出品/聯(lián)商專欄

撰文/述微

編輯/娜娜

2025年堪稱快消品行業(yè)的分水嶺，康師傅與統(tǒng)一兩大巨頭的年度財(cái)報(bào)，清晰折射出行業(yè)深層變革�？祹煾涤瓉砭拍陙硎状螤I(yíng)收下滑，卻靠漲價(jià)將凈利潤(rùn)推至高位；統(tǒng)一雖維持營(yíng)收、利潤(rùn)雙增，核心飲品業(yè)務(wù)增速卻近乎停滯。

業(yè)績(jī)分化之際，兩家巨頭幾乎同步換帥，康師傅迎來創(chuàng)始人之子魏宏丞家族回歸，統(tǒng)一啟用零售老將郭慶峰主導(dǎo)渠道變革。這并非簡(jiǎn)單人事調(diào)整，而是存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，傳統(tǒng)快消企業(yè)應(yīng)對(duì)渠道重構(gòu)與消費(fèi)變遷的戰(zhàn)略抉擇，其背后邏輯正是行業(yè)未來走向。

一、業(yè)績(jī)看著光鮮，內(nèi)里全是隱患

透過2025年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，看到了兩大巨頭的“虛胖”。

康師傅全年?duì)I收790.68億元，同比下降2.0%，是2017年以來首次負(fù)增長(zhǎng)；但股東應(yīng)占凈利潤(rùn)逆勢(shì)增長(zhǎng)20.5%，達(dá)到45.01億元。這種增利不增收的反差，是自2024年以來多輪漲價(jià)推動(dòng)毛利率從33.1%升至34.8%，拉高了利潤(rùn)，康師傅的營(yíng)收主要由方便面、飲品兩大業(yè)務(wù)組成，2025年，飲品業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收501.23億元，同比下降2.9%，較2024年少賣了14.98億元，方便面業(yè)務(wù)營(yíng)收284.21億元，同比微幅增長(zhǎng)。原本作為增長(zhǎng)引擎的飲品業(yè)務(wù)，增長(zhǎng)全面遇阻。細(xì)分品類來看，除碳酸及其他飲料收入同比增長(zhǎng)4.8%外，即飲茶、包裝水、果汁三大核心品類收入均出現(xiàn)下滑，下滑幅度分別為-5.1%、-6.1%、-15.1%。

但漲價(jià)帶來的副作用，在市場(chǎng)上得到了快速反饋，銷量承壓、市場(chǎng)份額流失，更要命的是康師傅丟失了“飲料一哥”的地位，農(nóng)夫山泉2025年飲品營(yíng)收525.53億元，首次超過了康師傅的501.23億元，成為行業(yè)新龍頭。

統(tǒng)一的業(yè)績(jī)看似穩(wěn)健，全年?duì)I收317.14億元、同比增長(zhǎng)4.56%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)10.88%，但業(yè)務(wù)拆解后形勢(shì)也并不樂觀，食品業(yè)務(wù)全年收入104.94億元，同比增長(zhǎng)5.0%，旗下“茄皇”“滿漢大餐”等單品實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)，也是年度的明星單品。占營(yíng)收六成以上的飲品業(yè)務(wù)，增速?gòu)纳弦荒旮咚僭鲩L(zhǎng)驟降到1.2%，細(xì)分品類來看，茶飲料收入88.02億元，同比增長(zhǎng)2.6%，較上半年9.1%的增速明顯回落；果汁業(yè)務(wù)收入33.40億元，同比約-7.4%，奶茶業(yè)務(wù)收入64.80億元，同比增長(zhǎng)1.2%。統(tǒng)一綠茶、冰紅茶等三十年老兵，依然是打天下的主力，新品矩陣乏力，“小茗同學(xué)”“海之言”“元?dú)庥X醒”等被寄予第二增長(zhǎng)曲線厚望的產(chǎn)品影響力持續(xù)弱化。

在去年的外賣大戰(zhàn)期間，很多年輕消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)制咖啡價(jià)格的心理錨點(diǎn)從9.9元下移到6.9元甚至5元左右，現(xiàn)制茶飲的價(jià)格心理錨點(diǎn)從15-20元降低至5-10元區(qū)間，逼近瓶裝飲料（乳飲料、果汁）以及液態(tài)奶的價(jià)格帶。

在中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬看來，兩大傳統(tǒng)巨頭飲品業(yè)務(wù)增長(zhǎng)承壓，一定程度上是市場(chǎng)份額被現(xiàn)制茶飲、現(xiàn)磨咖啡賽道持續(xù)蠶食的結(jié)果。

兩家巨頭的核心困境具有共性，本質(zhì)是傳統(tǒng)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)模式與新時(shí)代需求的脫節(jié)，消費(fèi)者健康化、個(gè)性化需求升級(jí)，跨界競(jìng)品降維打擊，傳統(tǒng)巨頭的市場(chǎng)空間持續(xù)壓縮。

二、新勢(shì)力圍堵，康師傅、統(tǒng)一生存空間變小

兩大巨頭的增長(zhǎng)乏力，既有內(nèi)部戰(zhàn)略偏差，更多的來自外部競(jìng)爭(zhēng)格局的顛覆性變化，三大維度全方位圍剿，讓幾十年建立起來的優(yōu)勢(shì)逐漸消解。

第一波沖擊來自農(nóng)夫山泉。憑借天然水健康心智與水源地壁壘，在包裝水市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)，東方樹葉深耕細(xì)作后在無糖茶賽道爆發(fā)式增長(zhǎng)，標(biāo)志市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者從解渴、追甜轉(zhuǎn)向健康、天然，含糖茶飲逐漸失勢(shì)，市場(chǎng)份額被持續(xù)蠶食。

第二波沖擊來自新興瓶裝飲料品牌。果子熟了、輕上等新勢(shì)力，無傳統(tǒng)包袱，產(chǎn)品貼合年輕審美、具有可曬的產(chǎn)品屬性，營(yíng)銷適配社交平臺(tái)、渠道靈活，快速搶占便利店這個(gè)年輕人高頻復(fù)購(gòu)的線下渠道與各大領(lǐng)導(dǎo)性平臺(tái)等的線上渠道，精準(zhǔn)瓜分年輕增量市場(chǎng)。

第三波也是最直接的沖擊，來自現(xiàn)制飲品價(jià)格下探。喜茶、奈雪降價(jià)，蜜雪冰城萬店下沉，瑞幸、庫(kù)迪9.9元咖啡常態(tài)化，現(xiàn)制檸檬茶、鮮果茶低至5-8元，打破價(jià)格壁壘�，F(xiàn)制飲品的新鮮度、定制化與社交貨幣屬性，是工業(yè)化瓶裝飲料無法企及的，這種跨品類替代效應(yīng)，直接導(dǎo)致兩大巨頭飲品業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額下降。

方便面業(yè)務(wù)同樣承壓。2025年康師傅方便面營(yíng)收296.85億元、同比微增0.85%，統(tǒng)一98.42億元、同比增長(zhǎng)2.1%，數(shù)據(jù)看似企穩(wěn)，實(shí)則僅依賴出游人數(shù)暴漲場(chǎng)景的剛需，核心競(jìng)爭(zhēng)力并未提升。

方便面市場(chǎng)正在經(jīng)歷兩頭擠壓，高端市場(chǎng)被拉面說、空刻意面等新品牌占據(jù)，其2025年市場(chǎng)規(guī)模增速達(dá)15%，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)方便面；低端市場(chǎng)被社區(qū)食堂、10元以下低價(jià)外賣分流，需求被直接替代。

新生代消費(fèi)者對(duì)方便面“不健康”的認(rèn)知難以扭轉(zhuǎn)，康師傅高端速食線營(yíng)收占比不足5%，無法改變品類老化現(xiàn)狀。當(dāng)前方便面競(jìng)爭(zhēng)已升級(jí)為便捷性、健康度與品質(zhì)的綜合較量，兩大巨頭創(chuàng)新滯后，市場(chǎng)被動(dòng)。

三、康師傅家族回歸掌舵，重啟增長(zhǎng)之路

康師傅2025年財(cái)報(bào)中有一個(gè)數(shù)據(jù)引人關(guān)注，經(jīng)銷商數(shù)量從67215家銳減到57609家，全年凈減9606家、降幅14.3%。有行業(yè)人士解讀為“主動(dòng)直營(yíng)優(yōu)化”，但結(jié)合實(shí)際，這是漲價(jià)導(dǎo)致銷量下滑的被動(dòng)結(jié)果。

康師傅核心基本盤在下沉市場(chǎng)，依賴密集經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)鋪貨。若主動(dòng)推進(jìn)直營(yíng)化，財(cái)報(bào)應(yīng)體現(xiàn)銷售費(fèi)用率較大波動(dòng)，如自建物流、人員成本等增加等，財(cái)報(bào)顯示，2025年末較2024年末凈員工減少4082人，營(yíng)收下滑集中在基本由經(jīng)銷商主導(dǎo)的大眾流通渠道。

據(jù)經(jīng)銷康師傅飲品多年的劉總透露：多輪漲價(jià)導(dǎo)致產(chǎn)品周轉(zhuǎn)放緩、資金占用成本上升，與茶飲新品牌對(duì)比，康師傅的渠道補(bǔ)貼較少、終端投放的活動(dòng)和顧客參與的互動(dòng)次數(shù)也不及以往年份，雙重壓力下，退出是比較理性的選擇。這并非“減量增效”，而是渠道生態(tài)惡化的預(yù)警。

面對(duì)渠道動(dòng)蕩與競(jìng)品反超，康師傅選擇創(chuàng)始人之子魏宏丞接任CEO，標(biāo)志企業(yè)重回家族核心領(lǐng)導(dǎo)模式。前任CEO雖筑牢品質(zhì)底線，但職業(yè)經(jīng)理人固有的決策滯后、風(fēng)險(xiǎn)偏好低的弊端也非常明顯，單純防守已難以為繼。

魏宏丞作為康師傅內(nèi)部少壯派，深耕十余年，執(zhí)掌飲品板塊期間主導(dǎo)全品類布局，推出無糖茶、氣泡水等年輕化產(chǎn)品，推動(dòng)板塊連續(xù)數(shù)年增長(zhǎng)，兼具國(guó)際視野與本土實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，其上任核心是打破發(fā)展僵局。

魏宏丞的核心使命據(jù)稱將聚焦三點(diǎn)：一是修復(fù)渠道生態(tài)，依托家族權(quán)威重建廠商互信，遏制渠道萎縮；二是激活產(chǎn)品創(chuàng)新，擺脫老單品依賴，補(bǔ)齊健康飲品短板，奪回市場(chǎng)份額；三是平衡短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期規(guī)模，擺脫漲價(jià)依賴，靠供應(yīng)鏈效率與品牌溢價(jià)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)。

家族管理的優(yōu)勢(shì)是決策高效、可堅(jiān)持長(zhǎng)期戰(zhàn)略，但魏宏丞也面臨挑戰(zhàn)，協(xié)調(diào)老團(tuán)隊(duì)適配新節(jié)奏、平衡家族意志與市場(chǎng)規(guī)律，均是其盤活局面的關(guān)鍵。

四、統(tǒng)一跨界引援，發(fā)力渠道革新

與康師傅內(nèi)部傳承不同，統(tǒng)一廢除六年雙總經(jīng)理制，任命擔(dān)任統(tǒng)一超商股份有限公司協(xié)理郭慶峰為總經(jīng)理，引發(fā)行業(yè)關(guān)注，此舉核心邏輯是抓住渠道為王，靠貼近消費(fèi)者、優(yōu)化終端搶占主動(dòng)權(quán)。郭慶峰出身零售領(lǐng)域，精通終端管理與供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，主導(dǎo)統(tǒng)一超商鮮食業(yè)務(wù)年?duì)I收破88億元，其零售經(jīng)驗(yàn)正是統(tǒng)一所需。郭慶峰的加入，核心是推動(dòng)統(tǒng)一從“擅長(zhǎng)生產(chǎn)”向“擅長(zhǎng)賣貨”轉(zhuǎn)型，破解“五年500億”目標(biāo)下傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)效率不足的痛點(diǎn)。

其上任后大概率會(huì)推進(jìn)全鏈路改革，借鑒日系便利模式深化渠道下沉，依托終端數(shù)據(jù)反哺研發(fā)實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)，搭建“區(qū)域鮮食工廠+前置倉(cāng)”提升短保產(chǎn)品周轉(zhuǎn)效率。

此次轉(zhuǎn)型也存在風(fēng)險(xiǎn)，制造業(yè)與零售業(yè)在思維、考核、文化上存在明顯差異，郭慶峰能否融合零售思維、平衡投入與業(yè)績(jī)壓力仍存在不確定性。但統(tǒng)一主動(dòng)打破傳統(tǒng)、聚焦渠道升級(jí)的革新勇氣，值得行業(yè)肯定。

五、行業(yè)啟示：光會(huì)生產(chǎn)不夠，還得會(huì)服務(wù)

康師傅的家族回歸與統(tǒng)一的跨界引援，路徑不同、內(nèi)核基本一致，均在適配快消行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯的根本性變革，為行業(yè)提供了重要啟示。

過去快消行業(yè)處于大制造時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)核心是工廠規(guī)模、廣告投放與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)能與鋪貨能力決定增長(zhǎng)。如今流量紅利消退，市場(chǎng)進(jìn)入存量博弈，消費(fèi)場(chǎng)景碎片化，新業(yè)態(tài)打破傳統(tǒng)壁壘，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則徹底改變。

單一產(chǎn)品力或渠道力已無法制勝，魏宏丞聚焦產(chǎn)品迭代、郭慶峰側(cè)重渠道升級(jí)，核心目標(biāo)均是構(gòu)建“產(chǎn)品+渠道+場(chǎng)景”的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品供給”到“需求匹配”的轉(zhuǎn)型。

未來，能穿越周期的快消品牌，必須從“食品制造商”轉(zhuǎn)型為“食品解決方案提供商”，不僅要打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，更要構(gòu)建便捷購(gòu)買體驗(yàn)、精準(zhǔn)場(chǎng)景匹配與高效服務(wù)體系。供應(yīng)鏈將升級(jí)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，數(shù)據(jù)將成為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心指導(dǎo)，唯有產(chǎn)品、渠道、服務(wù)協(xié)同升級(jí)，才能在存量博弈中站穩(wěn)腳跟。

2026年伊始，康師傅與統(tǒng)一正式啟動(dòng)轉(zhuǎn)型。魏宏丞承載著家族企業(yè)重回巔峰的期望，郭慶峰肩負(fù)著制造企業(yè)向零售轉(zhuǎn)型的使命。兩場(chǎng)換帥無絕對(duì)勝負(fù)，核心在于能否在不確定性中試錯(cuò)突破。