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來源/麥肯錫咨詢公司

作者/史蒂芬·貝格利、安格斯·麥克烏特

編譯/松柏

自有品牌，恰逢其時(shí)

新冠疫情爆發(fā)之初，由于恐慌心理和囤積食物浪潮的出現(xiàn)，超市貨架上的眾多快消品被消費(fèi)者“洗劫一空”，導(dǎo)致一些人沒能買到想要的品牌，無奈之下只能轉(zhuǎn)而購買自有品牌的商品，不過他們購買自有品牌的習(xí)慣已延續(xù)至今。事實(shí)上，自有品牌的產(chǎn)品價(jià)格通常低于知名品牌，這對(duì)本就勒緊褲腰帶的消費(fèi)者來說可謂是雪中送炭。這兩個(gè)優(yōu)勢(shì)——更容易獲取和低廉的價(jià)格——使得自有品牌在疫情期間成為“香餑餑”。

因?yàn)樽杂衅放茡碛懈蟮睦麧櫩臻g，所以零售商也自然而然地成為受益方。此外，高品質(zhì)的自有品牌吸引了一群忠實(shí)客戶，這為零售商增加顧客忠誠度提供了強(qiáng)勁動(dòng)力。

但是，這類自有品牌的繁榮會(huì)是“曇花一現(xiàn)”嗎？在短期內(nèi)，零售商是否會(huì)因?yàn)闇?zhǔn)備不足而使首次購買其自有品牌的人感到失望嗎？疫情一旦消退，大多數(shù)消費(fèi)者是否會(huì)放棄自有品牌而重新投奔他們的首選品牌呢？在我們看來，如果零售商不繼續(xù)深化其自有品牌的運(yùn)營，這些問題的答案顯而易見。

更換品牌，審時(shí)度勢(shì)

事實(shí)證明，消費(fèi)者毫不猶豫地改變了自己的購買行為。我們的調(diào)查報(bào)告顯示，自疫情爆發(fā)以來，近四成的美國消費(fèi)者嘗試了新的品牌或產(chǎn)品。主要原因是商品出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象——因?yàn)榭煜分圃焐虩o法滿足突然出現(xiàn)的需求高峰，部分品牌缺貨情況達(dá)數(shù)周之久（見表1）。

自有品牌是這種購物行為轉(zhuǎn)換趨勢(shì)的受益方。9月中旬，我們對(duì)全美2000多名消費(fèi)者展開調(diào)查，近五分之一的人表示，他們?cè)谝咔槠陂g購買的自有品牌產(chǎn)品比疫情前要多。來自北美商超和大型零售商的領(lǐng)導(dǎo)告訴我們，他們的確看到自有品牌商品的需求量不斷增加。當(dāng)我們?cè)儐栂M(fèi)者是什么原因促使他們選擇自有品牌時(shí)，超過45%的人指出，價(jià)格是首要因素。也就是說，知名品牌的貨源短缺并非主要原因（見表2）。

考慮到當(dāng)前經(jīng)濟(jì)不景氣，消費(fèi)者對(duì)于成本的考量可能會(huì)促使自有品牌的熱度持續(xù)升溫。但也有其它跡象表明，這種消費(fèi)選擇的轉(zhuǎn)變只是暫時(shí)的。消費(fèi)者很可能在疫情過后重新選擇自己心儀的知名品牌，加之許多零售商的自有品牌戰(zhàn)略和產(chǎn)品并未與時(shí)俱進(jìn)，導(dǎo)致他們無法獲取長(zhǎng)久的客戶忠誠度。但零售商有機(jī)會(huì)改變這種狀況，況且他們本就應(yīng)該加快行動(dòng)。

自有品牌是贏得顧客忠誠度的一個(gè)渠道 

盡管這些年以來自有品牌不斷更迭，但鮮有零售商弄明白自有品牌在其業(yè)務(wù)中的定位。例如，一些自有品牌的出現(xiàn)僅僅只是因?yàn)槟硞�(gè)供應(yīng)商提供的商品成本和利潤優(yōu)于同類知名品牌。而那些零售商在收入這些自有品牌后并沒有去仔細(xì)界定新產(chǎn)品的價(jià)值主張，也未判斷該產(chǎn)品在同類商品中的優(yōu)缺點(diǎn)。還有一些零售商在推出自有品牌時(shí)會(huì)相對(duì)慎重，他們會(huì)給新產(chǎn)品設(shè)定利潤率和滲透率的目標(biāo)，并且根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整這些目標(biāo)，甚至改變他們的組織結(jié)構(gòu)，從而把更多的精力放在自有品牌的運(yùn)營上。但可惜的是，他們也沒有為這些新品牌制定強(qiáng)有力的戰(zhàn)略。

如果零售商能抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，重新制定其自有品牌的戰(zhàn)略，就有可能將短期的轉(zhuǎn)購行為轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的客戶忠誠度。對(duì)于一些零售商來說，他們的自有品牌在疫情前可能獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可，但現(xiàn)在情況發(fā)生了變化，他們需要重新進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于那些還未對(duì)自有品牌能力進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的零售商來說，采取措施迫在眉睫。

圖源：Statista

完善并測(cè)試自有品牌的期望值

圖源：麥肯錫官網(wǎng)

根據(jù)自有品牌在市場(chǎng)中所處的不同階段，零售商可以確定或復(fù)核其對(duì)于自有品牌的期望值。零售商可參考一些關(guān)鍵指標(biāo)來設(shè)定期望值和相關(guān)目標(biāo)，如品牌知名度、消費(fèi)者感知、產(chǎn)品滲透率、質(zhì)量、價(jià)值、利潤、以及門店忠誠度等等。下一步可以開展更高層次的評(píng)估——例如，通過顧客調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)者分析和財(cái)務(wù)分析，了解當(dāng)前的業(yè)績(jī)和目標(biāo)之間的差距。

開展詳細(xì)的診斷和差距評(píng)估

零售商在完成了高層次的評(píng)估，就可以深入研究以下五個(gè)領(lǐng)域——即品牌戰(zhàn)略、品類和定價(jià)、營銷和包裝、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和采購，以及組織和運(yùn)營模式——并為每個(gè)板塊制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

1. 品牌戰(zhàn)略

研究顯示，消費(fèi)者更傾向于為自有品牌貼上低價(jià)的標(biāo)簽，而不是提及其質(zhì)量或創(chuàng)新之處。此外，消費(fèi)者對(duì)自有品牌的看法在不同的品類之間存在明顯的差異。例如，自有品牌的尿布要貴于知名品牌，而汽水卻比知名品牌便宜20%。研究結(jié)果還表明，即使零售商擁有自己的銷售和品牌團(tuán)隊(duì)，他們有時(shí)也無法充分解讀每個(gè)品牌的價(jià)值主張，并且很難在應(yīng)用過程中做到前后一致。

無論零售商是選擇“單一品牌”的戰(zhàn)略，還是選擇同時(shí)開發(fā)幾個(gè)不同價(jià)位和類別的自有品牌，他們都應(yīng)該為每個(gè)品牌（包括子品牌）明確定義一個(gè)滿足消費(fèi)者內(nèi)在需求的價(jià)值主張。這一步操作看似簡(jiǎn)單易上手，但卻常常被忽視。在完成這一步后，零售商就可以測(cè)試其價(jià)值主張了。

此外，零售商還需要制定明確的標(biāo)準(zhǔn)。通過加強(qiáng)溝通，零售商可以向每一位顧客傳遞其商品的價(jià)值主張。

在制定和完善自有品牌戰(zhàn)略時(shí)，回答以下問題可以起到指導(dǎo)作用：

·品牌的目標(biāo)客戶細(xì)分群體是什么，相關(guān)需求是什么？

·品牌的價(jià)值主張是什么，能否滿足消費(fèi)者需求？與知名品牌的區(qū)別是什么？

·自有品牌可以在哪些品類中發(fā)揮作用，如何獲得收益？

·制定了哪些準(zhǔn)則來幫助團(tuán)隊(duì)執(zhí)行品牌的價(jià)值主張？如何幫助各利益攸關(guān)方了解這些準(zhǔn)則？

·如何監(jiān)測(cè)各品類產(chǎn)品在價(jià)格定位、質(zhì)量、創(chuàng)新和其他關(guān)鍵方面是否有遵循這些準(zhǔn)則？ 

2. 品類和定價(jià)

縱觀歷史，零售商從未對(duì)自有品牌進(jìn)行過大規(guī)模的營銷。顧客對(duì)很多自有品牌的印象還停留在他們第一次瀏覽商品貨架時(shí)的場(chǎng)景，而零售商卻沒抓住機(jī)會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化顧客對(duì)于商品的認(rèn)知。另外，知名品牌大幅提升SKU單品數(shù)量，并引入相關(guān)二線和三線品牌來填補(bǔ)市場(chǎng)的空缺，這樣的做法最終減少了自有品牌的差異性，削弱了品類結(jié)構(gòu)的作用。

對(duì)自有品牌而言，設(shè)立價(jià)差舉措并確保定期執(zhí)行尤為重要，因?yàn)樵S多自有品牌能吸引消費(fèi)者的原因正是其感知價(jià)值。理想情況下，零售商會(huì)系統(tǒng)地將自有品牌的每款單品的價(jià)格與自有品牌內(nèi)部不同SKU之間以及外部品牌的競(jìng)爭(zhēng)單品作為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。但是，隨著時(shí)間的推移，零售商可能會(huì)疲于遵守這些既定標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，知名品牌的促銷活動(dòng)削弱了自有品牌的價(jià)值。 

如果想要解決分類和定價(jià)不一致的問題，零售商可以從宏觀的角度入手，進(jìn)而啟動(dòng)一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，重新審視整個(gè)分類結(jié)構(gòu)�？煽紤]以下問題：

·在價(jià)值主張重疊的情況下，SKU的合理化進(jìn)程是怎樣的？在分類中，哪些低份額的SKU可能對(duì)自有品牌的價(jià)值產(chǎn)生負(fù)面影響？

·用什么方法來定期識(shí)別和挖掘品類中的藍(lán)海市場(chǎng)機(jī)會(huì)（如口味和包裝尺寸）？

·知名品牌價(jià)格和質(zhì)量基準(zhǔn)的參考值是什么？

·定價(jià)規(guī)則是什么？如何定期調(diào)整價(jià)格，以便更好地推動(dòng)促銷，應(yīng)對(duì)其他零售商的價(jià)格變化？

·如何確保在各品類產(chǎn)品中始終保持價(jià)格定位（即使在促銷中）？ 

3. 溝通、營銷和包裝

雖然自有品牌一直以來是依靠?jī)r(jià)格和貨架位置來促進(jìn)銷售，但行業(yè)“領(lǐng)頭羊”在最近開始采用性價(jià)比更高的渠道來傳遞其自有品牌背后的故事，例如，介紹采購原料的方式以及產(chǎn)品的原產(chǎn)地。值得注意的是，部分零售商正在關(guān)注如何從品類層面上驅(qū)動(dòng)銷售。例如，一家零售商在著名的育兒網(wǎng)站和論壇上發(fā)表關(guān)于其自有嬰兒產(chǎn)品的博客；另一家零售商正在努力獲取獨(dú)立產(chǎn)品測(cè)試機(jī)構(gòu)的質(zhì)量認(rèn)證。這些行動(dòng)有助于縮小許多自有品牌所面臨的質(zhì)量認(rèn)知差距。 

在傳達(dá)自有品牌的價(jià)值主張過程中，包裝也變得越來越重要。過去，自有品牌的包裝往往與知名品牌的外觀和感覺類似。零售商開始在商品包裝上傳達(dá)品牌理念，這不僅可以吸引消費(fèi)者的注意力，還能傳達(dá)品牌的功能優(yōu)勢(shì)。

零售商應(yīng)該考慮以下問題：

·如何讓消費(fèi)者意識(shí)到我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量差異（或優(yōu)勢(shì)）？

·在每個(gè)類別中，消費(fèi)者的主要信息來源和購買動(dòng)力是什么——是否需要對(duì)這些渠道進(jìn)行投資？

·如何利用自己的渠道（例如：門店、傳單、網(wǎng)站）來推銷自有品牌？

·如何通過改變包裝，使其外觀上與市場(chǎng)一流的知名品牌保持一致？

·如何設(shè)計(jì)包裝來傳達(dá)產(chǎn)品品質(zhì)和益處（例如，成分的來源）？

4. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和采購 

零售商的自有品牌戰(zhàn)略——尤其是在決定是否與知名品牌齊平，還是為某一品類引入新的功能和優(yōu)勢(shì)——將在很大程度上影響其包裝設(shè)計(jì)和原料采購。然而，無論采取何種策略，零售商都應(yīng)該明智地制定一個(gè)自上而下的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)范，并根據(jù)供應(yīng)商（最了解消費(fèi)者需求并直接接觸零售終端的人）的建議擬定一份自下而上的優(yōu)先事項(xiàng)清單，用以推進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和采購。

在采購中，一個(gè)常見的錯(cuò)誤做法是“還價(jià)”，即供應(yīng)商為采購團(tuán)隊(duì)預(yù)設(shè)一個(gè)價(jià)格和利潤目標(biāo)。這種方法經(jīng)常導(dǎo)致價(jià)格不實(shí)，當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生變化時(shí)，零售商無法靈活應(yīng)對(duì)。由于這種方法過于注重利潤率，自有品牌產(chǎn)品的利潤微薄，賺的錢可能會(huì)低于知名品牌產(chǎn)品(尤其是考慮到貿(mào)易津貼) ，最終的結(jié)果就是，讓消費(fèi)者購買自有品牌，對(duì)零售商來說反而造成了損失。 

經(jīng)驗(yàn)老道的零售商通常自有一套明確的、以消費(fèi)者為導(dǎo)向的產(chǎn)品規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用來管理自有品牌的設(shè)計(jì)和采購決策，但更為重要的是，他們還利用一套固定的模式和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）框架來確保成本最低化。如果能保證每一次的采購質(zhì)量，這能為自有品牌項(xiàng)目的投資提供資金支持。零售商可以分析哪些產(chǎn)品類別最受歡迎，以提高微利和產(chǎn)品質(zhì)量，然后制定新的、省錢的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

零售商還可以在采購方面尋找創(chuàng)新和差異化的機(jī)會(huì)。隨著消費(fèi)者越來越習(xí)慣于購買自有品牌，零售商可以更自信地推出新產(chǎn)品，并且確保這些新產(chǎn)品的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)能超過傳統(tǒng)的快消品牌。一些自有品牌甚至可以引領(lǐng)整個(gè)類別的產(chǎn)品市場(chǎng)。畢竟，零售商擁有豐富的消費(fèi)者反饋；他們看到了不同品牌的趨勢(shì)，因此對(duì)顧客的購物模式和偏好了如指掌，而這些可能是個(gè)別快消品制造商看不到的。許多專門或主營自有品牌的零售商通過成為潮流的引領(lǐng)者建立了強(qiáng)大的客戶忠誠度，他們的自有品牌為其零售業(yè)務(wù)提供了“指明燈”。

在實(shí)現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和采購的過程中，零售商可以思考以下問題。

·為各品類產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和質(zhì)量要求設(shè)置了什么標(biāo)準(zhǔn)？

·怎樣才能加快產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程，使其足夠靈活，以應(yīng)對(duì)趨勢(shì)和產(chǎn)品機(jī)會(huì)？

·采購團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是什么？是否以最低成本為導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)是否每年都重新審查成本并予以改進(jìn)？

·如何在微利層面（而不是利潤率層面）跟蹤自有品牌產(chǎn)品與知名品牌的盈利能力，以確保消費(fèi)者轉(zhuǎn)購價(jià)格較低的自有品牌商品是凈盈利的？

·在哪些類別中自有品牌已成熟，可以通過引入創(chuàng)新或差異化的產(chǎn)品來“領(lǐng)先”于快消品制造商？ 

5. 組織和運(yùn)營模式

目前，我們并沒有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的模式來支持自有品牌的運(yùn)營。零售商依托于各種運(yùn)營模式，有的是擁有專門資源的高度集中的組織（通常包括品牌管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、質(zhì)量保證、營銷和消費(fèi)者調(diào)研）；有的是分散的運(yùn)營模式，這類商品團(tuán)隊(duì)擁有更多的戰(zhàn)略和執(zhí)行權(quán)限。

集中化的團(tuán)隊(duì)在自有品牌發(fā)展的早期最為關(guān)鍵，在此期間，商品銷售團(tuán)隊(duì)需要大量工作支持和專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，以便識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)并輸出價(jià)值主張。在自有品牌市場(chǎng)中，集中化的資源也發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，在這些市場(chǎng)中，類似CPG的職能部門管理著差異化的品牌標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新渠道。另一方面，在自有品牌發(fā)展較為平緩的市場(chǎng)中，關(guān)注的重點(diǎn)通常是價(jià)格差異化和同類產(chǎn)品，我們發(fā)現(xiàn)，最有效的做法是由一個(gè)精干的集中化團(tuán)隊(duì)來制定價(jià)格和質(zhì)量底線，而品類團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)執(zhí)行。

為了弄清最佳組織結(jié)構(gòu)或運(yùn)營模式，可以考慮以下問題：

·可以采取什么措施來明確自有品牌價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的角色和責(zé)任？

·自有品牌團(tuán)隊(duì)的作用是什么，它是否與品牌的需求相稱？怎樣才能進(jìn)一步明確標(biāo)準(zhǔn)以更好地支持品類團(tuán)隊(duì)？

·隨著品牌的成長(zhǎng)，如何在確保自身管理質(zhì)量的同時(shí)，還落實(shí)到位每個(gè)產(chǎn)品的客戶價(jià)值主張？ 

自有品牌銷售的激增對(duì)零售商來說是個(gè)好消息，但消費(fèi)者會(huì)堅(jiān)持使用自有品牌嗎？答案尚不明確，但零售商肯定可以通過自己的努力改變結(jié)果。對(duì)于那些設(shè)定了明確目標(biāo)并迅速采取行動(dòng)的零售商來說，自有品牌很快就會(huì)成為他們強(qiáng)有力的品牌。