6月15日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2023聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)在浙江杭州良渚洲際酒店隆重啟幕。本次大會(huì)以“從心到心”為主題，是對(duì)當(dāng)下零售發(fā)展環(huán)境和消費(fèi)趨勢(shì)演變下的真切感召和呼應(yīng)。我們堅(jiān)信，零售的外部環(huán)境和應(yīng)對(duì)變革千變?nèi)f化，唯有從心到心，才能找到穿越時(shí)光的真實(shí)有效的解法，從而贏得一份從容、篤定和自信。

在上午的大會(huì)上，青海一家親董事長(zhǎng)賈建全帶來(lái)關(guān)于“青海一家親對(duì)大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的變革”演講。賈建全表示，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)依舊存在核心競(jìng)爭(zhēng)力。不過(guò)在未來(lái)，大賣場(chǎng)的存量要減少，模式要轉(zhuǎn)變，體制要科學(xué)。青海一家親正在通過(guò)經(jīng)營(yíng)模式的探索、專業(yè)人才的引進(jìn)以及分配制度的完善，不斷推進(jìn)生鮮大賣場(chǎng)的改革。

以下為分享實(shí)錄(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)整理)：

青海一家親一直在做大賣場(chǎng)，由于涉及的內(nèi)容比較單一，只做超市，因此在整個(gè)行業(yè)下行的情況下，還沒(méi)有遇到特別的困難，只是發(fā)展得慢一點(diǎn)。加上原來(lái)前身的經(jīng)歷以及與菜市場(chǎng)、超市都有開展合作，對(duì)菜市場(chǎng)的煙火氣有一定深度的理解。

所以今天要和大家分享一家親在大賣場(chǎng)領(lǐng)域的思考以及發(fā)展，分為四個(gè)部分：第一，大賣場(chǎng)的定位與規(guī)劃；第二，一家親的改革與探索；第三，“合作商”的利潤(rùn)分成；第四，關(guān)于大賣場(chǎng)的一點(diǎn)感悟。

01

大賣場(chǎng)的定位與規(guī)劃

青海一家親大賣場(chǎng)的面積通常在10000平米以上，也有2000-5000平方的，都以生鮮為主，占比面積為70%左右。一家親很擅長(zhǎng)做生鮮，不過(guò)在生鮮超市的定位基礎(chǔ)上，一家親對(duì)不同賣場(chǎng)中不同生鮮品類的占比，都有不同的規(guī)劃。

同時(shí)，我們的賣場(chǎng)幾乎沒(méi)有外租區(qū)，因?yàn)楫?dāng)超市客流減少的時(shí)候，外租區(qū)的經(jīng)營(yíng)很困難，收益遠(yuǎn)低于自主經(jīng)營(yíng)的收益，所以在我們的賣場(chǎng)里外租區(qū)基本不是特別重要。

以一家親的海湖店為例，這家店的面積很大，叫“一家親生鮮市集”，共14000平方，生鮮占9000平方。其中，生鮮蔬菜水果的凈面積占1500平，活魚海鮮等水產(chǎn)占600平。

我們的定位是生鮮大賣場(chǎng)，并以生鮮市集的概念打造了這個(gè)門店，當(dāng)時(shí)同區(qū)域有4家知名的全國(guó)連鎖超市企業(yè)，我們的位置并不是最理想的，但是開發(fā)商和我們接觸了一年之后，一定要讓我們?nèi)腭v。

在海湖店中，大肉經(jīng)營(yíng)商戶共3家，1家自營(yíng)，2家聯(lián)營(yíng)；熟食共有8家；糕點(diǎn)3家；面點(diǎn)2家；食品百貨占比相對(duì)較少，不過(guò)也有5000平米；一家外租都沒(méi)有。目前我們對(duì)所有供應(yīng)商都不收取任何費(fèi)用了，只對(duì)商品的品質(zhì)和價(jià)格有所要求。

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一家親的改革與探索  

傳統(tǒng)超市基本上都是自營(yíng)、經(jīng)銷、聯(lián)營(yíng)、租賃。聯(lián)營(yíng)模式在未來(lái)將會(huì)慢慢地弱化，為什么？因?yàn)槁?lián)營(yíng)商只能與你同富貴，不能與你共患難。

比如，在西寧有一個(gè)特別大的全國(guó)連鎖超市企業(yè)，前幾年開業(yè)的時(shí)候效益非常好，其中某個(gè)蔬菜水果聯(lián)營(yíng)商春節(jié)銷售的純利潤(rùn)就可以在西寧買一套房子。但是效益不好的時(shí)候，聯(lián)營(yíng)商沒(méi)有錢掙，還要每年支付固定的費(fèi)用，就會(huì)退場(chǎng)。這種情況下，聯(lián)營(yíng)商、經(jīng)銷商和企業(yè)是博弈的狀態(tài)，這樣合作很累。

生鮮不盈利是一個(gè)思維誤區(qū)，蔬菜水果只能作為引流商品，是由于超市經(jīng)營(yíng)不專業(yè)造成的。一家親60%，甚至70%的利潤(rùn)都來(lái)自生鮮，正是因?yàn)橥械脑谏r方面的經(jīng)營(yíng)策略有問(wèn)題，我們才能得到這樣的機(jī)會(huì)。

不過(guò)我們也有不專業(yè)的地方，比如說(shuō)熟食、水產(chǎn)、冷凍冷藏等。高手都在民間，所以我們從社會(huì)上、市場(chǎng)上，包括已經(jīng)和我們合作的供應(yīng)商們，從他們中去選擇人品好的、專業(yè)度更強(qiáng)的開展合作，并且充分信任他們，把利潤(rùn)分配做好。

在利潤(rùn)分配上，我們少一點(diǎn)，他們多一點(diǎn)。因?yàn)樽鋈魏问虑椴荒苓`背人性，違背人性的事情做不好，也做不下去。如果違背人性，我們可能看似得到很多，但實(shí)際上超市卻是虧損的。

因此，一家親提出了新的經(jīng)營(yíng)模式——“真合作”：采取利潤(rùn)分成的模式。我們把聯(lián)營(yíng)逐步弱化，只保留熟食、面點(diǎn)等，在深加工方面我們不能做到的才做聯(lián)營(yíng)；把合作的部分?jǐn)U大、加強(qiáng)，包括百貨、洗化、紙品、速凍食品、水產(chǎn)、大肉等，能夠合作的都采取合作形式。

為什么把聯(lián)營(yíng)改成合作？因?yàn)槁?lián)營(yíng)是按照銷售扣點(diǎn)，加上各種費(fèi)用，它的售價(jià)一定是高的。線上對(duì)百貨的沖擊那么大，我們無(wú)法和線上進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。采取合作模式以后，大家把真誠(chéng)拿出來(lái)，我們把各種費(fèi)用全部免掉，投入裝修、設(shè)備，加大運(yùn)營(yíng)成本，為合作商戶提供平臺(tái)，品牌商展現(xiàn)專業(yè)，這樣的合作才叫強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。

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“合作商”的利潤(rùn)分成

這個(gè)比例可以做參考，根據(jù)不同門店的經(jīng)營(yíng)狀況，在保證我們供應(yīng)商合作利潤(rùn)的前提下，實(shí)際比例有所不同。對(duì)于新開門店，需要培養(yǎng)和合作商的信任，或者目前的效益不好，合作商的利潤(rùn)占比可能從70%提高到80%、90%，甚至前三個(gè)月、半年都是百分之百，這是一種利他思維。

一家親從聯(lián)營(yíng)轉(zhuǎn)為合作以后，發(fā)生的變化是什么？在合作品類售價(jià)降低了10個(gè)點(diǎn)以上的情況下，我們的總利潤(rùn)最少提高了50%，大部分都翻了一倍，60%-70%(的門店)都獲得了100%的增長(zhǎng)。消費(fèi)者、門店、品牌商各方都受益，這才叫共贏。

把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做，超市企業(yè)提供平臺(tái)，品牌商提供專業(yè)。雙方坦誠(chéng)相待，知道對(duì)方的底價(jià)，甚至主動(dòng)把廠家年底的返點(diǎn)都算在利潤(rùn)當(dāng)中，這樣的合作關(guān)系會(huì)更輕松健康。如果企業(yè)自己不專業(yè)，還不打開格局，也不找專業(yè)的合作、不真誠(chéng)，又沒(méi)有好的分配體制，就無(wú)法激發(fā)團(tuán)隊(duì)的自覺(jué)性、創(chuàng)造性，無(wú)法培養(yǎng)出真正專業(yè)的人才，這與老板的觀念有關(guān)。

東來(lái)哥4月份到我們這里指導(dǎo)以后，一家親也進(jìn)行了從上到下的全面改變，包括向合作商展現(xiàn)我們的關(guān)愛、關(guān)心、真誠(chéng)、信任、包含、激勵(lì)、鼓勵(lì)、表?yè)P(yáng)、贊賞、成就等，給合作商提供辦公室、辦公設(shè)備，給他們系統(tǒng)權(quán)限，大家共同制定一個(gè)對(duì)得起消費(fèi)者的合理售價(jià)。

04

關(guān)于大賣場(chǎng)的一點(diǎn)感悟

我認(rèn)為大賣場(chǎng)到目前為止，還是有一定核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如胖東來(lái)，如果大賣場(chǎng)里的各個(gè)品類，能夠做到像胖東來(lái)的各個(gè)品類那么優(yōu)秀，周邊的小業(yè)態(tài)、專賣店生存的空間能有多大？再比如鍋圈，如果各個(gè)超市企業(yè)的火鍋食材品類做得足夠好，它怎么會(huì)獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)？市場(chǎng)依舊那么大，只是從大賣場(chǎng)跑到了線上、跑到了小業(yè)態(tài)、跑到了菜市場(chǎng)。

所以，生鮮大賣場(chǎng)煙火氣回歸的關(guān)鍵，一定是生鮮品類在賣場(chǎng)中有競(jìng)爭(zhēng)。我們自營(yíng)的水果是500平方，蔬菜500平米，聯(lián)營(yíng)商同樣各占500平方，蔬菜、水果共8家，并且每一個(gè)商戶都給了固定品類，這個(gè)商戶只能賣橘子類，那個(gè)商戶只能賣蘋果類，把品類分好，讓他們統(tǒng)一與自營(yíng)品類競(jìng)爭(zhēng)。

消費(fèi)者的需求是多元的，有競(jìng)爭(zhēng)，才有煙火氣，才能夠滿足不同消費(fèi)者的需求。如果我們的生鮮賣場(chǎng)做得太單一，又沒(méi)有做精，那顧客怎么能不流失？做不好就要交給專業(yè)的人做，但是我不建議聯(lián)營(yíng)，建議合作。在合作的同時(shí)，我們充分地信任他們，再慢慢培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)品類可以有多個(gè)合作商做，但是要靈活掌握。

其實(shí)，生鮮并不是沒(méi)有利潤(rùn)，它的利潤(rùn)非常好，當(dāng)然它不是靠加價(jià)，而是靠銷量。一家親的海湖店去年春節(jié)一天的銷售額達(dá)到了635萬(wàn)，其中蔬菜、水果、水產(chǎn)的銷售額都達(dá)到100萬(wàn)以上。因此，不是大賣場(chǎng)不行了，二是我們的理念和模式太落后了，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)好。

大賣場(chǎng)的未來(lái)：

我認(rèn)為，大賣場(chǎng)未來(lái)一定會(huì)存在，只是存量要減少。大賣場(chǎng)對(duì)于物業(yè)的條件要求更高了，所有的顧客購(gòu)物、停車全部免費(fèi)，購(gòu)物滿多少錢必須免費(fèi)2個(gè)小時(shí)或者3個(gè)小時(shí)，在這樣交通便利、停車滿足、物業(yè)結(jié)構(gòu)合理的情況下，提高賣場(chǎng)的煙火氣。

模式要轉(zhuǎn)變，體制要科學(xué)。首要考慮的是員工的分配制度，一家親未來(lái)的分配體制：第一，級(jí)別；第二，技能；第三，榮耀；同時(shí)，到年底拿出利潤(rùn)的50%、60%、70%給大家做分配。

很多人在唱衰大賣場(chǎng)，我們反而在唱興大賣場(chǎng)，大賣場(chǎng)在未來(lái)只是存量要減少，模式要轉(zhuǎn)變，但依然具有做煙火氣環(huán)境的條件，把大賣場(chǎng)做好了，永遠(yuǎn)比做小便利店經(jīng)營(yíng)起來(lái)更加輕松。

我的建議是，大家做好伯樂(lè)，提供平臺(tái)，讓專業(yè)的人發(fā)揮他們的才能；可以把大賣場(chǎng)生鮮的比例一定要提高；把分配體制做好。謝謝大家！