出品/紅餐網(wǎng)

撰文/盧子言

說(shuō)到“流量餐廳”，外婆家一定榜上有名。

十幾年前大眾餐飲剛興起的時(shí)代，只要有外婆家的地方，門口就總是擠滿等位的食客，即便得排隊(duì)一兩個(gè)小時(shí)，食客們也等得心甘情愿。

彼時(shí)，外婆家正處于創(chuàng)立的第二個(gè)10年。與第一個(gè)10年平均每年只開一家店相比，在這個(gè)階段，其開店速度可以用“狂飆”來(lái)形容。尤其是2013年至2015年間，每年的開店數(shù)量達(dá)到5、60家，也順勢(shì)帶火了杭幫菜。

不過(guò)，如今這股杭幫菜熱潮已不復(fù)當(dāng)年猛烈，商場(chǎng)里的外婆家依然有人氣，卻很少見到夸張的長(zhǎng)龍盛況。曾經(jīng)的開店“狂魔”也開始主動(dòng)放慢腳步，門店數(shù)量沒有繼續(xù)往上漲。

如今的外婆家，到底過(guò)得怎么樣？

“餐飲行業(yè)沒有天花板，但我的企業(yè)有”

前幾年，大批餐飲品牌紛紛放加盟、喊出“千店”“萬(wàn)店”口號(hào)的時(shí)候，外婆家卻選擇了一條完全相反的路——根據(jù)自身的管理能力，把控門店品質(zhì)，把門店數(shù)控制在100家左右。

這個(gè)與主流做法背道而馳的動(dòng)作，是外婆家創(chuàng)始人吳國(guó)平在10年前定下來(lái)的目標(biāo)。

2016年前后，吳國(guó)平就曾對(duì)外表示，“外婆家會(huì)在第100個(gè)店停下來(lái)，永遠(yuǎn)只做100家店。即使開新店，也會(huì)是關(guān)一家、開一家”。

在他看來(lái)，這是一種順勢(shì)而為的經(jīng)營(yíng)策略。

“得益于時(shí)代紅利，過(guò)去開十個(gè)店，可能十個(gè)店都贏；現(xiàn)在開十個(gè)店，有一兩個(gè)店輸?shù)艟秃苈闊！眳菄?guó)平表示，無(wú)論是以前的快速拓店，還是現(xiàn)在的規(guī)模收縮，外婆家一直在跟著時(shí)代的發(fā)展前進(jìn)，只是在不同的階段，做出了不同的選擇。

回過(guò)頭看，外婆家抓住的第一輪趨勢(shì)，是借力中國(guó)商業(yè)綜合體的發(fā)展浪潮。

外婆家最初是從街邊店起步的，但隨著門店增多，吳國(guó)平漸漸發(fā)現(xiàn)這種選址受限于太多非標(biāo)準(zhǔn)化的因素。“找個(gè)街邊鋪位，合同可能十個(gè)人十個(gè)樣，業(yè)主的想法也各不相同，這不利于品牌的整體發(fā)展。”

而購(gòu)物中心的興起，帶來(lái)了相對(duì)統(tǒng)一的管理和規(guī)范的合同，為連鎖餐飲提供了更好的發(fā)展土壤。“只要能承受得起租金，大家就按合同辦事，有契約精神在�！眳菄�(guó)平回憶道，再加上商場(chǎng)人流較為集中，也為餐飲品牌帶來(lái)了更高的翻臺(tái)率和營(yíng)收。

外婆家抓住這一機(jī)遇，將主戰(zhàn)場(chǎng)從社區(qū)轉(zhuǎn)向商場(chǎng)，借助商業(yè)地產(chǎn)的東風(fēng)快速擴(kuò)張。直到今天，外婆家仍有近九成門店開在購(gòu)物中心里。

△圖片來(lái)源：外婆家官方微博

第二次順勢(shì)，是準(zhǔn)確預(yù)判了餐飲市場(chǎng)走向。

“餐飲行業(yè)是沒有天花板的，但對(duì)于我個(gè)人、我的企業(yè)來(lái)說(shuō)，（天花板）肯定是有的�！痹趨菄�(guó)平看來(lái)，餐飲市場(chǎng)始終有著較大的想象空間，在不同的時(shí)代背景下，總有新的機(jī)會(huì)涌現(xiàn)，但企業(yè)的能力卻是有限的，不可能無(wú)限擴(kuò)張。

基于這一判斷，外婆家選擇不再追求門店數(shù)量的增長(zhǎng)，而是主動(dòng)收縮低效門店、優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)，把節(jié)奏控制在自身能力范圍之內(nèi)。

如今回過(guò)頭看，這一策略也正好契合了行業(yè)環(huán)境的變化。

近年來(lái)，餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，這種壓力在短期內(nèi)很難得到緩解。究其原因，是供需關(guān)系出現(xiàn)問(wèn)題，消費(fèi)者數(shù)量沒變，餐飲門店卻越開越多，供過(guò)于求已是常態(tài)。

紅餐網(wǎng)專欄作者、豪蝦傳創(chuàng)始人蔣毅曾算過(guò)一筆賬，按中國(guó)城鎮(zhèn)人口推算，餐飲市場(chǎng)的合理容量大約在350萬(wàn)家門店，但現(xiàn)在的實(shí)際數(shù)量已達(dá)將近3倍。

因此，當(dāng)不少餐飲品牌還在內(nèi)卷中艱難求生時(shí)，外婆家早早就調(diào)整策略，停止快速擴(kuò)張，反而保持了相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展。

△圖片來(lái)源：外婆家小紅書賬號(hào)

第三次，是抓準(zhǔn)了消費(fèi)習(xí)慣變化的趨勢(shì)。

隨著消費(fèi)者對(duì)用餐便捷性的需求越來(lái)越高，外賣成為重要的消費(fèi)方式之一。但對(duì)于主打堂食的餐飲品牌來(lái)說(shuō)，門店原有的動(dòng)線設(shè)計(jì)、后廚產(chǎn)能、出餐節(jié)奏都是圍繞到店體驗(yàn)設(shè)計(jì)的，與外賣的高效出餐、便攜包裝等需求存在著一定差異。

用餐高峰期，可能還會(huì)出現(xiàn)先出外賣單還是堂食單的矛盾，既降低堂食顧客的體驗(yàn)感，也無(wú)法保證外賣的出餐時(shí)效。因此，當(dāng)外賣訂單增長(zhǎng)到一定規(guī)模時(shí)，原有的堂食模型便難以支撐。

為了給堂食門店“減壓”，同時(shí)真正承接住外賣需求，2024年，外婆家推出到家店模型“外婆送到家”。公開數(shù)據(jù)顯示，去年7、8月，外婆送到家實(shí)現(xiàn)了生意增長(zhǎng)230%的突破，還跑出了5家月銷量過(guò)10000單的“萬(wàn)單店”。

此外，紅餐大數(shù)據(jù)顯示，目前外婆送到家已開出近百家門店，規(guī)模已接近外婆家主品牌。

02.

無(wú)論市場(chǎng)怎么變，剛需品類永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)

外婆家在門店模型、擴(kuò)張節(jié)奏上做過(guò)不少調(diào)整，但從第一家店開業(yè)至今一直堅(jiān)持不變的，是做家常菜的定位。

這聽起來(lái)略顯平常的定位，卻是外婆家的護(hù)城河。

大眾中餐本身就是一門剛需高頻的生意，生命周期和受眾都相對(duì)穩(wěn)定。外婆家的slogan是“好吃家常菜，天天外婆家”，吳國(guó)平將其概括為“幫你做飯，解決日常用餐的需求”。當(dāng)消費(fèi)者不想做飯、不會(huì)做飯，或者家里來(lái)了客人需要簡(jiǎn)單招待時(shí)，外婆家就是那個(gè)可以信賴的選擇。

△圖片來(lái)源：外婆家官方微博

從產(chǎn)品端看，外婆家的菜品涵蓋了茶香雞、龍井蝦仁、杭州醬鴨、外婆紅燒肉、糖醋里脊、板栗燒雞等產(chǎn)品，這些菜既是杭幫菜的代表性菜品，也是大眾熟悉的家常菜，口味普適性強(qiáng)，適合家庭日�！跋吗^子”。

目前，外婆家的人均消費(fèi)為50-60元，相比商務(wù)宴請(qǐng)的價(jià)格帶，外婆家的定價(jià)更具吸引力，同時(shí)不卷入快餐賽道的激烈競(jìng)爭(zhēng)，正好守住了家常菜的定位。

為了讓消費(fèi)者吃得“值”，外婆家還在就餐環(huán)境上下足了功夫。裝修上堅(jiān)持一店一景，包含了江南水鄉(xiāng)、工業(yè)風(fēng)、民國(guó)風(fēng)等多種主題。消費(fèi)者在商場(chǎng)里花人均幾十塊的價(jià)格，就能享受有格調(diào)的用餐環(huán)境。

△圖片來(lái)源：外婆家

“客人永遠(yuǎn)既要面子，又要里子。”吳國(guó)平認(rèn)為，面子是環(huán)境、服務(wù)和菜品的呈現(xiàn)，里子是實(shí)實(shí)在在的價(jià)格。好吃的食物、優(yōu)雅的環(huán)境、合適的價(jià)格，三者疊加起來(lái)，就是消費(fèi)者今天常說(shuō)的“質(zhì)價(jià)比”。外婆家找準(zhǔn)了三者的平衡點(diǎn)，消費(fèi)者覺得值，自然會(huì)多光顧，復(fù)購(gòu)率也就撐起來(lái)了。

但守住質(zhì)價(jià)比，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。消費(fèi)者今天覺得值，明天覺得值，不代表后天還能覺得值。要持續(xù)兌現(xiàn)這個(gè)承諾，就必須保證每一家店、每一道菜都穩(wěn)定在同一個(gè)水準(zhǔn)線上。

因此，外婆家加強(qiáng)內(nèi)部品質(zhì)管控，每一季度都會(huì)有品質(zhì)排名。

吳國(guó)平對(duì)此看得很清楚，不能盲目快速擴(kuò)張，必須做好服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)，否則，今天這家店食材打折，明天那家店服務(wù)縮水，消費(fèi)者對(duì)品牌的信任就會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)被消耗掉。

“有些幾十年的老品牌突然之間就沒了，我心里面也怕的，所以外婆家還是以穩(wěn)健為主�！痹趨菄�(guó)平看來(lái)，與其盲目追求規(guī)模，不如在自己能力范圍內(nèi)把每一家店做好。

03.

餐飲“紅石榴時(shí)代”，外婆家選擇“斷舍離”

除主營(yíng)品牌外，外婆家在副牌的布局上同樣持謹(jǐn)慎態(tài)度。

如今，中國(guó)餐飲業(yè)迎來(lái)“紅石榴時(shí)代”。

“紅石榴”指海底撈推出的“紅石榴計(jì)劃”，此項(xiàng)戰(zhàn)略旨在火鍋之外尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。根據(jù)最新財(cái)報(bào)，截至2025年上半年，海底撈旗下有小嗨愛炸、拾㧚耍、焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥?4個(gè)餐飲品牌，涵蓋烘焙、炸雞、烤肉、小火鍋等多個(gè)賽道。

不止海底撈，但凡有點(diǎn)底子的餐企，都在忙著“生二胎”。比如百勝中國(guó)旗下的必勝客接連推出必勝炙烤串、必勝漢堡兩大獨(dú)立副牌，呷哺呷哺也開出了呷哺牧場(chǎng)、呷牛排等新品牌。

事實(shí)上，外婆家也曾是副牌玩得最“兇”的那一個(gè)。從2007年起，陸續(xù)推出指福門、第二樂(lè)章、爐魚、鍋小二、動(dòng)手吧、三千尺、宴西湖、豬爸等近20個(gè)副牌，高峰時(shí)期副牌門店總數(shù)接近200家。

但吳國(guó)平用“腦子發(fā)熱”來(lái)總結(jié)這一輪副牌探索，他認(rèn)為，組織能力沒跟上，是導(dǎo)致部分副牌沒能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去的關(guān)鍵因素。

“組織沒變革，管理還是捆在一起的，做再多副牌，還是一個(gè)大家庭沒分家�！睋�(jù)吳國(guó)平回憶，當(dāng)時(shí)外婆家集團(tuán)的管理體系太集中，沒有根據(jù)不同品牌分出獨(dú)立的項(xiàng)目組，進(jìn)而導(dǎo)致資源分散、顧此失彼的情況，這也是很多餐企打造多品牌矩陣時(shí)遇到的共性問(wèn)題。

當(dāng)然，并非所有企業(yè)都不適合做副牌，對(duì)于海底撈、百勝中國(guó)這類大集團(tuán)來(lái)說(shuō)，探索更多增長(zhǎng)點(diǎn)幾乎是必然選擇。

△圖片來(lái)源：外婆家

但對(duì)于大多數(shù)中小餐企來(lái)說(shuō)，盲目做副牌，風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于機(jī)會(huì)。如果自身的組織、運(yùn)營(yíng)、資源能力不足以支撐多品牌發(fā)展，貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)讓整個(gè)企業(yè)陷入困境。

想明白這一點(diǎn)后，外婆家果斷開始“斷舍離”，接連關(guān)停部分虧損或無(wú)發(fā)展空間的副牌。

目前，外婆家旗下僅保留爐魚、老鴨集、蒸年青、杭兒風(fēng)、金牌外婆家等副牌，不再追求“大而全”�！昂屯馄偶蚁啾龋@幾個(gè)副牌模型更輕、規(guī)模更小，能更好地管理和運(yùn)營(yíng)。”吳國(guó)平說(shuō)。

結(jié)語(yǔ)

談及外婆家的未來(lái)規(guī)劃時(shí)，吳國(guó)平表示：“我們現(xiàn)在沒想過(guò)�！�

在行業(yè)普遍焦慮、人人都在考慮下一步該怎么做的時(shí)候，這個(gè)回答略顯意外，但又在情理之中。

或許正是因?yàn)橄肭宄�，把目光聚焦在�?dāng)下，守好現(xiàn)有的店，做好每一道菜，把能掌控的事做扎實(shí)，才不去想更遙遠(yuǎn)、更宏大的目標(biāo)。

這或許也是外婆家能走過(guò)近30年的答案。