3月26日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續(xù)“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數(shù)場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構(gòu)建中國超市周的完整會議系統(tǒng)，打造零售行業(yè)名企領(lǐng)航、專業(yè)護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業(yè)的真知分享、美美與共做出貢獻。

3月27日上午，天虹股份助理總經(jīng)理兼超市事業(yè)部總經(jīng)理朱艷霞、天虹股份趙巖以及天虹股份助理總經(jīng)理、靈智數(shù)科總經(jīng)理徐靈娜先后發(fā)表主題演講。

其中，朱艷霞與徐靈娜圍繞天虹數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，傳達企業(yè)探索數(shù)字化之路的重要性與必要性，并從天虹的數(shù)字化探索實踐出發(fā)，深入淺出剖析過程中遇到的難題與解決辦法；趙巖則從天虹自有品牌出發(fā)，分析企業(yè)做好自有品牌的戰(zhàn)略和技術(shù)。她認為，企業(yè)要做好自有品牌首先要正確地思考，明白品牌的定位和角色，并表示「可以先做正確，未來再做精彩」。

以下為天虹專場部分分享內(nèi)容(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

一、天虹股份助理總經(jīng)理兼超市事業(yè)部總經(jīng)理朱艷霞——《天虹超市供應(yīng)鏈端到端變革》

天虹股份助理總經(jīng)理兼超市事業(yè)部總經(jīng)理 朱艷霞

會上，朱艷霞闡述了天虹關(guān)于供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考和措施。她表示，超市供應(yīng)鏈優(yōu)化及數(shù)字化賦能已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的確定性措施，數(shù)字化生產(chǎn)力正是支撐商品管理體系的基石。通過搭建數(shù)據(jù)指導(dǎo)和驅(qū)動經(jīng)營的管理體系，讓商品管理數(shù)字化，供應(yīng)鏈數(shù)字化和門店用戶數(shù)字化來建立一套數(shù)字化管理手段去支撐端到端的商品管理體系。以中臺能力的建設(shè)來支撐前臺，形成一套完整的支撐體系，正是未來天虹數(shù)字化生產(chǎn)力的主導(dǎo)方向。

以下為演講內(nèi)容(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

消費者多場景、多渠道的購物選擇，已使得超市供應(yīng)鏈優(yōu)化及數(shù)字化賦能成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的確定性措施。

2013年，根據(jù)集團的戰(zhàn)略部署，天虹啟動轉(zhuǎn)型，提出建立數(shù)字化、體驗式、供應(yīng)鏈的核心競爭能力：特別是垂直業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈，提出了為顧客提供商圈內(nèi)最好的商品組合，好貨不貴。

01

四個割裂

三年的疫情，讓消費多渠道、多場景的趨勢已經(jīng)成為必然。天虹要演進成為全渠道、多業(yè)態(tài)、線上線下，To B To C多業(yè)務(wù)模式的消費平臺，如何進一步提高效率？如何穿越經(jīng)濟周期？如何在存量市場活下去？我們提出了堅持長期主義，以顧客為中心，回歸零售的商業(yè)本質(zhì)，深度解構(gòu)垂直業(yè)務(wù)的整個鏈條、流程和組織，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能、加持和放大業(yè)務(wù)，深化與顧客、供應(yīng)商和員工的連接，向經(jīng)營過程要效能，要效率。

大家知道，作為超市來講，垂直供應(yīng)鏈一直都要解決端到端的過程。在整個供應(yīng)鏈過程當中，我們通常會發(fā)現(xiàn)有四個割裂：1、戰(zhàn)略跟執(zhí)行的割裂；2、商品跟陳列的割裂；3、采購跟庫存的割裂；4、計劃與評估的割裂。基于以上四個割裂，天虹正在打造一體化商品供應(yīng)鏈模式，即建立一套端到端的商品構(gòu)建體系，從一體化的商品計劃到商品組合，到庫存管理，到供應(yīng)鏈的供應(yīng)商績效管理、采購計劃、陳列計劃，形成一整套PDCA循環(huán)。該策略目前正在通過我們的數(shù)字化團隊搭建供應(yīng)鏈中臺。

02

供應(yīng)鏈中臺的搭建

從整個供應(yīng)鏈的商品管理體系來看問題，從商品的主數(shù)據(jù)管理到商品的規(guī)劃與調(diào)配、倉配管理以及門店的運營庫存管理，到補貨計劃和物流配送安排、需求預(yù)測及DC庫存的安排、采購端供應(yīng)商管理的安排，整個鏈條的很多模塊并沒有進行數(shù)字化改造。

這次天虹建立的供應(yīng)鏈中臺打造了九大中心，包括需求計劃中心、商品中心、補調(diào)中心、庫存中心、營銷中心、履約中心、運營中心和供應(yīng)商信息反映中心，支撐我們來做端到端的高效供應(yīng)鏈體系。

國際上比較先進的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型需要經(jīng)歷五大階段，目前國際上優(yōu)秀的供應(yīng)鏈同行們基本上處于階段三和階段四。天虹則處在第一階段，目前前端場景的數(shù)字化基本構(gòu)建完成，即會員數(shù)字化、商品數(shù)字化和營銷數(shù)字化。

但這些數(shù)字化目前仍處于各自為戰(zhàn)的局面，我們目前搭建的供應(yīng)鏈中臺就是要解決整個鏈條里面各個部門、團隊及各項數(shù)據(jù)之間的連接問題。

目前階段，我們是從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的在線，到一體化供應(yīng)鏈管理的在線，逐漸建立可視化、在線化的供應(yīng)鏈控制塔。通過控制云，運用智能補貨和庫存管理，包括門店運營管理來支撐我們建立一套供應(yīng)鏈管理模式，有效支撐門店DC和供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)體系。

在組織上面，我們供應(yīng)鏈變革的思路是「輕前臺，強中臺」，通過搭建數(shù)據(jù)指導(dǎo)和驅(qū)動經(jīng)營的管理體系，讓商品管理數(shù)字化，供應(yīng)鏈數(shù)字化和門店用戶數(shù)字化來建立一套數(shù)字化管理手段去支撐端到端的商品管理體系。通過以上支撐來搭建三個需要不斷去創(chuàng)建的能力(商品力、銷售力、服務(wù)力)。

03

數(shù)字化加強品類管理

天虹一直堅持用品類管理的思維模式。每一個同事血液里都融入了如何用品類管理的工具做好商品業(yè)務(wù)的本能。

站在消費者角度去判斷我們對商品品類的定義及決策是否正確，評估的指標是否達成。同時基于顧客消費者決策樹，按照消費者、市場、供應(yīng)商和零售商的角度去評估我們的指標是否已經(jīng)確認，最后形成一套管理策略。

基于以上的結(jié)果情況，我們會形成一套完整的年度商品操盤表，包括了戰(zhàn)略商品以及跟廠牌共創(chuàng)的大單品。解釋一下什么是天虹的戰(zhàn)略商品？就是我們的自有品牌和國際直采，目前為止，我們自有品牌商品將近1000個。同時，國際直采商品將近有400多個，基本上都是來源于原產(chǎn)地和大型頭部供應(yīng)商進行的共創(chuàng)。

按照品類梳理的策略，我們會去討論戰(zhàn)略商品在品類里應(yīng)該扮演的角色，以及解決品類需要跟供應(yīng)商和廠牌之間建立的價值關(guān)系。

對于戰(zhàn)略商品來講，最重要的角色就是如何為顧客創(chuàng)造差異化的價值。除了提供差異化商品，最重要的就是重新擬定價格策略。到目前為止，我們大概有四套價格策略的方式。對照系統(tǒng)用數(shù)字化的手段，用RPA技術(shù)去做好價格指數(shù)的監(jiān)控。此外，我們使用數(shù)字化系統(tǒng)在商品管理體系里衡量促銷的有效性。

對于天虹來講，從外部的公域、員工、顧客、門店到商家，基本上用各種各樣的觸點，在前端形成了五大布局。

當下，我們正在建立三大中臺引擎。對于垂直業(yè)務(wù)來講，做的就是供應(yīng)鏈中臺的搭建，通過中臺能力的建設(shè)來支撐前臺，形成一套完整的支撐體系，這就是接下來天虹數(shù)字化生產(chǎn)力的主導(dǎo)方向。

對于天虹來說，數(shù)字化賦能正是接下來打造零售基本功最重要的工具和手段。此外，站在顧客的立場去思考，為顧客創(chuàng)造差異化的價值，則是我們一直秉承的理念。

二、天虹股份趙巖——《20年深耕自有品牌，天虹打造可持續(xù)商品競爭力》

天虹股份 趙巖

在趙巖看來，一個良好的自有品牌，一個受顧客喜歡的自有品牌，一定會讓企業(yè)過得更好。自有品牌的發(fā)展永遠不可能獨立存在，要和品類管理一起密不可分。要堅定自己的企業(yè)定位，堅定自有品牌的定位，每個人的基因不一樣，學任何人都不如做自己，服務(wù)好自己的顧客群。同時，自有品牌是長期工程，在企業(yè)里一定是一把手工程，必須得到高層的足夠重視，始終對自有品牌保持熱情。

同時，她表示，天虹現(xiàn)在自有品牌占比將近15%，今年會有更高的目標挑戰(zhàn)，未來3-5年天虹將會把自有品牌發(fā)展到30%以上的銷售占比。

整個講解分成三個部分：第一，自有品牌的戰(zhàn)略和定位。大家說它很簡單，其實它非常重要。自有品牌的發(fā)展但凡出錯，一定是定位跑偏了。第二，在自有品牌戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行過程當中我們需要注意哪些？整套理論和戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該如何去打？第三，天虹發(fā)展自有品牌20年，我們走了不少彎路，希望為自有品牌從業(yè)人員分享經(jīng)驗。

01

自有品牌戰(zhàn)略及定位

自有品牌覆蓋了供應(yīng)鏈端到端的過程，以零售企業(yè)的信譽做背書，最后創(chuàng)造價格優(yōu)勢，形成企業(yè)的特殊性，即差異化。價格優(yōu)勢就是低成本的同時，給到顧客好的價格，即極致性價比和商品差異化，最后為企業(yè)帶來良好的社會和經(jīng)濟效益。

做自有品牌一定是全鏈路管理過程，自有品牌難就難在它不像廠牌一樣只做后半程，而是整套的管理體系，構(gòu)成要素缺一不可，而且一個比一個重要。

做自有品牌不是把商品放到貨架上。首先要有正確的思考，定位非常重要。戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行必須保持一致，并且和承載零售企業(yè)的品牌保持一致，首先要有清晰的目標；第二要有清晰的戰(zhàn)略方向，了解自有品牌在企業(yè)里扮演的角色及品牌架構(gòu)；第三是自有品牌之下的品牌矩陣，明白每個品牌的定位和角色。

接下來是品牌建設(shè)，最后是內(nèi)部執(zhí)行力，商品已經(jīng)出來了，需要在內(nèi)部執(zhí)行，再到宣傳。天虹已經(jīng)進入到品牌建設(shè)階段，用品牌直接向國家級品牌進軍，直接向顧客發(fā)聲。

最后再到門店的執(zhí)行狀況，店與店之間、顧客之間最后一公里的溝通和交流以及推廣。自有品牌能成功，這些構(gòu)成要素缺一不可。

再說一下品牌管理分級，大家都非常熟悉的Good、Better、Best，這么多年發(fā)展下來自有品牌幾乎都是這么分的。但現(xiàn)在已經(jīng)不同了，我們的品牌結(jié)構(gòu)不一樣，已經(jīng)從一般的、中等的、好的變成了要發(fā)展有機的，要發(fā)展素食的，為顧客健康著想的，還有基于本地產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)化產(chǎn)品，甚至還有基于扶貧政策專門做的扶貧品牌。所有的品牌結(jié)構(gòu)和需求都會跟著顧客的需求變化。

其實現(xiàn)在歐洲市場的優(yōu)秀自有品牌結(jié)構(gòu)已經(jīng)是這么做的，例如ALDI，它的商品結(jié)構(gòu)從原來的Good、Better、Best，到現(xiàn)在根據(jù)顧客需求變化。

對于Good，Better、Best來說，不同的層級對包裝命名、產(chǎn)品質(zhì)量要求以及定價都是有非常清晰的要求的。但是對于天虹來說就是有所不為，方能有所為。因為對于天虹來說，顧客群是要滿足中產(chǎn)階級家庭的日常生活所需，天虹是百貨超市一體，從母公司的天虹到四大品牌矩陣都是服務(wù)于對應(yīng)的客群，目標顧客群非常清晰，所以有部分商品是不參與的，從這個定位確定之后，天虹自有品牌就開始一路高歌，高速增長。

自有品牌的定義當中有一句話，就是用企業(yè)的信譽背書。對于一些優(yōu)秀企業(yè)來說，用大商號來進行背書賦能，給到顧客最好的offer。天虹的四大自有品牌和天虹母公司的目標客群，以及創(chuàng)造和分享生活之美的理念保持高度一致，我們用四個品牌來解決四個分類的不同的顧客需求，用品類的品牌方式和品牌矩陣來發(fā)展天虹的自有品牌。

02

自有品牌戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行及供應(yīng)鏈

說到戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，不得不提品類采購和戰(zhàn)略采購，品類采購和自有品牌采購之間的博弈，但這種資源互侵會影響自有品牌的發(fā)展。這種博弈是可以存在的，但是要通過管理手段和職責劃分限制它的張力，保護自有品牌。與此同時，競爭會讓價格和品質(zhì)更加透明。為此，我們明確了職責部門分工，實現(xiàn)高效性協(xié)同，拒絕低效內(nèi)耗。

另外，自有品牌最怕犯錯，質(zhì)量是發(fā)展紅線，因此質(zhì)量的執(zhí)行、驗收，到穩(wěn)定性的增長等環(huán)節(jié)是必要的。

天虹現(xiàn)在自有品牌占比將近15%，今年會有更高的目標挑戰(zhàn)，未來3-5年天虹將會把自有品牌發(fā)展到30%以上的銷售占比。

整個行業(yè)將自有品牌發(fā)展分成三個階段，每個階段的側(cè)重點不一樣。在自有品牌的第一階段，在大面積開品的過程當中，選品很重要；到第二階段，側(cè)重點變成以更合理的成本給顧客更好的價格；在第三階段是更難的高階水平，要和大廠深度共創(chuàng)，給予顧客超出預(yù)期的差異化需求，同時將品牌直接推到顧客面前，向國家級品牌努力。

對于零售商來說，要活下去，也要活得更好，要給目標顧客群更好的體驗和更好的商品解決方案，這是必須要去走的路。

接下來說一下營銷的整體變化。由于包裝設(shè)計涉及到的單品和品類非常多，自有品牌不會像其他零售商一樣有非常明顯的頂層，我們是按照品牌小頂層來進行商品的包裝設(shè)計。自有品牌始于顏值，忠于品質(zhì)。

實際上，天虹自有品牌的營銷是天虹自有品牌進入第三階段的標志性過程。在第一階段，運營可以解決銷售增長問題，到了第二階段，商品可以解決銷售增長問題，但是進入第三階段，需要靠品牌影響力來解決銷售增長問題，因此自有品牌的營銷非常重要。

我們以天虹自有品牌的品牌來進行對外傳播，直接觸達顧客。通過建立關(guān)系，發(fā)展了很多B端零售中小企業(yè)來承接自有品牌的商品。由于價格實在、品質(zhì)靠譜、供應(yīng)鏈強大，又有國企背書，這一年發(fā)展下來，天虹積攢了不少客戶，未來還會持續(xù)深耕這條路。

03

自有品牌風險及防范

做自有品牌這件事確實很難，但它是一件非常正確的事情，中間有很多風險需要大家注意。碰到問題時，多問幾個為什么，也許就能規(guī)避掉風險。

第一，在選品過程中，往往供應(yīng)商有什么就做什么，這個過程一定要記得品牌和產(chǎn)品的定位，堅決不能左右搖擺。

第二，自有品牌成本很高，因此銷量是開發(fā)某個自有品牌最基本的考核條件。

第三，市場發(fā)展趨勢是高增長的商品才能順勢而為，如果商品發(fā)展趨勢已經(jīng)往下走了，就要慎重考慮。

第四，謹記單品是在品牌下的單品。

質(zhì)量對天虹來說是一條紅線，但凡自有品牌質(zhì)量出現(xiàn)問題，品牌都會大打折扣，對復(fù)購產(chǎn)生非常大的影響，所以質(zhì)量問題在天虹是零容忍的。

成本分析，我們測算過，當所有條件不發(fā)生變化的時候，成本如果降低1%，最后商品的利潤將會提升15%。所以一定要做成本結(jié)構(gòu)分析，并且要去做對比。

另外，物流的高效運營及供應(yīng)商長期合作的前提是三觀相同。所以好不容易找到三觀相同、誠信靠譜、實力相當，又愿意投入研發(fā)的供應(yīng)商，記得要長期握手，同時兌換彼此承諾。

在我們走過的彎路中，包材是大家容易忽略的。自有品牌的包材歸誰管？肯定是自己�？墒峭�往大家在做自有品牌的時候都不管包材，覺得包材在供應(yīng)商倉庫里，好像和我無關(guān)，可是包材是你買來的，一定要當商品一樣管理。這一步堅決不能少，否則在很多批次的狀況下包材全部作廢，最后損失都是自己買單。

國內(nèi)一線品牌是我們的老師，當你真的不知道怎么做的時候，就參照國內(nèi)一線品牌，最起碼不能輸于它，就不會犯大錯。自有品牌一旦犯錯，成本代價非常高。

最后給大家做一個回顧和提示。第一部分簡單講了一下品類管理的八大步驟和理論，為什么在回顧里面先把它放上去，因為自有品牌是不能獨立存在的。自有品牌只是品類管理當中的品類戰(zhàn)術(shù)之一，這個拳頭怎么打，要依附于品類管理的整套邏輯和全套鏈路，這是基本功。

「可以先做正確，未來再做精彩」，發(fā)展自有品牌的過程當中每個環(huán)節(jié)都可能會是陷阱，希望大家在這個過程當中多問幾個為什么。

自有品牌業(yè)務(wù)發(fā)展的六點提示：

1、自有品牌的發(fā)展永遠不可能獨立存在，和品類管理密不可分。

2、不管什么時候，只要發(fā)展自有品牌，廠牌和自有品牌的資源博弈一定會存在，長期利益和短期利益的張力要適當存在，不要放大，否則就是內(nèi)耗的狀態(tài)，我們需要節(jié)能成長。

3、要堅定企業(yè)定位，堅定自有品牌定位，堅定目標客群，抄別人永遠抄不出來，學任何人都不如做自己。就像胖東來，我已經(jīng)來學習了很多次，可是我也學不來。

4、商品開發(fā)過程當中可能要求速度，但是永遠不要忘記質(zhì)量是我們的紅線。

5、鈴木敏文老先生有一句話：不要站在業(yè)務(wù)層面上想當然地為顧客著想，而是真正站在顧客立場上去思考，始終以顧客需求為中心。大家好好品一品，站在業(yè)務(wù)層面上來說，即便以顧客為中心，但很多是自己的業(yè)務(wù)需求。所以要真正站在顧客角度想是不是真的需求，很多問題迎刃而解。

6、自有品牌是長期工程，在企業(yè)里一定是一把手工程，必須得到高層的足夠重視，始終對自有品牌保持熱情。

我們永遠相信，一個大受歡迎的自有品牌始終能夠走向成功。2023年的價格戰(zhàn)以及折扣店的進軍，讓很多人覺得價格真的很重要�？墒俏医裉靹恿藦S牌的價格，明天廠牌就不跟我供貨了。所以只有自有品牌是我們擁有自主定價權(quán)的商品和品牌。如果你已經(jīng)踏上這條路，希望大家勇往直前，繼續(xù)走下去。

三、天虹股份助理總經(jīng)理、靈智數(shù)科總經(jīng)理徐靈娜——《核心競爭力源于數(shù)智化》

天虹股份助理總經(jīng)理、靈智數(shù)科總經(jīng)理 徐靈娜

徐靈娜從實操角度詳細講解了天虹的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。她認為，想要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要正確認識和理解數(shù)字化，不是簡單的線下業(yè)務(wù)在線化，而是通過交互與顧客產(chǎn)生連接，使其成為「真正留下來的流量，而不是流動的流量」。

以下為演講內(nèi)容(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

天虹目前在全國7省34市開了超過100家百貨門店，超過100家超市門店，已經(jīng)走過了十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。今天我來跟大家分享一下，這十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路到底經(jīng)歷了什么？

今天我嘗試用幾個數(shù)據(jù)來量化天虹數(shù)字化為企業(yè)帶來的價值。

第一個數(shù)據(jù)是天虹在過去30年期間只發(fā)展了線下600萬的會員，但是在十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程當中發(fā)展了4700萬數(shù)字化會員，這個速度比原來快了接近十倍。

第二個數(shù)據(jù)，以前我們無法觸達離店的顧客，現(xiàn)在每年有3.4億人次通過APP和小程序，在線上跟我們發(fā)生交互。

第三個數(shù)據(jù)，以前只有線上的銷售，現(xiàn)在還有50億來自線上的GM，它是增量。我想講的是這50億的背后，第一，把這50億剖開來看，里面有45%的銷售覆蓋的是原來天虹并沒有開店的城市。天虹只在7省34市有店，剩下的250個城市沒有開店。還有一點，以前天虹朝九晚十，現(xiàn)在晚上10點閉店后，到第二天早上9點開門之前，線上銷售占到全線上銷售的20%，所以我將它定義為增量。

最后一個數(shù)據(jù)，早些年，一個4000平的超市需要80多個人，當下擴張一個超市只需要40多個人。

今天我想剖析每個指標給大家看看，天虹是如何做到數(shù)字化的。

首先，做APP、小程序、公眾號，把線下的商品和服務(wù)搬到線上不是數(shù)字化，只是實現(xiàn)線下業(yè)務(wù)在線化，從線下等顧客變成了線上等顧客，沒有解決流量的轉(zhuǎn)化、粘性、活躍問題。

01

天虹的數(shù)字化探索

第一個指標，如何快速用不到10年時間積攢超過4700萬數(shù)字化會員。我們要明白實體商家手上最大的優(yōu)勢是線下到店的顧客，在他進店時與之產(chǎn)生連接，為其解決痛點，讓他成為能夠留下來的流量，而不是流動的流量。所以我們要做到珍惜眼前人。

我們發(fā)現(xiàn)用強制性的方式很難讓顧客到線上，但是用服務(wù)和體驗就會變得很順滑。當站在顧客角度解決痛點時，其實顧客很容易接受。同時再把很多服務(wù)顯性化，這樣顧客就會非常愿意去注冊。最終就能夠用低成本實現(xiàn)引流，真正把顧客留下來。

接下來要考慮的是怎么活躍這些人，同時實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。那么我想揭示背后第二個數(shù)據(jù)，3.4億的交互次數(shù)。

引流之后，如果不能按標簽精細化分群、實現(xiàn)人貨匹配，為顧客提供額外價值的話，也很難形成很好的轉(zhuǎn)化。當個體被貼上標簽之后，就可以精準為其提供服務(wù)和營銷。

在運營管理及營銷方面，天虹通過將營銷分成四步，以及AI的方式加持，讓一個人成為一支隊伍，極大提升了效率。

02

流量如何轉(zhuǎn)化

那么如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)化呢？對于天虹來講，顧客在哪兒，我們就在哪兒。但是每個渠道不一樣，公域的核心就是要獲客引流，所以做公域的時候需要提前考慮好每個公域定義的價值是什么。

以抖音為例，對天虹來講，抖音就是三個打法，1、精準定位，重點是獲得新客和引流到店，而不是獲得多少電商GMV；2、中心化矩陣打法，在一兩天試點完之后，讓全國的門店同時開直播售賣卡券；3、以量換量，從私域撬動公域流量的轉(zhuǎn)化。

最開始我們確實薅到了一波紅利跟流量，但今年很多流量補貼開始縮減了，要怎么做才能持續(xù)實現(xiàn)很好的引流轉(zhuǎn)化呢？請大家用私域到店的打法重新再做一遍公域引來的流量，通過不斷解決痛點的方式打通公私域，才能夠真正實現(xiàn)「公域能引流，私域能沉淀」的一套閉環(huán)打法。

03

善于利用工具

天虹在十年不到期間，從原來只有30個店發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有100多個店，總?cè)藬?shù)沒有上升，也沒有裁員，我們是怎么做到的？就是靠簡化前中后臺人員的工作流程。

第一，人機合一。將可以實時看到各個業(yè)務(wù)板塊情況的大屏放在各個門店和崗位，根據(jù)員工個人權(quán)限開通可以看到的移動化數(shù)據(jù)，實時展示指標和數(shù)據(jù)。天虹有一個概念叫做重后臺輕前臺。另外，在數(shù)據(jù)應(yīng)用板塊與AI結(jié)合，讓管理團隊快速知道實時銷售狀況，改變經(jīng)營策略。

第二，聽指令干活。每個人只要打開自己的手機，就可以到門店終端去揀貨打包。這種情況不僅幫助我們承接了顧客的服務(wù)，同時也實現(xiàn)了很好的人員轉(zhuǎn)化。

我透露一下，天虹一開始很難實現(xiàn)半小時達，因為每個門店是門店倉，揀貨流程非常長，要45分鐘，加上快遞時間，送到顧客家至少要兩個小時。

今天我們把揀貨全鏈路打開，在每一個節(jié)點環(huán)節(jié)實現(xiàn)數(shù)字化，用數(shù)字化方式去規(guī)劃揀貨順序，同時標注一些溫馨服務(wù)，大幅度縮小環(huán)節(jié)，最終從45分鐘縮減到平均8分鐘。

我們從去年開始構(gòu)建自己的AI供應(yīng)鏈，整個流程包括訂貨量，是否需要及時補貨等信息通過AI推送，這樣做比純靠人工提升不少效率。

去年一年多，天虹在前中后臺做了很多場景AI應(yīng)用，大幅度實現(xiàn)了降本增效，提升工作效率。未來天虹員工會分成三種：自營員工、數(shù)字員工及共享員工，在不同環(huán)節(jié)用共享方式去實現(xiàn)。

數(shù)字員工助手的誕生是這樣的，當時我們發(fā)現(xiàn)自動錄音、自動生成PPT、自動預(yù)定會議是不同的SaaS產(chǎn)品，難以貫通。后來我們就打通所有系統(tǒng)和能力，做成了天虹內(nèi)部辦公數(shù)字助手。

天虹還有第三類員工“共享員工”。天虹在不到十年期間新開了70家門店，這個過程中存在財務(wù)流失，但我們也沒有補員，這是因為我們做了一個財務(wù)共享中心，通過全鏈路梳理財務(wù)流程之后，發(fā)現(xiàn)很多東西可以在總部財務(wù)實現(xiàn)共享。

我們在總部還建立了設(shè)計師共享中心，把所有宣傳品都進行模塊化、標準化，同時將人員能力收集至平臺并貼上標簽。之后在每個門店做宣傳的時候，為其推送最合適的設(shè)計師加上宣傳品的匹配，之后所有門店就可以復(fù)用了。通過這種方式，一個門店只需要1-1.5個人就可以解決問題，出品也比以前優(yōu)化了非常多。

此外，超市每到節(jié)假日高峰期人總是不夠用，我們發(fā)現(xiàn)可以用靈工的方式，把日常不忙的員工變成共享員工，高峰期時在平臺里面發(fā)單，其他同事也可以進來接單解決用工波峰波谷的問題。通過共享員工一年就幫天虹節(jié)省了1000多萬，三年時間節(jié)省了6000多萬。

在天虹做得非常成功之后，我們就想把它開放出來。因為疫情期間非常多酒店和餐飲都是關(guān)店的，他們的員工沒有活干，但是我們的超市卻爆單了，當時我們就在平臺上面發(fā)單，非常多餐飲和酒店的伙伴在這上面找小時工，幫助我們支撐。通過這樣的方式，不僅天虹自己獲益，同時也把它打造成了零售行業(yè)的滴滴打工。

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“消失的崗位”

在過去這么多年的時間里面，有非常多天虹以前存在的崗位，現(xiàn)在卻沒有了，不是我們把他們優(yōu)化了，那么這些人都去了哪里？

第一，超市收銀員。以前我們一個店有17個收銀員，現(xiàn)在一個店只有不到8個人，主要是為了解決老年人以及帶現(xiàn)金等特殊場景而存在的，大部分顧客都已經(jīng)通過手機和自助收銀機買單，這是一個非常好的入口，既能幫助我們發(fā)展會員，又能解決波峰波谷的排隊問題以及人工效率問題。通過這種方式，這幾年超市收銀員已少了1500人。

同時，我們是全國第一家推出專柜收銀的商場。以前的百貨都是統(tǒng)一收銀的，一個門店大概三、四十個收銀員，我們做了專柜收銀之后，解決了跑單率高的問題，同時在柜臺內(nèi)就可以實現(xiàn)無紙化，很環(huán)保，顧客所有小票都存在小程序端，既可以發(fā)展會員，顧客又可以自助開發(fā)票、退換貨。通過這樣的方式，百貨中大概有3000多名收銀員流通到了其他崗位，包括到服務(wù)臺崗以及支援開新店等。

在我們寫字樓里，有非常多工位上只有電腦在24小時運作，但是沒有人，用的就是機器人，因為有非常多重復(fù)性的、相對固化的工作流程。機器人的好處在于24小時都可以工作，而且很不容易出錯，上線第一年我們就通過這樣的方式節(jié)省了500萬的人工效率。

第二，超市現(xiàn)在還是會在線上、線下比價，保證在合理范圍以內(nèi)，能夠有競爭力，給到顧客最優(yōu)的價格跟價值。以前我們靠人工線下采集，同時在線上打開網(wǎng)站記錄，要求三名員工每個星期去做這件事。現(xiàn)在通過機器人，只要在友商平臺打開APP跟小程序，就可以自動去爬商品的價格，形成報表，推送給相關(guān)的采購人員實現(xiàn)自動調(diào)價，而且可以實時進行。以前的價格調(diào)整具有滯后性，因為采集信息需要時間，一星期采一次，調(diào)價策略跟不上�，F(xiàn)在甚至可以一天調(diào)三次，早上跑一次，中午跑一次，晚上跑一次，價格也可以做到一天換三次。

第三，財務(wù)也是一樣。以前每到節(jié)假日，財務(wù)總是在公司加班到最晚，他們最怕的就是30號跟1號這兩天，因為要做很多供應(yīng)商對賬的工作。在天虹，以前需要12-15個人去做這件事，今天只要一個機器人就可以完成，只要把各個平臺的賬號給到機器人，它就可以自動生成全線路，并通過企微把結(jié)果直接郵件給每個人，而且會推送預(yù)警告訴大家要及時去處理，整個鏈路因此變得非常簡單。

第四，揀貨員。我們以前靠人揀貨，現(xiàn)在做了全自動化，上了很多AI，效率提升到了原來的10倍，一天處理的貨物達到了20萬件。

前面講的很多實操都需要數(shù)字化的產(chǎn)品和系統(tǒng)能力去支撐，在天虹數(shù)字化轉(zhuǎn)型的10年過程中，我們也做了非常多的流程再造。從公司的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃到組織文化的匹配，到KPI制定，都是圍繞數(shù)字化這一核心進行匹配的。

生產(chǎn)力跟生產(chǎn)關(guān)系要交叉并行，才有可能落地成功。相對于系統(tǒng)而言，這些軟實力才是天虹數(shù)字化真正能落地的重要保障。