來源/聯(lián)商專欄

撰文/老汪

*問：“再問一個有關Costco的問題，我一直想問的是，低SKU和高庫存周轉(zhuǎn)率等多種策略如此美妙地組合，如此明顯，為什么沒有其他公司做到？”

答：“需要很強的執(zhí)行力才能做到這一點。你真的必須著手去做，然后每天、每周、每年作分析，持續(xù)40年。這并不容易，成功=商業(yè)模式+文化”。

*問：“為什么沃爾瑪沒有競爭過Costco？

芒格：他們太執(zhí)著于已有的想法，這是每個人的困擾。他們就是無法接受新事物，因為空間已被舊的想法占據(jù)�！�

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半個月前，芒格現(xiàn)身熱門商業(yè)播客節(jié)目Acquired。其中竟有大段大段關于COSTCO、零售的問答，解答當年重倉COSTCO（大致始于20年前）的原因，非常精彩。老人家99歲，思路依然極其清晰、犀利。

以下為節(jié)目的精彩訪談摘錄：

*他（巴菲特）不喜歡零售業(yè)，他害怕零售業(yè)。

主持人：伯克希爾·哈撒韋公司（巴菲特創(chuàng)建于1956年）是否曾試圖成為他們Costco的股東或獲得客戶？

芒格：我曾建議巴菲特在家樂福離開印度時購買法國人的股份，但巴菲特拒絕了這個建議，因為他不喜歡零售業(yè)。

主持人：只是他不喜歡零售還是有什么別的反對意見？

芒格：他害怕零售業(yè)。他是對的，漸漸地，零售業(yè)中曾經(jīng)強大的一切都消失了，合作伙伴離開了，零售有太多競爭對手，零售太難做了，他很擔心。

主持人：他在Diversified Retailing這家公司有過糟糕的經(jīng)歷對嗎。

芒格：不，我們從Diversified Retailing中賺了很多錢，我們并沒有從零售行業(yè)中賺錢。

整個故事非常簡單，巴菲特和我買下了這家位于巴爾的摩的小型百貨連鎖店。這是個巨大的錯誤，因為競爭太激烈了！ 我們剛簽完字后，就意識到我們犯了一個可怕的錯誤。 所以我們決定扭轉(zhuǎn)局面，承擔看起來愚蠢的后果，而不是讓它直接破產(chǎn)。 在那些衰退的年代，我們就買買買，所有的錢都進入了這些股票，當然我們讓它翻了兩番。

主持人：但這成就了Blue Chip（藍籌股）嗎（在20世紀60年代晚期到70年代早期，芒格、蓋林和巴菲特逐漸收購了Blue Chip Stamps的控股股份。這家小公司是做幫助零售商家發(fā)行優(yōu)惠券的生意，消費者收集這些優(yōu)惠券，然后到門店用于消費。）

芒格：我們應該做一些人們不知道的事情，是的，我們大約花了2000萬美元買下了一家小型儲蓄和貸款公司。當我們離開那家公司時，我們從2000萬美元的‘小投資’中拿回了超過20億美元的有價證券，這些證券成為投資內(nèi)布拉斯加州的保險公司基礎資本的一部分。這就是每個人都需要的、完美的開端。

*是什么讓你意識到Costco是一生中為數(shù)不多的時刻之一？

主持人：能講講Costco的優(yōu)點？

芒格：你一生中很少會知道自己是對的，且會確定你做的事情會奏效。也許一生只有5、6次你們需要這樣去做，而在早期可能會嘗試兩三次。很多人都破產(chǎn)了，以為一切很容易，而實際情況是非常困難和罕見的。

主持人：是什么讓你意識到Costco是一生中為數(shù)不多的時刻之一？

芒格：他們的售價比美國任何地方都便宜，且他們是大型、高效的商店。Costco有充足且寬敞的停車位，所有停車位都有10英尺寬，以獎勵積分的方式給予到店的人特殊福利；讓供應商等待（付款）直至Costco拿到消費者支付的貨款。

你有一個像Costco一樣大的企業(yè)，一直貫徹執(zhí)行“極致性價比”戰(zhàn)略，且又有大型停車場，你想錯過嗎？

公司一直貫徹執(zhí)行“極致性價比”戰(zhàn)略，通過低價優(yōu)質(zhì)的商品和聚焦3700個爆款SKU，帶來單品更高的銷售量和更高的周轉(zhuǎn)效率，而高銷量和高周轉(zhuǎn)又反過來推動銷售成本和運營費用的降低，形成正向循環(huán)；在會員經(jīng)營端，會員費為主要利潤來源，會員費收入和公司凈利潤規(guī)�；鞠嗟�，推進公司業(yè)績實現(xiàn)持續(xù)高質(zhì)量的成長。

*借鑒者們。

主持人：有沒有見過另一個利用低SKU和低成本來取得成功。

芒格：加利福尼亞州的一家小雜貨連鎖店蓋爾森兄弟（Gelson's），他們采用了與Costco類似的策略，但他們的經(jīng)營方式不如Costco高效，因此無法實現(xiàn)類似的成功。

主持人：當前的投資環(huán)境與過去的“Cigar Butt”（便宜股）時代相去甚遠，當前市場是否還存在低估的、有價值的投資機會嗎？

芒格：會有人發(fā)現(xiàn)一些機會，但這變得越來越難了。我認為最簡單的案例之一是Home Depot決定模仿Costco的商業(yè)模式，并把它直接放到家具領域。這是一個很好的商業(yè)決策，Home Depot因此也賺了很多錢。

主持人：還有誰在模仿Costco的商業(yè)模式嗎？

芒格：還有另一個，F(xiàn)loor & Decor，它們在其地板產(chǎn)品的銷售上模仿Costco。但不斷添加各種其他品類或許會成為問題。

主持人：為什么沃爾瑪沒有競爭過Costco？

芒格：他們太執(zhí)著于已有的想法，這是每個人的困擾。他們就是無法接受新事物，因為空間已經(jīng)被舊的想法占據(jù)了。他們形成了購置地產(chǎn)的習慣，即使那些地方原本毫無價值，因此入駐成本經(jīng)常為零。而且它們知道如何建造大型店鋪，這就是它們的策略。

因此對他們來說，入駐富裕地段并因此付費讓他們感到被冒犯。Costco只專注于富人居住的好地方，而沃爾瑪多年來對此未采取任何行動應對，這是一個嚴重的錯誤。

*（邏輯）如此明顯，為什么沒有其他公司做到？

主持人：再問一個有關Costco的問題，我一直想問的是，低SKU和高庫存周轉(zhuǎn)率等多種策略如此美妙地組合在一起，如此明顯，為什么沒有其他公司做到？

芒格：需要很強的執(zhí)行力才能做到這一點。你真的必須著手去做，然后每天、每周、每年作分析，持續(xù)40年。這并不容易。

成功=商業(yè)模式+文化

主持人：那么你認為成功必須依賴商業(yè)模式和文化嗎？

芒格：是的，文化加模式。是的，絕對。非�？煽�、勤奮、堅定地執(zhí)行40年。

主持人：以番茄沙司的故事為例。你可以將番茄沙司的價格提高3%，沒有人會注意到，但如果真這樣做，那將摧毀一切。

芒格：我會說，核心原則是不要提高市場價格，努力保持價格低廉并且長期如此。

主持人：這就讓我想到了熱狗的故事。當克雷格接任Costco首席執(zhí)行官時，他確實試圖提高熱狗的價格，這個故事是真的嗎？

芒格：我不知道，沒人和我談過這個問題。

主持人：董事會層面也沒有討論過嗎?

芒格：沒有。他們不會認為討論熱狗的價格是重要的事情。

主持人：Costco讓我著迷的一件事是，他們似乎每年只能增長10%，盡管他們沒有資本限制。即使能免費獲得大量資金，他們似乎也會這么做。

芒格：我可以告訴你的事，一年很難開太多店。新店鋪、新經(jīng)理、新政治環(huán)境等等。這些都是很難的事情。而且還有很多東西需要學習、傳授并落實到位。所以他們不想做超出他們能輕松處理范圍的事情。

主持人：我發(fā)現(xiàn)Costco有趣的一件事是，盡管他們的價格是最低的，但是客戶大多數(shù)是富有的人。這是隨著時間推移發(fā)現(xiàn)的意外嗎，還是早就意識到了？

芒格：Saul Price在Price Club時期就意識到了這一點，他總是希望富人努力省錢。

主持人：不僅僅是因為他們是最富有的客戶，他們是很聰明的顧客，他們是挑剔、富有的客戶。*在最好的投資上下重注。

主持人：當你回顧這些一生中為數(shù)不多的偉大公司之時，你應該大舉押注，作為年輕的投資者，你會對David和我提出哪些建議？

芒格：當你持有某支股票5年后，你可能會慢慢融入其中，或者對它地理解會更深刻。但是，當你意識到你有優(yōu)勢的時候，你就應該下重注。你知道你是對的。但是商學院可不會教這些。這可太不可思議了。你一定要在最好的投資上下重注！

主持人：你如何培養(yǎng)這種信念水平？

芒格： 你在不斷地工作探索，你認識到它，通過大量閱讀和思考來理解。

……

芒格：偉大的品牌，要以適當?shù)膬r格買入，訣竅就是抓住真正便宜的罕見機會下注。Costco目前的股價還可以，但會變得越來越困難。

主持人：不考慮股票的前景，你如何看待Costco未來10年的業(yè)務？

芒格：可以做得很好。