3月26日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續(xù)“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數(shù)場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構(gòu)建中國超市周的完整會議系統(tǒng)，打造零售行業(yè)名企領(lǐng)航、專業(yè)護(hù)航、強(qiáng)效互動的線下沉浸式學(xué)習(xí)交流體驗，真正做到為零售行業(yè)的真知分享、美美與共做出貢獻(xiàn)。

在3月29日的分論壇會議之的《中國超市食品采購與經(jīng)營論壇》上，山東儒原超市商品部副總經(jīng)理郭業(yè)勇進(jìn)行了主題為《食品發(fā)展趨勢 東來學(xué)習(xí)心得》的精彩分享。

他表示，東來哥一直在要求我們每家種子班學(xué)員企業(yè)一定要注重商品品質(zhì)，這個品質(zhì)是最關(guān)鍵的，如果連品質(zhì)都把控不了，銷售和客流不會有提高的，就是有一時提高也只是暫時的，它不會長遠(yuǎn)的。

在調(diào)改嘉百樂時候，東來哥就講到商品的問題。商品有三個要素：品質(zhì)，功能，價格。你只要把這三個做好，把商品合理的配置好，整個商品結(jié)構(gòu)絕對是好的。

山東儒原超市商品部副總經(jīng)理郭業(yè)勇

以下為郭業(yè)勇分享全文(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

大家下午好，我來自山東泰安。我們企業(yè)是去年3月份加入聯(lián)商東來商業(yè)研究院種子班企業(yè)。自從跟著東來學(xué)以后，第一個是從思想上，第二個是在行為上，最終在企業(yè)整體上有了很大的變化。今天我從學(xué)東來，包括嘉百樂進(jìn)行調(diào)整幫扶，一直到后來我們自己調(diào)整，整個過程跟大家進(jìn)行一次分享。

首先跟大家說一個行業(yè)趨勢，作為食品，這兩年整個市場不是很好。第一個是渠道多元化，電商線上分化對實體店造成影響。第二個是大眾降量，特別是疫情過了以后，像糧油類，飲料，酒類都有不同程度的下降。第三個是顧客對品質(zhì)要求發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，也就是顧客對商品需求越來越高，商品配置與顧客需求有很大的差距。第四個，品牌和產(chǎn)品再造。大家說現(xiàn)在各個企業(yè)都有自有品牌，不管是在選品上，還是品類貢獻(xiàn)度上還不是很大，特別是東來做的啤酒和飲料，大家看到了希望。

食品行業(yè)趨勢：1、大眾降量，白酒、啤酒、飲料、嬰童奶粉等從最高點(diǎn)下降到最低點(diǎn)，特別是在地方大部分企業(yè)都出現(xiàn)了類似的情況，比如說高端白酒下降比例還是蠻大的。

2、品質(zhì)升級，消費(fèi)者對美好生活的追求沒有止境，品質(zhì)提升是趨勢性的，想吃的更好、追求美好。

3、消費(fèi)和渠道變化，消費(fèi)渠道多元化，作為實體店怎樣為顧客提供更好的服務(wù)，最好的服務(wù)說到底就是商品服務(wù)。

4、品牌和商品再造。剛才我講到精神文化消費(fèi)的特征越來越顯著，大家可以看一下，過年的時候，許昌胖東來超市基本上成為了5A級旅游景點(diǎn)。但是作為地方企業(yè)，整個客流今年起的很晚，像過年前雨比較多，雪也比較多，像湖北出現(xiàn)凍雨，很多外出打工人員都回不來，所以導(dǎo)致客流集中時間大幅度縮短。像我們這個企業(yè)，今年從臘月28客流才上來，像往年臘月25、26基本上賣場里人滿滿的。

在2004年，2005年，基本上商品放到貨架上直接就賣，這個商品來了以后不用管它，直接都能賣掉。在2015年左右，大家對商品品質(zhì)需求越來越高，所以出現(xiàn)了高成本下的高品質(zhì)。那時候一家企業(yè)上了些高端商品，成本是蠻高的，但是銷量不怎么樣，很多差異化商品出清比例也比較高。

在今年春節(jié)的時候，我們周邊一些企業(yè)出現(xiàn)了平價過大年，大家把采購成本全部都往下降，并且價格也降下來了，現(xiàn)在趨勢是什么呢？就是從低成本下的低品質(zhì)轉(zhuǎn)化到高成本下高品質(zhì)，到現(xiàn)在低成本下的高品質(zhì)，就是說對于商品性價比越來越高，就是說產(chǎn)供銷整個鏈條的優(yōu)化是當(dāng)下重點(diǎn)要梳理的一個問題。

今年我給采購開會的時候跟他們講了一句話。也就是說今年同等成本情況下，我要求今年成本下降3-5個點(diǎn)。為什么要這樣講呢？現(xiàn)在企業(yè)供應(yīng)鏈也是比較薄弱，中間商也比較多，像代理商基本上就是二批商，三批商，這種情況也存在。但是這種情況，特別是在2024年這種市場行情下，如果我們不去改變供應(yīng)鏈的問題，基本上超市沒有利潤。

接下來我從三個方面跟大家分享，我們學(xué)東來以后的心得，包括中間我們在調(diào)整過程當(dāng)中的感悟。

學(xué)東來是從去年2月份開始，去年1月9日是春節(jié)，過完春節(jié)以后，我就帶領(lǐng)團(tuán)隊來到胖東來，首先我們?nèi)サ牡谝患业晔怯碇莸�，然后來了天使城店和生活廣場店。當(dāng)時采購團(tuán)隊是挺震撼的，雖然原來也來過，但是這兩年東來商品的調(diào)整對我們震撼很大。特別是去年3月份老板跟我們說，我們也加入了聯(lián)商東來商業(yè)研究院的種子班企業(yè)，聽到這句話的時候，對我來說，心里蠻高興的。為什么高興呢？就是說我們能夠真正接觸到東來的工作環(huán)節(jié)�；旧厦吭露加幸淮蝸頄|來學(xué)習(xí)，并且來的人都是店長，采購經(jīng)理，品類采購。來了以后大家對貨架、商品、品類都是照搬，東來有什么我們就做什么。

回去以后，我們也是開分享會，分享完以后回去再跟員工分享，可以說是熱火朝天的。為什么熱火朝天？因為來東來以后感覺收獲比較大，感觸也比較深。到最后每一個部門都會做一個計劃，這個計劃是什么？就是學(xué)習(xí)回來以后工作的落地計劃。

這個落地計劃到真正落地的時候出現(xiàn)了很大的問題。首先是思想不統(tǒng)一，主要是大家的理念不同。我們老板每天在群里也發(fā)東來的企業(yè)文化，好的視頻，營銷手段，但是真正落地的時候大家的思想開始有了一定的波動。

作為采購，把商品采進(jìn)來很容易，但是商品采進(jìn)來是不是符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)的習(xí)慣？品類結(jié)構(gòu)是不是合理？像營運(yùn)端來了以后，看到東來的端架陳列比較好，買一些陳列道具，這些東西打出來以后，一個星期過去以后沒有下文，大家只是在學(xué)商品，在看商品，東來地板多么干凈，商品有多好，但是我們沒有學(xué)到真正的精髓，沒法落地。我們每個月都會來，每一次有7天時間學(xué)習(xí)，每天晚上大家都在討論，但是真正落地的時候出現(xiàn)思想不統(tǒng)一了。

調(diào)整前商品的現(xiàn)狀，那時候大家都在追求毛利，特別是到年終的時候，我生鮮毛利提高多少？我食品毛利提高多少？我去年毛利率是20個點(diǎn)，今年毛利率21個點(diǎn)，又上升了1個點(diǎn)。品牌商品就是代表一種品質(zhì)，我們只占到40％。差異化商品都是三四線品牌和地方特色品牌，它就是利潤高，作為采購來說，他們也是愿意做這種商品的。特別是疫情過完以后，大家都感覺到了生意越來越難干，反過來在想東來的人為什么越來越多，雖然有其他的因素，但最關(guān)鍵一點(diǎn)品質(zhì)是最重要的。

東來哥一直在要求我們每家學(xué)員企業(yè)一定要注重商品品質(zhì)，這個品質(zhì)是最關(guān)鍵的，如果連品質(zhì)都把控不了，銷售和客流不會有提高的，就是有一時提高也只是暫時的，它不會長遠(yuǎn)的。

這是我們學(xué)習(xí)之前操作的現(xiàn)狀，我們那邊競爭很厲害，像中心店周邊好想來3家，加上水果超市和其他專業(yè)店，加起來不低于10家把我們包圍了，靠的是什么？就是價格戰(zhàn)。比如一個茄子，你賣9毛他賣8毛，他賣8毛我賣7毛，他賣7毛我賣5毛，到最后他賣3毛8，我賣9分錢，就這樣在做。

特別是疫情期間，我們那邊小愛聯(lián)盟秒殺，小程序很多都在做，整個價格體系完全打亂。比如一桶方便面為了拉客流，每天可以出1萬份，這1萬份賣多少錢呢？正常售價3塊錢，他賣5毛錢。特別是在疫情期間這個價格我們實體店是一點(diǎn)優(yōu)勢都沒有的。

還有網(wǎng)紅帶貨，2019年6月份我去臨沂市場，當(dāng)時那兒有一個櫻花家紡，那兒的老板跟我說，你們是哪的？我說是泰安的，他就說了一件事，我這兒有一個20歲的小姑娘，她定期每個月都會在這兒拿2000床夏涼被，從4月份開始的，并且整個銷量比較高，到最后一看是帶貨的，并且她拿的價格跟我還一樣，也就是說網(wǎng)紅帶貨也占了很大的份額。

今年6月份我當(dāng)時在杭州出差，接到公司的電話去上饒。去上饒的時候心理也蠻忐忑的。為什么忐忑，我接到的通知是什么呢？就是一種交流，原來每個月學(xué)習(xí)的時候也會和東來采購團(tuán)隊交流，并且交流時間也挺長，大家問的就是，你這個品牌是怎么操作的，那個品牌是怎么操作的，它的渠道是什么樣的，東來的團(tuán)隊基本上毫無保留的跟我們都說了，但是回去以后還是一樣，大家對商品還是不懂。

到了嘉百樂調(diào)改期間，我們終于找到了一定的方向，知道怎么干了。當(dāng)時在調(diào)整萬利店的時候，我們都沒有這么大的魄力。走到以后，我們都是干什么？和員工一樣，這個貨搬下來，再給它搬上去，這個貨從倉庫拉回來再拉回去，把倉庫整理好。干的是什么活？就是這些活。

就是在這期間我們學(xué)習(xí)到了很多東西，這個東西是怎么學(xué)的，很簡單，很粗暴，就是三四線品牌商品全部都下架，哪怕這一排貨架上一個商品都沒有，我用其他商品直接填充。沒有商品，寧可在那兒空著，也不會擺三四線品牌商品，寧可少賣也不會上三四線品牌。

特別是到上饒第一天晚上，東來哥在酒店給我們開會的時候講到了嘉百樂面臨著一個問題，當(dāng)時他就講到商品的問題。商品有三個要素：品質(zhì)，功能，價格。你只要把這三個做好，把商品合理的配置好，整個商品結(jié)構(gòu)絕對是好的。當(dāng)時東來哥講到一句話，在現(xiàn)在這種市場環(huán)境下一定要保證民生。我們一定要拿50％商品來滿足民生生活的需求。再拿50％是追求個性的企業(yè)特色，質(zhì)量好，時尚，實用，價格實惠。

說實話簡單嗎？挺簡單，但是原來我們就是不理解，給你說了一些方法也不知道怎么做。一二線品牌怎么界定？哪些是一二線品牌？為什么有的定義它是四線商品？四線商品為什么有時候比一線品牌還賣得好？其實這就是大家對商品的理解，不就是按照行業(yè)銷量排行嗎？賣好的就是一二線，如果四線賣得也是比較好的，那就是特色商品，包括地方特色的商品。

在萬利店調(diào)完回來的時候，我們拿出了一家1500㎡的店做了調(diào)改，也是很簡單粗暴的方式，采購就是把商品全部拉出來看銷量，不好的三四線品牌不用留，全部下架。當(dāng)時我記得糧油調(diào)味，到最后剩了10款單品，直接就空了兩節(jié)，挨個按照功能把商品進(jìn)行梳理，在這期間收獲最大的也是采購。為什么是采購？因為所有商品他都要進(jìn)行談判。

比如這個商品我是代銷，代銷和經(jīng)銷供價是完全不一樣的，就是商品價格在本區(qū)域要有一定的優(yōu)勢，首先考慮到的就是成本。如果說我們商品成本高帶給顧客的肯定就是售價高。采購用了將近兩周時間對所有商品進(jìn)行了一次談判。

我們調(diào)的是泰安區(qū)一家1500㎡的門店，調(diào)完以后，今天負(fù)責(zé)食品采購給我打電話，3月份食品銷售提升了27％，毛利提升了30％多，并且毛利率和原來是持平的。說實話，按照以前我們不敢調(diào)，真的不敢調(diào)，為什么不敢調(diào)整？那么多商品，當(dāng)時把這些商品下架以后，店長說，這些商品怎么弄？他都不知道怎么弄。前期我們采購做了大量的工作，供應(yīng)商的洽談，這些環(huán)節(jié)很重要。

整個調(diào)整大體就是由采購主導(dǎo)，首先就是品牌梳理，我們首先要確定現(xiàn)有經(jīng)營的品牌，哪些是保留的，哪些是淘汰的。一二線品牌，如果是同質(zhì)化商品該去的也去掉了，數(shù)據(jù)分析主要是從貢獻(xiàn)度，銷量額和量這三個方面進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

當(dāng)然這個分析也會出現(xiàn)一定的假象，也就是說有一部分商品不是正常銷售的，有的可能就是一單生意，所以我們還要把這個商品作為暫時的商品。

第一個階段是最痛苦的，為什么痛苦？因為要真正的干活了，三四線品牌有售后商品的直接退貨。三四線品牌有些是自采沒有售后怎么辦？當(dāng)時在泰安采購食品就靠自己。這些三四線品牌我們和供貨商進(jìn)行溝通，像鄭州百榮的，濟(jì)南一部分商戶和他溝通，如果他給我們供的貨，我們定義就是三四線品牌，這個品牌我們就是不要了，我們給他提供其他品牌看看有沒有，如果有的話，行，這個商品我不要了，但是你可以給我提供其他品牌，但是成本一定要最低價，并且合作方式基本上都是賬期，有些供應(yīng)商賬期有15天的，有1個月的，這一塊也做了調(diào)整，比如說半個月的調(diào)到7天，這個由采購來評估，就看商品的成本能夠下降多少，能夠給我們帶來多大的貢獻(xiàn)度。

這里面還有一些不動銷商品，比如說去年進(jìn)來就沒賣的，銷量很一般，并且這個品牌性也很強(qiáng)，我們做了21天管理原則，排面可以給它，并且在銷售、人員、場景上都會做一定的措施，就看這個商品到底動銷不動銷。當(dāng)時我們商品是很多的，它沒有足夠的面，有的商品只有兩個面，當(dāng)時覺得商品越多越好，商品越多賣的越多，原來是這種思路。但是有些不動銷的商品，來了以后沒排面，有的時候就要調(diào)整排面，在營銷和推廣上做不到最優(yōu)化，有可能就導(dǎo)致這個商品不動銷。

當(dāng)時我們那家店不動銷商品品牌有20多支，但是通過21天商品管理，基本上都有動銷，只有極個別產(chǎn)品動銷率比較低，并且它的功能還不缺，所以我們直接給它再延長一點(diǎn)時間。

還有結(jié)構(gòu)性商品，比如說高端的酒，這些一定要有。但是作為標(biāo)超來說，最主要一點(diǎn)是把庫存控制好，價格要求在本區(qū)域之內(nèi)最合理的價格。好的商品品質(zhì)，如果把這些東西梳理好，整個品類合理了，銷售自然而然會好。

特別是調(diào)完飲料品類的時候，給營運(yùn)工作量上增加了很多，特別是周末的時候，這個員工一直在上貨，當(dāng)時這個采購還懷疑，是不是這個員工偷懶，上貨不及時。我們問了一下店長，確實在上貨，因為店長也在幫他上貨，明顯感覺到我們梳理出來的商品結(jié)構(gòu)合理了，顧客對商品有感覺，所以動銷率接著就上去了。

調(diào)整商品期間，這是我們大店的數(shù)據(jù)，清退的商品食品有2300多支商品，清退了將近30多個品牌。如果我們想把它做的比較合理，讓顧客對商品品質(zhì)能夠信任的話就是做好品質(zhì)。品牌管理說實話很簡單的，但是做起來也會很難。我們那邊現(xiàn)在基本上就是系統(tǒng)下單，基本上要用3小時時間才能下完整個門店的標(biāo)品。我們中心店調(diào)整后的有效單品數(shù)，大店面積在6000多㎡，食品有效單品數(shù)是6014。第一家調(diào)整的店食品在3000個SKU數(shù)。

再就是采購調(diào)整的管理動作，第一個是商品清退目錄，這個是計劃性下發(fā)，按照類別下發(fā)，下發(fā)以后還要考慮供貨商的因素，下發(fā)到營運(yùn)，由營運(yùn)把商品下架退單。第二個是新品牌引進(jìn)目錄，光新品牌引進(jìn)當(dāng)時用了將近兩周時間，對每個小分類品牌進(jìn)行梳理。小分類商品配置按照1+1+N原則，就是在便利店或者標(biāo)超店是一個主力品牌加一個輔助品牌，保證不缺失功能就行。商品引進(jìn)之前詢價，毛利率測算，做出來以后還要看毛利率和原來毛利率到底有多大區(qū)別，當(dāng)時我們測算完的時候應(yīng)該差了1個多點(diǎn)。通過營采討論，根據(jù)每個小分類把SKU數(shù)鎖定。

第三個是供應(yīng)鏈資源整合。當(dāng)時出現(xiàn)部分供應(yīng)商到最后只有3-2支商品在門店進(jìn)行銷售，像這種就會和供應(yīng)商談要不要做，價格也能夠給我們降下來他可以做，如果價格降不下來，我們也是選擇不再做，終止合同。把它轉(zhuǎn)為自采或者再找其他渠道進(jìn)行合作。這期間供應(yīng)鏈優(yōu)化環(huán)節(jié)很重要，優(yōu)化完，一部分供貨商合作期間整個激情起來了。為什么起來了？因為合作模式都已經(jīng)改了，他送到貨過來，我們直接陳列完，有些現(xiàn)金采貨的可能第二天就可以結(jié)算。

那時候人比較少，為了工作像現(xiàn)金直接改成7天賬期，這樣也容易提高工作效率，如果今天一個，明天一個，對財務(wù)部門整個工作也會帶來很大的壓力。最主要的是部分商品成本確實下來了，少的基本上3-5個點(diǎn)，有些10來個點(diǎn)，當(dāng)然我們整個售價也降下來了。

采購管理的動作，商品經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變最終就是降低成本，合理的定價，利他之心，真誠一些，讓顧客愿意來我們這個地方購物，并且能夠得到一定的實惠。不像原來一樣，一個商品剛上市加40個點(diǎn)，50個點(diǎn)，現(xiàn)在基本上都沒有。

再有是供應(yīng)鏈整合，我們簽訂了一部分廠家，和廠家合作，這里只針對大的單品。在泰安地區(qū)供應(yīng)鏈管理是很松懈的，市場很亂。

去年我們談過一個團(tuán)購，胡姬花小榨，當(dāng)時泰安市場供價是150，當(dāng)時這家供應(yīng)商也參與了招標(biāo)會，大家想一下他能供到多少，當(dāng)時他說出來這個價格的時候，我都懵了，他直接報的是138。當(dāng)時我們看到這個價格的時候，說實話那個胡姬花小榨賣的好嗎？賣的不是很好，主要是魯花賣的比較好。但是那家企業(yè)剛上來一個領(lǐng)導(dǎo)，想看一下這個商品，到最后也沒定這個，定的是龍大原漿。

通過這個事我們感覺到很大的一種危機(jī)。當(dāng)時有很多投標(biāo)的人說，像超市啥的投標(biāo)那時候最低供價是152，一桶就掙2塊錢，并且結(jié)賬方式應(yīng)該是兩個月以后才結(jié)，結(jié)果他一下就報了138，當(dāng)時候我們很震撼，原來這個油的價格成本這么多，就是說這個代理商為了完成任務(wù)去沖這個，我覺得這個差距也是太大了。我們當(dāng)時和泰安這家代理商重新做了談判，當(dāng)時就是不愿意降價，我們直接把商品下架了，寧可不賣，找其他廠家進(jìn)行合作。

再有就是專業(yè)，在調(diào)整期間提升最高的，對于采購來說就是專業(yè)，特別是在思想上能發(fā)生很大的轉(zhuǎn)變，就是說自己應(yīng)該如何怎樣去選品？如何去談判？如何去定價？并且能夠把這個商品具有一定的生命力。

原來采購是什么？你要什么價格，抬來了往那一放，你賣吧。現(xiàn)在不一樣了，來了以后，定期對商品每個階段進(jìn)行跟蹤，到底銷售的是好不好，哪些店好，哪些店不好，他都要做到心中有數(shù)。

再有是陳列方式，這個陳列方式說白了也是銷售的方式，這次在調(diào)整第一家門店的時候，最大改變就是陳列方式的改變，并且每個小分類主力品牌陳列是什么樣的，采購都會在下發(fā)單上進(jìn)行標(biāo)注，標(biāo)注完以后采購帶著營運(yùn)一節(jié)一節(jié)貨架進(jìn)行陳列。 

再就是運(yùn)營管理環(huán)節(jié)，營運(yùn)管理動作說實話很簡單，但是里面很復(fù)雜，為什么很復(fù)雜？首先商品下架好下架，但是它涉及到退貨，這個要做的細(xì)的，要按照供應(yīng)商分類進(jìn)行退貨，這個工作量是很大。這家店光食品退了一周多時間才退完。

還有單據(jù)錄入審核，原來驗收單價格基本都一樣，但這次工作量很大，每個商品的每一個成本都要進(jìn)行核對。并且導(dǎo)入以后，每天都有上百張驗收單需要進(jìn)行驗收。原來保留的一部分商品，整個價格談判以后直接做個賬單就可以，當(dāng)時新引進(jìn)這些商品和調(diào)整的都要進(jìn)行驗收。光驗收單打了將近2周才打完。

當(dāng)時我們采購和供應(yīng)商提前打了一個電話，這次整個調(diào)整工作量比較大，驗收單據(jù)有可能要遲一些，其實供貨商也理解。他為什么要理解？我們在調(diào)整期間，很多供貨商都到現(xiàn)場去看，看到底他們怎么改的，這個商品怎么弄的，其實我們調(diào)整的過程也是和供貨商思想碰撞的過程。如果說光你自己改變，下面供貨商不改變，對你的調(diào)整也會造成一定的阻礙。最關(guān)鍵的是商品棚格圖，這個采購人員有限，是由營運(yùn)來做的，這個棚格圖不是精確的一點(diǎn)，關(guān)鍵是到最后根據(jù)陳列實際情況還要進(jìn)行調(diào)整。

這里把調(diào)整期的困惑跟大家說一下。首先是毛利率下降。第二個是堆頭取消后商品呈現(xiàn)，主推怎么打是一個挑戰(zhàn)，也是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。第三個是SKU縮減以后銷售在一個階段之內(nèi)不穩(wěn)定，偶爾比同期高一點(diǎn)，有的時候比同期下降一部分。第四個是新品動銷量不突出。當(dāng)時調(diào)完以后，采購去我辦公室，一周都去不了一次，那一段時間是一天幾次，就是看整個商品的動銷。

調(diào)整完幾個月以后，特別是過完春節(jié)，整個調(diào)節(jié)已經(jīng)沉淀下來了。首先是商品管理時效高了，這個管理時效是什么呢？采購現(xiàn)在你不用說這個商品這一套貨架有多少商品，心里很清楚，并且訂單門店不用報他都能知道。再有商品陳列效率高了，把原來三四線品牌和不動銷商品清除以后，商品排面合理利用率高了。再有是商品動銷率提高了，當(dāng)時有人說原來SKU數(shù)是多少，現(xiàn)在才多少，但是計算以后還是現(xiàn)在高。原來那家食品動銷率我們算了一次是78％，調(diào)整以后商品動銷率達(dá)到89％。再有銷售和毛利都有所提升，就是說毛利率下降了，為什么毛利會提升？因為商品價格合理了，對顧客來說感覺有品質(zhì)了，他愿意買了，購買量上去了，所以它的毛利肯定是上升的。

對于顧客來說通道寬了，顧客方便了。商品品質(zhì)提升了，信任度也提高了。當(dāng)時在上高店有一個顧客，今年春節(jié)初九，因為一個菠菜的問題，給我發(fā)了十來條微信，到最后又打電話。說實話，他不是投訴，就是問一下這個菠菜的產(chǎn)地，他對這個菜比較懂，就問一下產(chǎn)地。因為他的老家是泰安的，但是工作單位在四川，就是感覺整個超市比他上次回來完完全全變了，這就是信任的一種力量。有的時候一旦你的商品改變以后，顧客對你賣場的信任度接著就會提起來。

商品功能全了，能夠滿足顧客的需求，雖然說它是一家標(biāo)超店，但是除了一些大的電器之外，在我們那家店都能買得到。商品的呈現(xiàn)度好了，容易找了。原來顧客要找這個商品，要拿下這個商品，再把這個商品拿下來，已經(jīng)擠成那種程度。當(dāng)時調(diào)整完以后，整個排面是比較合理了。

因為我們都是做商品的，最后分享東來哥的一句話：好質(zhì)量超高溢價，低質(zhì)低價的商品永遠(yuǎn)不會有未來，只有品質(zhì)和價格的價值平行、才能讓顧客和社會認(rèn)可，才能創(chuàng)造美好的價值和企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

謝謝大家。