出品/零售公園

作者/顧森柒

長期以來，水果行業(yè)流傳著“南百果、北鮮豐、西洪九”的說法，這三家企業(yè)被視為行業(yè)內(nèi)的三足鼎立之勢。

然而，近年來，它們卻紛紛陷入困境：洪九果品從中國水果第一股淪為強(qiáng)制退市；百果園交出了上市以來最差的成績單；鮮豐水果則深陷股權(quán)凍結(jié)危機(jī)……

與此同時，電商平臺憑借“產(chǎn)地直采+源頭直發(fā)”的模式，不斷沖擊傳統(tǒng)水果零售，不僅拉低了水果價格，還大幅減少了中間環(huán)節(jié)的損耗。

現(xiàn)在的消費者越來越注重性價比，他們愿意為真正優(yōu)質(zhì)的水果支付合理溢價，但對品牌帶來的“額外加價”卻越來越不買賬。

在這樣的背景下，傳統(tǒng)水果零售巨頭們，該如何找到自己的生存之道？

01

水果巨頭們的失速

要論水果圈輿論的中心，非洪九果品莫屬。

近期洪九果品因未完成調(diào)查及補(bǔ)救措施、管理層誠信存疑、內(nèi)控缺陷未糾正等問題，收到了香港聯(lián)交所的退市決定。

這家由鄧洪九一手創(chuàng)立的企業(yè)，以家族化管理和股權(quán)結(jié)構(gòu)著稱，總部位于重慶，核心優(yōu)勢在于端到端的水果供應(yīng)鏈能力，尤其擅長水果批發(fā)。

創(chuàng)始人鄧洪九曾憑借敏銳的商業(yè)嗅覺，率先將臺灣水果引入重慶，并遠(yuǎn)赴泰國建廠，首創(chuàng)“樹上熟”榴蓮包機(jī)直運(yùn)模式，使洪九一度成為中國最大的榴蓮分銷商。2022年，洪九成功登陸港交所，市值一度突破600億港元，風(fēng)頭一時無兩。

然而，光環(huán)背后暗藏隱憂。洪九長期采用“ 高預(yù)付、長應(yīng)收 ”的資金運(yùn)營模式： 在上游采購端，為鎖定優(yōu)質(zhì)水果資源，需提前數(shù)月支付全額貨款；在下游銷售端，又給予客戶超長賬期，回款周期長達(dá)188.5天。

這種模式雖支撐了高速擴(kuò)張，卻也讓公司現(xiàn)金流長期緊繃，抗風(fēng)險能力極弱。當(dāng)市場環(huán)境變化、資金鏈壓力加劇，曾經(jīng)的輝煌便迅速崩塌。

洪九果品要退市了，年銷超百億的百果園也扛不住了。

2024財年，這家以加盟模式為主的水果零售巨頭交出了上市以來最差成績單：全年虧損3.91億元，門店總數(shù)從年初的5600多家減少至不到4700家，一年內(nèi)關(guān)店近千家，且門店數(shù)量仍在持續(xù)下滑。

百果園的超90%門店為加盟模式，曾憑借統(tǒng)一品牌形象與標(biāo)準(zhǔn)化管理迅速擴(kuò)張。然而，在當(dāng)前“性價比為王”的消費趨勢下，高價定位逐漸成為負(fù)擔(dān)。消費者越來越注重“花更少的錢，買到同樣好甚至更好的水果”，對百果園的品牌溢價不再買賬，客源流失嚴(yán)重。

鮮豐水果是三家巨頭中成立最早的一家，但在2024年8月，被曝出超3億元股權(quán)被法院凍結(jié)，案由為“財產(chǎn)保全執(zhí)行”。這一事件不僅讓上市計劃被迫擱置，也對原本就緊張的資金鏈造成進(jìn)一步打擊。

從水果第一股的墜落、到百果園的虧損、再到鮮豐的上市折戟，三大水果零售巨頭的集體失速，并非偶然。

一方面，它們都曾在特定歷史階段抓住市場紅利，比如消費升級、水果品牌化、渠道下沉等，通過快速擴(kuò)張、品牌塑造與資本助力，一度成為行業(yè)標(biāo)桿。但如今，這些紅利正在加速消退。

另一方面，它們的商業(yè)模式也存在明顯路徑依賴：洪九依賴高資金占用的供應(yīng)鏈模式，百果園高度依賴加盟擴(kuò)張與品牌溢價，鮮豐則偏重區(qū)域密集型直營，三者均未建立起足夠靈活、抗風(fēng)險能力強(qiáng)的經(jīng)營體系。

更重要的是，整個水果零售行業(yè)正面臨一場深刻的變革：性價比為王成為主流消費邏輯，國產(chǎn)水果品質(zhì)提升、供應(yīng)鏈效率提高，正在不斷拉低價格天花板，形成強(qiáng)有力的平替效應(yīng)。

02

為什么中國水果越來越便宜？

一組數(shù)據(jù)顯示，1961年，世界人均水果消費量為37.5千克，而中國僅為3.9千克，按照健康飲食建議攝入量計算，這點量甚至不夠吃13天。

上世紀(jì)五六十年代，水果是名副其實的奢侈品。受限于種植技術(shù)、產(chǎn)量低下、流通渠道有限以及高運(yùn)輸損耗，水果價格居高不下，普通人難以消費。

現(xiàn)在不一樣了，中國不僅是全球最大的水果生產(chǎn)與消費國，人均水果消費量也遠(yuǎn)超印度，接近西班牙水平，水果從偶爾吃得起變成了天天吃得著。

曾幾何時價格高不可攀的貴族水果，如陽光玫瑰葡萄、藍(lán)莓、牛油果，如今在超市里隨處可見，價格親民，品質(zhì)也不錯。

藍(lán)莓從幾百元一公斤，到十幾元就能買一盒；牛油果也從一顆幾十元，跌至幾塊錢就能嘗鮮。為什么水果變得這么便宜了？背后其實是多重結(jié)構(gòu)性變革的結(jié)果。

首先是水果供給側(cè)的深刻變革 。以陽光玫瑰葡萄為例，它的種植面積從2015年的不足15萬畝，快速增長至如今的約150萬畝；藍(lán)莓全國種植面積也達(dá)到140萬畝。隨著種植規(guī)模的大幅擴(kuò)張，水果供給量顯著提升，供需關(guān)系逐漸寬松，價格自然隨之下降。

與此同時，種植技術(shù)與管理的升級也在推動產(chǎn)量和品質(zhì)雙提升。不少規(guī)�；�種植基地已引入電腦配置營養(yǎng)液、AI監(jiān)測與自動控制、精準(zhǔn)水肥一體化系統(tǒng)等現(xiàn)代化手段，極大提升了單位產(chǎn)量和果實一致性，從源頭降低了生產(chǎn)成本。

其次是物流與保鮮技術(shù)的突破，極大擴(kuò)展了水果的流通半徑。以荔枝為例，過去因易腐難運(yùn)，只能在產(chǎn)地附近銷售且價格昂貴。而如今，通過“成熟前采摘+預(yù)冷處理+冰水清洗+維生素C保鮮液+低氧包裝+全程冷鏈”等一系列技術(shù)組合，再加上日益完善的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，荔枝等易損水果得以走向全國，價格也更加親民。

不僅如此，國內(nèi)新興水果產(chǎn)區(qū)的崛起，也在重塑市場格局。以云南為例，憑借獨特的氣候條件，已成為陽光玫瑰、藍(lán)莓、牛油果等眾多水果的重要產(chǎn)區(qū)。本地化種植大幅縮短了運(yùn)輸距離，減少了中間環(huán)節(jié)，進(jìn)一步壓低了終端價格。曾賣到500元/斤的陽光玫瑰，如今在云南產(chǎn)地周邊，最低10元就能買3斤。

當(dāng)生產(chǎn)端效率提升、供應(yīng)量大幅增加，水果價格下降已成必然趨勢。而這一趨勢，疊加消費觀念的轉(zhuǎn)變，正深刻影響著市場格局。

當(dāng)前，消費者對水果價格的敏感度越來越高。在整體消費趨于理性的背景下，人們不再盲目為高端進(jìn)口品牌等標(biāo)簽支付高額溢價，而是更傾向選擇品質(zhì)不錯、價格實惠的水果。高端水果的市場需求因此被不斷壓縮，品牌溢價空間進(jìn)一步縮小。

與此同時，市場競爭也在急速加劇。隨著線上生鮮電商的崛起，以叮咚買菜、盒馬為代表的平臺，依托“產(chǎn)地直采+訂單農(nóng)業(yè)+數(shù)字化供應(yīng)鏈”，大幅壓縮中間環(huán)節(jié)成本，不僅讓水果價格更具競爭力，也進(jìn)一步推動了平替消費的普及。傳統(tǒng)水果品牌賴以生存的品牌溢價與渠道優(yōu)勢，正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

水果，正在從高端溢價品加速向大眾消費品轉(zhuǎn)型。這一過程中，那些曾經(jīng)依靠高端定位、品牌光環(huán)、高毛利生存的水果企業(yè)，如今普遍面臨需求萎縮、溢價失效、客戶流失等壓力。

當(dāng)水果不再稀缺、價格越來越透明，傳統(tǒng)高端水果品牌必須回答一個關(guān)鍵問題：在性價比為王的新時代，高端水果的生存邏輯是什么？是重塑品牌價值，是讓供應(yīng)鏈更高效，還是讓渠道更靈活。

03

水果連鎖企業(yè)如何突圍？

從時間上看，2015年至2020年間，水果連鎖企業(yè)曾經(jīng)歷一段快速發(fā)展期。

這一階段的增長，得益于多重紅利疊加：居民可支配收入不斷提升，推動消費升級浪潮興起，消費者對水果的品質(zhì)、品牌與購物體驗有了更高要求。

同時，城市化進(jìn)程加速，社區(qū)零售網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張，為水果連鎖企業(yè)提供了廣闊的市場空間；再加上供應(yīng)鏈上游的逐步整合，企業(yè)在采購、物流與運(yùn)營效率上也有了顯著改善。

在這些因素的共同推動下，水果連鎖企業(yè)憑借品牌效應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)化管理和渠道優(yōu)勢迅速崛起，門店數(shù)量大幅增長，成為水果零售行業(yè)的重要主導(dǎo)力量。

然而，隨著這些紅利逐漸消退，行業(yè)發(fā)展的底層邏輯開始發(fā)生變化，曾經(jīng)支撐企業(yè)高速增長的動力逐漸減弱，取而代之的是一系列共性問題的集中爆發(fā)。

首先，水果保鮮期短、損耗率高的特性，決定了企業(yè)在冷鏈物流、倉儲設(shè)施等方面必須持續(xù)高投入，但新興業(yè)態(tài)如社區(qū)團(tuán)購、前置倉電商等，依托“預(yù)售+次日達(dá)”的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，實現(xiàn)零庫存或極短周轉(zhuǎn)周期，以極致的性價比迅速搶占市場，對傳統(tǒng)連鎖企業(yè)的客流與盈利空間形成了強(qiáng)烈沖擊。

其次，水果產(chǎn)業(yè)鏈上下游普遍存在無票化現(xiàn)象：上游供應(yīng)商多為個體農(nóng)戶或小型果園，通常不具備開具增值稅發(fā)票的資質(zhì)；下游部分客戶，尤其是企業(yè)采購方，為降低成本也傾向于選擇無票結(jié)算，這種模式雖然普遍存在，卻給企業(yè)的財務(wù)核算、稅務(wù)合規(guī)與成本控制帶來了顯著挑戰(zhàn)，不僅放大了經(jīng)營風(fēng)險，也增加了隱性成本。

此外，面對消費觀念向高性價比轉(zhuǎn)變的大趨勢，部分水果企業(yè)未能及時調(diào)整產(chǎn)品策略與市場布局，依然固守高端定位，對大眾消費市場的需求響應(yīng)不足，在消費疲軟的環(huán)境中遭受了較大沖擊。

為此，中國水果企業(yè)或?qū)�從�?zhàn)略到運(yùn)營層面進(jìn)行系統(tǒng)性的調(diào)整與優(yōu)化。以洪九果品為例，作為一家家族化管理特征較為明顯的企業(yè)，首先需要突破家族治理的局限，引入外部監(jiān)事或?qū)�業(yè)管理者，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成有效的股權(quán)制衡機(jī)制，從而提升企業(yè)決策的透明度與管理效能。

同時，企業(yè)還需對現(xiàn)有的“高預(yù)付、長應(yīng)收”資金運(yùn)營模式進(jìn)行調(diào)整，建立風(fēng)險對沖機(jī)制，縮短回款周期，提高資金使用效率，避免因現(xiàn)金流緊張或斷裂引發(fā)更大的經(jīng)營風(fēng)險。

對百果園而言，以加盟模式為主，但長期以來總部對供應(yīng)鏈和定價權(quán)的集中控制，在一定程度上限制了加盟商的盈利空間與運(yùn)營靈活性，因此，企業(yè)需要從過去管控收割轉(zhuǎn)向賦能共生，一方面重構(gòu)加盟模式，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，打破總部供應(yīng)鏈的單一壟斷，給予加盟商更多的議價空間，并幫助分擔(dān)部分運(yùn)營壓力，比如探索輕資產(chǎn)加盟模式，降低裝修標(biāo)準(zhǔn)、提供靈活的設(shè)備租賃選項，減少加盟商的初始投入負(fù)擔(dān)。

另一方面，針對不同區(qū)域的消費偏好，比如南方市場對熱帶水果的需求較高，北方市場更青睞溫帶水果，企業(yè)應(yīng)允許加盟商根據(jù)本地市場需求靈活調(diào)整采購組合，同時由總部提供高效的供應(yīng)鏈響應(yīng)支持，包括區(qū)域倉調(diào)配、緊急補(bǔ)貨通道等，避免一刀切供應(yīng)模式導(dǎo)致的滯銷與損耗。

鮮豐水果同樣面臨不小挑戰(zhàn)，作為以直營為主、加盟為輔的區(qū)域型水果連鎖品牌，尤其需要警惕資金鏈斷裂與內(nèi)部治理失效兩大風(fēng)險。

那從行業(yè)整體來看，水果連鎖企業(yè)所面臨的共性問題，需要通過供應(yīng)鏈提效、財務(wù)合規(guī)、市場適配與行業(yè)協(xié)同等方式加以解決。

短期重點解決現(xiàn)金流與票據(jù)風(fēng)險，比如優(yōu)化預(yù)付款、規(guī)范供應(yīng)商管理，中期調(diào)整產(chǎn)品與渠道結(jié)構(gòu)匹配消費需求，比如平價化、多元化布局，長期推動產(chǎn)業(yè)鏈整合與數(shù)字化轉(zhuǎn)型。