出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

編輯/吳憂

2026年初，庫迪正式終結9.9元咖啡價格戰(zhàn)，整個咖啡行業(yè)正加速從“極致低價內卷”向“質價比競爭”轉型。

就在行業(yè)風向悄然轉變之際，本土西式快餐巨頭華萊士突然跨界入局咖啡賽道，推出9.9元美式咖啡包月權益——理論上每月可兌換210杯，折算后單杯價格不足5分錢。

這一“地板價”操作瞬間引爆全網，打工人直呼實現(xiàn)“咖啡自由”，行業(yè)人士則普遍質疑：這種“賠本賺吆喝”的模式，究竟能走多遠？

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9.9元包月，用補貼換聲量

在快消行業(yè)，流量是生存的核心命脈，也是品牌突圍的關鍵。華萊士此次推出的咖啡包月活動，本質上是一場以補貼換流量的精準博弈，且開局就收獲了超出預期的傳播效果。

在此之前，華萊士的核心品牌標簽始終鎖定“平價西式快餐”，主打漢堡、炸雞、可樂等經典產品，即便部分門店早已悄然售賣咖啡，也從未進入主流咖啡消費群體的視野，甚至很多人都不知道，華萊士還擁有咖啡品類。

與庫迪、瑞幸此前推行的“9.9元單杯咖啡”不同，華萊士的9.9元是整月的咖啡權益，這種看似性價比拉滿的模式，精準抓住了大眾的好奇心與“薅羊毛”心理。

從傳播層面來看，華萊士巧妙地將原本用于廣告投放的預算，轉化為直接面向用戶的補貼，無需投入大額資金進行平臺投流，僅憑“5分錢一杯咖啡”的話題熱度，就引發(fā)媒體爭相報道、網友主動討論，不僅快速打響了自身咖啡業(yè)務的知名度，更實現(xiàn)了低成本獲客的核心目標。

從市場適配性來看，華萊士的低價策略精準踩中了下沉市場的需求痛點。其近2萬家門店中，絕大多數(shù)分布在三四線城市及以下區(qū)域，這些市場的消費者對價格敏感度極高，同時優(yōu)質現(xiàn)磨咖啡的供給相對短缺。

極致的低價不僅能幫助華萊士快速打開咖啡市場，更能契合其長期以來的“平價”品牌定位，吸引原本就偏好其快餐產品的核心客群，實現(xiàn)客群的自然延伸與沉淀。

值得關注的是，華萊士的“低價”并非無底線讓利，而是暗藏精心設計的規(guī)則。所謂“每月210杯”只是理論上的最高權益，實際操作中設置了多重限制：每2小時僅可兌換1杯、僅限門店200米范圍內通過小程序下單、僅支持美式咖啡一款產品。

這意味著，幾乎沒有人能真正享受到“5分錢一杯”的極致性價比，多數(shù)用戶都是抱著“喝一杯就不虧”的心態(tài)購買月卡，而華萊士則成功將這些用戶轉化為自身的潛在消費群體。

這種“看似虧損，實則盈利”的流量玩法，既有效規(guī)避了過度虧損的風險，又實現(xiàn)了品牌曝光與用戶沉淀的雙重成效，堪稱快消行業(yè)低成本引流的典型案例。

02

以咖啡為媒，撬動主業(yè)務增長

對華萊士而言，咖啡從來都不是核心盈利產品，借助咖啡帶動線下門店客流、拉動漢堡、炸雞等主力快餐產品的銷量，才是這場咖啡“賭局”的核心邏輯。

咖啡作為易成癮、消費頻次高的飲品，天生具備強大的引流屬性，而華萊士通過一系列細致的規(guī)則設計，將咖啡的引流價值發(fā)揮到極致，成功構建起“低價咖啡——到店消費——額外加購——實現(xiàn)盈利”的完整商業(yè)閉環(huán)。

其中最關鍵的設計，便是“強制到店”的規(guī)則：用戶必須在門店200米范圍內通過小程序下單，不支持外賣配送，這就意味著，想要使用咖啡權益，就必須親自到店。

據(jù)筆者實地探訪了解，這一距離限制執(zhí)行得極為嚴格，即便與門店僅相差百余米，也無法成功下單。這種設計的核心目的，就是將線上的流量直接轉化為線下的客流，畢竟很少有人會專門為了一杯免費咖啡跑一趟，但一旦到店，就大概率會產生額外的消費需求，這正是華萊士引流的核心巧思。

據(jù)華萊士門店負責人透露，咖啡包月活動推出后，門店漢堡、炸雞等傳統(tǒng)主力品類的銷量得到了顯著提升，超過半數(shù)的購卡用戶，都會在開卡的同時加購冰淇淋、漢堡等產品，加購轉化率遠超預期，完美實現(xiàn)了“以咖啡帶快餐”的目標。

從成本控制來看，華萊士入局咖啡賽道的投入相對較低，無需新增門店，只需在現(xiàn)有門店內劃出一小塊區(qū)域，增設一臺咖啡機即可。再加上其獨創(chuàng)的“門店眾籌、員工合伙”模式，能夠有效分攤設備采購與日常運營的成本，進一步降低投入壓力。

這種“低投入、高引流”的模式，讓華萊士有足夠的底氣，用咖啡業(yè)務的短期虧損，換取主力快餐業(yè)務的盈利增長——只要有部分用戶產生加購行為，就能用快餐業(yè)務的利潤，覆蓋咖啡補貼的成本，最終實現(xiàn)“以虧換賺”的商業(yè)目標。

03

流量之外面臨的雙重考驗

短期來看，9.9元咖啡包月活動確實幫助華萊士實現(xiàn)了流量與客流的雙重提升，有效緩解了其增長壓力，但快消行業(yè)的核心競爭力終究在于長期留存。

對于華萊士而言，要想將短期的流量轉化為長期的穩(wěn)定客群，還面臨著品牌認知與產品品控的雙重嚴峻考驗，這也是決定其咖啡業(yè)務能否長久發(fā)展的關鍵。

從市場大環(huán)境來看，中國現(xiàn)磨咖啡市場正處于爆發(fā)式增長階段，飲用人數(shù)從2018年的0.4億增長至2023年的1.3億，預計2026年將進一步攀升至2.6億，市場規(guī)模也將持續(xù)擴大，發(fā)展?jié)摿�巨大�?/p>

盡管瑞幸、庫迪等咖啡品牌已經完成萬店布局，但下沉市場仍存在較大的市場空白，這為華萊士咖啡業(yè)務的長期發(fā)展提供了廣闊的空間。但與此同時，咖啡行業(yè)的競爭邏輯已經從單純的價格戰(zhàn)，轉向了價值戰(zhàn)，消費者不再只追求低價，更看重產品品質與品牌價值，而這恰恰是華萊士長期以來的短板。

長期以來，華萊士由于“低價低利潤”的運營模式，始終深陷品控爭議的泥潭，“噴射戰(zhàn)士”的負面標簽深入人心，嚴重影響品牌口碑。在黑貓投訴平臺上，華萊士的相關投訴量超過1.3萬條，大多涉及食品不新鮮、存在異物、衛(wèi)生不達標等問題。

此次咖啡業(yè)務推出后，已有部分消費者在該平臺投訴，反映月卡無法正常使用、小程序出現(xiàn)異常等問題，而咖啡本身的品質也備受爭議，雖然華萊士使用了IIAC金獎咖啡豆，但口感偏淡、杯型偏小等負面反饋屢見不鮮。

如果無法擺脫品控方面的陰影，即便能夠吸引用戶到店，也難以實現(xiàn)長期留存，最終只會讓短期流量白白流失，得不償失。

此外，華萊士自身的增長困境，也為其咖啡業(yè)務的長期發(fā)展蒙上了一層陰影。近年來，其母公司華士食品的營收增速持續(xù)放緩，2025年上半年更是出現(xiàn)了近五年來的首次負增長，毛利率長期低于行業(yè)平均水平，盈利能力薄弱。

與此同時，門店規(guī)模也從之前的擴張態(tài)勢轉向收縮，甚至在2026年初掉出了2萬店梯隊，同時宣布從新三板摘牌，可見其發(fā)展壓力之大。在這樣的發(fā)展背景下，咖啡業(yè)務更像是一劑“強心針”，只能短期拉動流量、緩解壓力，卻無法從根本上解決其低毛利、管理效率低下、品控薄弱等核心問題。

寫在最后

華萊士推出9.9元咖啡包月活動，既是一次精準的流量營銷，也是其應對增長壓力的無奈之舉。從短期來看，它成功實現(xiàn)了品牌曝光與門店引流，用低成本獲客撬動了主力業(yè)務的增長，充分展現(xiàn)了華萊士在低價運營方面的成熟技巧；但從長期來看，這場咖啡“賭局”能否持續(xù)贏下去，關鍵并不在于低價策略有多激進，而在于能否守住品控底線、提升產品價值，將短期的流量轉化為長期的用戶信任。

咖啡賽道從來都沒有“低價通吃”的神話，瑞幸、庫迪的發(fā)展經歷已經充分證明，價格戰(zhàn)只能解決短期的流量問題，無法構建起長期的核心競爭力。

對華萊士而言，9.9元包月只是其咖啡業(yè)務的一個起點，如何擺脫“低價低質”的品牌標簽，提升管理效率與產品品質，將咖啡業(yè)務從單純的“引流工具”升級為新的“盈利增長點”，才是其真正需要解決的核心問題。

畢竟，補貼的成本可以精準量化，而用戶的信任卻無法打折，唯有守住品質底線，才能在咖啡賽道的紅海競爭中，真正實現(xiàn)逆勢破局。