出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

2026年3月5日，隨著周黑鴨正式發(fā)布2025年度盈利預(yù)告，國內(nèi)鹵味賽道三家頭部企業(yè)全年業(yè)績?nèi)�貌塵埃落定。

曾經(jīng)齊頭并進的“三巨頭”，在這一年交出了截然不同的答卷，周黑鴨、煌上煌凈利潤大幅反彈，行業(yè)規(guī)模第一的絕味食品則迎來上市以來首次年度虧損，門店大幅收縮、投資接連失利、資本市場被ST，曾經(jīng)的領(lǐng)跑者陷入多重困境。

這場劇烈分化，不是偶然的業(yè)績波動，而是整個鹵味賽道從“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向“精耕細作”的標(biāo)志性轉(zhuǎn)折。

當(dāng)擴張紅利消退、消費回歸理性、新品牌不斷分流市場，誰能守住成本、提效門店、找準(zhǔn)第二增長曲線，誰就能在存量時代站穩(wěn)腳跟；而沉迷規(guī)模、疏于管理、盲目跨界的玩家，終將被市場淘汰。

01

三巨頭業(yè)績差距徹底拉開

2025年，鹵味三巨頭交出了三份走向完全不同的成績單，頭部陣營的差距被迅速拉開。

周黑鴨預(yù)計全年營收25.2億元至25.5億元，同比增長2.8%至4.0%；凈利潤1.5億元至1.65億元，同比增幅高達52.7%至68.0%，在營收小幅增長的基礎(chǔ)上實現(xiàn)利潤翻倍式修復(fù)。

煌上煌預(yù)計2025年歸母凈利潤7000萬元至9000萬元，同比增長73.57%至123.16%，扣非凈利潤同樣實現(xiàn)接近翻倍增長，成為近年表現(xiàn)最亮眼的一次。

與兩家同行形成強烈反差的是絕味食品。公司預(yù)計2025年營收53億元至55億元，同比下降12.09%至15.29%；歸母凈利潤預(yù)計虧損1.6億元至2.2億元，為2017年上市以來首次年度虧損，盡管扣非凈利潤仍保持正值，但同比降幅超過50%。從行業(yè)第一到唯一虧損，絕味的下墜速度超出市場預(yù)期。

造成業(yè)績分化的核心原因高度集中。周黑鴨與煌上煌均受益于鴨副產(chǎn)品原材料價格下行，疊加供應(yīng)鏈效率提升與費用精益管控，成功將成本紅利轉(zhuǎn)化為利潤增長。

而絕味食品則受終端動銷放緩、產(chǎn)能利用率不足、門店密集內(nèi)卷拖累，疊加歷史投資虧損與合規(guī)事件影響，規(guī)模優(yōu)勢未能轉(zhuǎn)化為盈利優(yōu)勢，反而成為負擔(dān)。

從市場反饋來看，消費者對鹵味價格敏感度持續(xù)提升，“鹵味刺客”的討論多次引發(fā)熱議。

調(diào)查顯示，近半數(shù)消費者會因為價格因素減少連鎖鹵味購買頻次，價格成為第一影響因素。

同時，行業(yè)整體增速已降至低位，2024年市場規(guī)模同比增速僅3.7%，存量競爭時代，運營能力的細微差距都會被快速放大。

02

鹵味行業(yè)告別野蠻生長

2025年最顯著的行業(yè)變化，是三巨頭集體從“擴張優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“收縮提效”，關(guān)店不再是被動選擇，而成為主動優(yōu)化的戰(zhàn)略動作。

曾經(jīng)依靠加盟模式快速突破萬店的絕味食品，在2023年底達到15950家門店峰值后持續(xù)收縮，截至2026年1月(接近2025年底口徑)，絕味在營門店約10713家，對比2023年年報披露的15950家，兩年時間凈減少超5000家。

過度加密帶來的同店內(nèi)卷、加盟商盈利下滑、單店產(chǎn)出下降，最終反噬整體業(yè)績。

周黑鴨與煌上煌同樣選擇主動瘦身。周黑鴨2025年上半年門店數(shù)降至2864家，同比減少17%，通過關(guān)閉低效門店、優(yōu)化點位結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)收入降幅遠低于門店降幅。

煌上煌門店數(shù)量同樣階段性收縮，2025年上半年肉制品加工業(yè)專賣店降至2898家，較年初減少762家，將資源集中投向優(yōu)質(zhì)點位，推動坪效與復(fù)購率提升。

行業(yè)競爭邏輯已從“渠道廣度”轉(zhuǎn)向“單店深度”。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2025中國鹵味行業(yè)發(fā)展報告》顯示，2024年鹵味品類市場規(guī)模同比增速僅3.7%，預(yù)計2025年增速進一步放緩至3.0%。在存量競爭時代，單店模型健康度成為核心考核指標(biāo)。

周黑鴨聚焦門店提效，成立渠道事業(yè)部拓展山姆、永輝、胖東來等新零售客戶，同時推動店員直播帶貨，打通線上流量與線下轉(zhuǎn)化。

煌上煌通過會員體系、多元場景、導(dǎo)購化運營提升門店產(chǎn)出，用精細化管理對沖行業(yè)壓力。

絕味也在推進網(wǎng)點優(yōu)化、數(shù)智化工具應(yīng)用與即時零售布局，試圖扭轉(zhuǎn)粗放擴張遺留的問題。

這場關(guān)店潮本質(zhì)是行業(yè)出清：低產(chǎn)出、低效率、低復(fù)購的門店被淘汰，頭部品牌把重心從“開更多店”轉(zhuǎn)向“讓每一家店更賺錢”，單店模型健康度成為核心考核指標(biāo)。

03

三大鹵味巨頭增長路徑分野

當(dāng)鹵味行業(yè)徹底告別高速增長的增量時代，存量博弈成為市場競爭的核心主旋律，曾經(jīng)并肩領(lǐng)跑的鹵味三巨頭，終究走出了三條截然不同的增長路徑。

沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，沒有統(tǒng)一模板，每一種選擇都對應(yīng)著品牌對行業(yè)趨勢的判斷與自身優(yōu)勢的取舍，而不同的戰(zhàn)略抉擇，也最終催生了截然不同的發(fā)展結(jié)局，在存量廝殺中劃出了清晰的陣營分界線。

周黑鴨堅持“深耕主業(yè)+渠道創(chuàng)新”，以門店優(yōu)化為基礎(chǔ)，拓寬消費場景、推進產(chǎn)品迭代，同時發(fā)力線上即時零售與商超渠道，用穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式實現(xiàn)利潤修復(fù)。

這種“不冒進、重效率”的策略，讓其在行業(yè)調(diào)整期保持穩(wěn)健。

煌上煌則大膽切入第二曲線，以4.947億元收購凍干食品龍頭福建立興51%股權(quán)，并順利完成對賭。立興食品2025年9至12月的業(yè)績直接拉動煌上煌凈利潤大幅增長，幫助其在鹵味主業(yè)之外打開休閑食品、OEM/ODM等新空間，成為傳統(tǒng)鹵味企業(yè)多元化轉(zhuǎn)型的典型樣本。

絕味食品則走上“投資生態(tài)+管理輸出”的道路。過去數(shù)年先后投資三十余個餐飲項目，但多數(shù)標(biāo)的未能帶來正向回報，部分項目持續(xù)虧損，成為業(yè)績拖累。

面對壓力，絕味開始調(diào)整策略，計劃退出非核心投資，并新增企業(yè)管理、品牌管理經(jīng)營范圍，試圖將多年連鎖運營經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為新的收入來源。

與此同時，行業(yè)新勢力持續(xù)沖擊存量市場。王小鹵、盛香亭熱鹵、研鹵堂等品牌憑借單品爆款、熱鹵鮮制、正餐化場景快速起量，進一步擠壓傳統(tǒng)巨頭的市場空間。這也倒逼三巨頭加快產(chǎn)品創(chuàng)新、場景拓展與模式迭代。

寫在最后

鹵味三巨頭2025年的業(yè)績分化，不是偶然的個體波動，而是行業(yè)從高速增長轉(zhuǎn)向成熟穩(wěn)定的必然結(jié)果。

對周黑鴨而言，利潤回暖只是第一步，能否持續(xù)提升營收規(guī)模、鞏固渠道優(yōu)勢，將決定其長期高度。

對煌上煌來說，并購帶來的增長紅利能否持續(xù)、凍干業(yè)務(wù)與鹵味主業(yè)能否形成協(xié)同，是接下來的核心看點。

而對絕味食品，走出ST陰影、修復(fù)加盟商信心、收縮低效投資、回歸產(chǎn)品與門店核心，是扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵。

鹵味的調(diào)整具有很強的代表性，消費更理性、競爭更激烈、紅利更稀缺，只有真正貼近消費者、控制好成本、打磨好模型、持續(xù)創(chuàng)新的品牌，才能穿越周期。

鹵味江湖的野蠻生長時代落幕，以效率、創(chuàng)新、質(zhì)量為核心的精細化時代正式開啟。三巨頭的博弈遠未結(jié)束，誰能更快適應(yīng)新規(guī)則，誰就能在下一輪競爭中占據(jù)主動。