環(huán)境，讓各類客戶放心使用。

2025年10月至12日期間，在阪急梅田本店一層，開設一處虛擬形象接待試驗窗口，用55英寸顯示器遠程瀏覽店鋪，基本結構是利用AI后臺技術，瀏覽介紹店鋪信息，通過文字顯示約100種語言，保持無斷點熱情好客的便利服務形象，主要目的是面對日益增加的國際訪日游客多語言環(huán)境，實現(xiàn)通用的接待服務的標準化工具，同時，也是探索和普及AI應用場景。

今后三年的重點課題，一是改進業(yè)務持續(xù)發(fā)展計劃，二是加快流程的自動化進程，三是加強供應鏈安全保護，四是新的技術引入過程的風險評估。

04

阪急本店調改旨在強化國際化

2024年到2026年，阪急阪神集團主要投資為950億日元(約43.96億人民幣)，包括成長性投資和現(xiàn)有調改投資。市場非常關注阪急梅田本店改造動態(tài)，前期計劃投資103億日元(約4.77億人民幣)，合計投資約在120億日元(約5.55億人民幣)上下。

2024年度數(shù)據(jù)顯示，百貨店事業(yè)的大品類業(yè)績結構有新的變化，衣料類(含男裝、女裝、童裝、其它衣料品)和配飾類同比下降，飲食和其它項目同比增長。

數(shù)源：阪急阪神 整理：潘玉明 制圖：聯(lián)商網(wǎng)

阪急梅田本店營業(yè)面積為9.8萬m²，本期跨年度調改是2012年全面改造以后的最大規(guī)模行動，覆蓋商品組合升級、服務數(shù)字化、環(huán)境更尊貴全方位，目標是持續(xù)強化國際百貨店品牌形象。

截止到2025年10月，部分調改項目亮相，對應海外高端客群VIP的商品政策升級是一大支柱，擴充了一、二層奢侈品牌的旗艦店和高端珠寶專柜，增設高級咖啡館、餐廳、藝術匯展，升級會員接待環(huán)境。在13層新設“體驗型VIP沙龍”，計劃于2026年3月投入運營，其中配備專職的海外VIP接待人員，在其它5、6、10層樓層擴建或設置VIP接待室，構建跨樓層式的服務接待體系。

店長佐藤行近介紹說，10月29日調改亮相的7層女裝區(qū)，合計為34個品牌，新引進了5個品牌。主題為生活的藝術，突出“真實意向”、“品性”、“現(xiàn)代性”三個關鍵詞。店內展示了部分繪畫、藝術作品以及復古家具等道具陳設，鄰接家居品賣場，提高了整個樓層藝術品位和生活想象空間。

早在4月23日，在3層開設的時尚展賣區(qū)域亮相，主題為“BEYOND WORLD”，跳出單純售賣場概念，集中新式沉浸購買與體驗，區(qū)域面積約為1900m²，組合了ADERERROR、ALEXANDER WANG、KENZO等17個品牌。

從目前亮相的區(qū)域看，雖然服裝零售區(qū)域大幅度壓縮，但是阪急梅田本店并沒有放棄服裝貨場，而是在傳統(tǒng)零售模式之上加上了新的商業(yè)和文化智慧，跳出了傳統(tǒng)的窠臼，形成全球化吸客聚客的服務渠道窗口。

值得注意的是，在阪急梅田本店視角，將中國寧波阪急店定位為“海外高端客群的接觸點”，加強兩個店的服務營銷合作，其本質是提高海外游客從“游客”向阪急百貨“VIP”轉化的效率。

追求國際化，并沒有疏忽接地氣的特色化服務。比如，2024年8月份設置的時尚咨詢服務項目，服務組有4個員工組成，一個服務單元3小時、收費5500日元(約254元人民幣)，為有需求的客戶提供專項測量、咨詢、造型、修改等系列化服務。該項服務與新宿伊勢丹的造型師項目非常接近，說明日本百貨店的一對一造型設計理念已經(jīng)全落地實施。

另外，從2019年開始，他們就開設了“HANKYU兒童學院”，以“游戲、學習、體驗”為理念，定期組織兒童專項活動，活化賣場、培養(yǎng)下一代目標客群。該項目從2022年到2024年，連續(xù)三年獲得文部科學省主辦的“青少年體驗活動推進企業(yè)表彰”。持續(xù)做一件好事，而且越來越升級，這就是好的商人應有的格局吧。

05

構建自主協(xié)同型團隊的機制

提高企業(yè)價值離不開人力資本的投入和價值共創(chuàng)。阪急阪神集團認為，企業(yè)和員工不是上下支配關系，而是對等、共鳴、共創(chuàng)的合伙共建、互助成長關系。作為人力資本戰(zhàn)略，企業(yè)特別要加強對于自立自主型人才和創(chuàng)造價值的前沿型人才的培養(yǎng)，打造事業(yè)組合型的人才隊伍，形成團隊和個人之間互相平等對話、獲得及時肯定和優(yōu)選、充分尊重個性的活躍生態(tài)。

為了探索新市場、新業(yè)務模式，培養(yǎng)開拓未來業(yè)務的能力，公司開設了“第二期H2O未來探索塾”(類似專題學習班)。2025年度擴大學員年齡范圍，系統(tǒng)且逐步更新課程體系，通過公開招聘選出合格學員，在8個月時間里除了集中上課學習之外，還通過自發(fā)的小組策劃和現(xiàn)場技能展開，在實際賣場發(fā)揮想象力，并轉化為實際績效，在實踐中磨練學員的精神和視野，挑戰(zhàn)并創(chuàng)造不受既有框架束縛的新的事業(yè)價值。

從2023年開始，在員工激勵制度中新設了“客戶成功獎”，以表彰與客戶互動、自我實現(xiàn)有關的努力成果。目的是實現(xiàn)“生活愉快、心靈豐富、充滿活力”的店鋪愿景和“推進顧客視野工作方式變革”。引導員工確立“客戶快樂、我們快樂”的崗位價值觀，落實在具體行動中，培養(yǎng)以客戶為軸心的企業(yè)文化。2024年度第二屆評選活動中，參加評選人數(shù)約2500人，占百貨店全體員工的60%以上，經(jīng)過多次選拔，有12人獲得“客戶成功獎”。

紳士館雜貨部眼鏡?鐘表專柜的巖橋和大獲得“客戶成功獎”。其本人表示，主要特點是解決客戶維修過程中的麻煩、提供更多便利、贏得顧客好感�？蛻羧粘Ｊ褂玫难坨R如果維修時間過長，會給日�；顒訋�來不便，即使是在賣場等待時間長了也會心煩。為了解決這一問題，我們擴充了維修部件和附屬工具，縮短客戶等待時間，同時，專業(yè)人員在客戶眼前互動過程中進行維修，讓客戶有共感、看著放心。另外，還為客戶準備了相應的等待區(qū)域環(huán)境，減少現(xiàn)場等待的焦慮心情。

從2025年4月開始實施新人事制度，推進自主性成長模式。按照功能角色、技能任務的4個等級，經(jīng)過新員工入職培訓以后的磨合期，以本人意愿為主，匹配、確定適合的“7個領域”，其中部分工作要到協(xié)作公司學習，將員工培養(yǎng)模式從以往以操作技能為中心轉變?yōu)橐蕴岣邔�業(yè)能力為重點的自主創(chuàng)新模式。員工自發(fā)選擇操作技能或者專業(yè)技術，核心邏輯是由客戶需求點和職業(yè)發(fā)展模式互動形成溝通式成長機制。

從客戶需求點的培訓要求出發(fā)，要強化解決客戶課題所必需的課題發(fā)現(xiàn)力和推進力，在級別、各崗位培訓中，分層級獲得4個級別、7個領域崗位所需的專業(yè)知識和能力，從組織和事業(yè)管理角度形成了主客觀互動結合的最優(yōu)匹配組合方案。

集團客戶服務平臺開發(fā)部平原健翔通過內部公開招聘方式，外派到信用卡公司實習1年，以培養(yǎng)數(shù)據(jù)科學家為目的，其個人感覺，對于思考職業(yè)生涯設計很有幫助。通過體驗其他公司的文化和工作方式，視野開闊，也感受到了對變化的應對能力。主要體會是，關鍵不是數(shù)據(jù)本身，而是如何整理和加工數(shù)據(jù)使其有價值。

兩點啟示

第一，百貨店的升級戰(zhàn)略無止境。阪急百貨的獲客戰(zhàn)略焦點轉移，證明百貨店是可以找到出路的，那些一路下滑、倒驢不倒架的百貨店企業(yè)，本質是經(jīng)營決策者失去做事的良知修為，無心做事。

第二，阪急百貨的措施簡潔明確。將定向獲客、數(shù)字化工具、寧波店觸點、團隊激勵措施整合為一體，思路清晰，具體可視化，聯(lián)動寧波店的一步棋，尤其值得欣賞。

注：按最新匯率，1日元≈0.0462人民幣