出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/上佳

在國內(nèi)零售圈，生鮮傳奇董事長王衛(wèi)一直是個深度思考者，也是一個創(chuàng)新實踐者。

從打造科技感超市、樂城V2、樂大嘴零食，到孵化生鮮傳奇、傳奇小店；從預(yù)判大賣場衰落、小業(yè)態(tài)崛起，到如今布局樂城大店食品館；從強(qiáng)調(diào)零售“五定”原則，到擁抱AI成為“AI主義者”，王衛(wèi)似乎一直在變。

每一次轉(zhuǎn)身都看似打破過往，背后卻是基于行業(yè)本質(zhì)與消費(fèi)變化的獨(dú)立的、深度的思考。

01

只開四種會議

再次見到王衛(wèi)，是在一個周一的上午。

當(dāng)被問及“今日是否有會議安排”，他直言：“我只開四種會——商品會、創(chuàng)新研討會、店長大會和管理例會。越小的會效率越高，越大的會越容易流于形式，而商品會是我必參加的核心會議�！�

談及會議中的溝通方式，王衛(wèi)表示：“我們的小會爭論很多，團(tuán)隊也經(jīng)�！场�，但這種爭論針對性極強(qiáng)，能實實在在解決問題�！倍鴮τ诖笮蜁h，他則認(rèn)為“越要重儀式感，更要重效果”。

“我們每年會預(yù)留五六萬塊錢的場外會議預(yù)算，因為開會的隱性成本最高——除了時間成本，低效的會議還會傳遞負(fù)面情緒、耽誤實際工作�！蓖跣l(wèi)說，“企業(yè)沒必要搭建使用率極低的百人大會場，租酒店幾千元就能解決場地問題，關(guān)鍵是讓參會者有收獲，哪怕一個員工能聽進(jìn)去一句話，這場會就是成功的。”

為了提升內(nèi)部溝通效率，王衛(wèi)還推動公司實現(xiàn)“管理視頻化、通知視頻化”：“視頻是信息傳遞效率最高的形式，尤其是給基層的通知，用視頻能避免內(nèi)容層層傳遞后的變形走樣�！�

“好多人其實并不理解�！蓖跣l(wèi)的這句話，似乎是其獨(dú)立思考的最好標(biāo)注。

02

讓大賣場進(jìn)化為新物種

業(yè)內(nèi)不理解的，可能還有王衛(wèi)對“大店”的全新布局。

2025年，樂城超市合肥金寨路店完成調(diào)改升級，整棟物業(yè)被打造為兩大超級門店：1800㎡的生鮮超大店與特色零食超大店。這一動作，看似與他2012年“中國商業(yè)將由專業(yè)化小業(yè)態(tài)主導(dǎo)，傳統(tǒng)大賣場必將衰落”的判斷相悖，實則是他對消費(fèi)生態(tài)變化的精準(zhǔn)回應(yīng)。

“這不是回歸大賣場，而是讓大賣場進(jìn)化為新物種。核心原因是消費(fèi)降級的到來，看不清這一點，就會失去下一個十年�！蓖跣l(wèi)在2025年10月的零售創(chuàng)新峰會上，點透了布局大店的底層邏輯。

生鮮傳奇董事長 王衛(wèi)

在他眼中，零售新物種的核心，是讓“人-貨-場”的差異化達(dá)到全新高度：商品端不再是簡單調(diào)整結(jié)構(gòu)，而是打造專屬貨盤與商品群；場域端也不止于空間設(shè)計，而是讓消費(fèi)體驗與生活方式深度適配，用“別人沒有的新玩意”形成核心競爭力。

關(guān)于其中的變化，媒體已經(jīng)有了很多報道，但真正的到達(dá)現(xiàn)場、聽完王衛(wèi)解析，我們才能真正驚嘆于其創(chuàng)新的「厚度」及思考的「深度」。

1、生鮮超大店：做生鮮的“展覽會”，讓差異化滲透每個品類

王衛(wèi)將1800㎡的生鮮區(qū)定義為“生鮮的展覽會”，核心是品種的極致豐富與場景的深度適配，且全品類實現(xiàn)高度自有品牌化，背后是生鮮傳奇多年打通的供應(yīng)鏈體系。

蔬菜區(qū)跳出傳統(tǒng)陳列邏輯，打造“告別刀”“茄子聚會”“荷塘月色”“岳西高山菜”“減肥三刺客”等特色專區(qū)，甚至引入罕見的黑色辣椒，讓蔬菜區(qū)成為“打卡點”；菌菇、西紅柿是核心優(yōu)勢品類，做到品種極致豐富。

水產(chǎn)區(qū)自研霧化系統(tǒng)，打造“仙氣飄飄”的消費(fèi)場景，售賣100%活水養(yǎng)殖的無抗生素、無農(nóng)殘生態(tài)魚；進(jìn)口三文魚附帶國旗與漁場溯源標(biāo)簽，實現(xiàn)品質(zhì)可追溯。

肉品區(qū)細(xì)化煎炸蒸煮等生活場景，牛羊肉實現(xiàn)超高精細(xì)化包裝。

加工區(qū)現(xiàn)制純?nèi)饣鹜饶c、酒店級烤鴨、非遺潮汕牛肉丸，還有從“四灣菜場”直采的新鮮食材，甚至配備自動炒菜機(jī)，讓顧客能現(xiàn)場體驗烹飪；日式炸串根據(jù)國人口感改良。

烘焙區(qū)現(xiàn)烤面包、蛋撻近40款，價格比行業(yè)對標(biāo)對象低10%-15%，做到“優(yōu)質(zhì)平價”。

火鍋食材區(qū)打造“四季火鍋”專區(qū)，打破季節(jié)限制，全年供應(yīng)；小菜區(qū)踐行“新小菜主義”，所有散裝小菜做到低鹽、環(huán)保，貼合健康消費(fèi)需求。

蛋品區(qū)涵蓋鴕鳥蛋、鴿子蛋、鵝蛋等特色品類，甚至現(xiàn)場養(yǎng)殖活雞，打造視覺與體驗的雙重沖擊。

腌臘食品摒棄傳統(tǒng)裸露售賣模式，全部采用冷凍冷藏保存，從源頭避免亞硝酸鹽超標(biāo)；同時自研切片裝腌臘產(chǎn)品，兼顧安全性與便捷性，成為門店爆款。

推出“點99系列”產(chǎn)品，價格比國內(nèi)頂尖零售品牌同款低10%-15%，且仍保持15%的毛利率，實現(xiàn)性價比與盈利的平衡；王衛(wèi)還強(qiáng)調(diào)“大店做散稱，小店做包裝”的原則：“貴的東西一包就沒人買，大店的核心是人氣，散稱能打造視覺感與體驗感，這一點很多企業(yè)搞反了�！�

2、零食超大店：踐行“新零食主義”，以新鮮、體驗、差異為核心

三樓的零食超大店是王衛(wèi)“新零食主義”的落地載體，五個零食島均為自主研發(fā)，從品類、體驗到陳列，全方位實現(xiàn)差異化。

踐行“新散稱主義”，推出“不品嘗，不準(zhǔn)買”的服務(wù)原則，讓顧客先嘗后買，從源頭提升消費(fèi)體驗；打造中國首創(chuàng)的堅果島，成為網(wǎng)紅打卡地，現(xiàn)做堅果醬選用越南橡果、東北大松子、美國加州巴旦木等優(yōu)質(zhì)原料，每一批都經(jīng)過嚴(yán)格質(zhì)量檢測。

投入超100萬定制果脯冷柜，保障產(chǎn)品新鮮；銀耳、木耳各有四款細(xì)分品類，做到品種極致豐富。 

飲品區(qū)拒絕同質(zhì)化，咖啡采用現(xiàn)磨咖啡豆制作，搭配大量進(jìn)口咖啡；飲料均為差異化選品，還精準(zhǔn)捕捉年輕消費(fèi)趨勢，增加果啤等小酒品類，契合“白酒降價、啤酒漲價”的行業(yè)變化；引入大量奶酪品類與小眾進(jìn)口品，預(yù)判品類發(fā)展趨勢；同時認(rèn)為優(yōu)質(zhì)進(jìn)口品正逐步平民化，國內(nèi)將出現(xiàn)更多優(yōu)質(zhì)平替產(chǎn)品。

陳列采用階梯式設(shè)計，視覺沖擊力強(qiáng)；所有商品均為小份裝，站在消費(fèi)者角度簡化選擇，規(guī)格多樣化，打造“普通超市沒有的零食體驗”。 

此外，門店還打破“生意好就砍掉桌椅”的行業(yè)慣例，增設(shè)大量休息區(qū)，砍掉冗余貨柜，讓顧客能隨處坐下來品嘗；實現(xiàn)“每個柜臺均可買單”，提升消費(fèi)便捷性，讓線下門店真正擁有社交屬性。

…… 

在現(xiàn)場，我們拍下的每一張圖片，似乎都有差異化的內(nèi)容物。

是什么造就了這種體感？顯然，背后是企業(yè)家的思維，撲在商品上，研究，研究，不停地研究。

不過，王衛(wèi)卻坦言：“可能我們還不夠成熟。我一直在上班，研究商品讓我覺得很有樂趣。實際上企業(yè)不努力是不可能的，全世界都是一樣的�！�

03

消費(fèi)者成為真正的購買者

更大的邏輯，還在于王衛(wèi)對消費(fèi)者的極致敬畏與深度洞察。

“消費(fèi)者的購買行為正變得碎片化、點狀化，這種變化的影響力是顛覆性的�！彼袛�，“凡是只滿足‘吃得飽、吃得好’基本需求的，終將被線上替代，綜合性商場可能進(jìn)一步被沖擊；而線下門店的核心競爭力，是讓顧客能現(xiàn)場坐下來，吃熱的、新鮮的，擁有線上無法替代的社交屬性�！�

而更“要命”的變化，是“消費(fèi)者代表”的徹底更替。王衛(wèi)直言：“很多超市至今沒弄清楚，顧客分為‘購買者’和‘消費(fèi)者’兩類。過去，家庭購買主要由父母、老人或保姆完成，他們是‘購買者’，而家人是‘消費(fèi)者’；但現(xiàn)在，雇得起保姆的家庭會讓保姆在家等候，保姆的購買角色被替代，老年人也不再負(fù)責(zé)采購，而是在家收快遞——年輕人成為核心購買者，所有消費(fèi)者都變成了真正的購買者，這兩年產(chǎn)品結(jié)構(gòu)翻的特別快�！�

基于這一變化，王衛(wèi)預(yù)判：未來零售的競爭將聚焦兩大戰(zhàn)場——空間與時間。

(1)空間的競爭：從“小區(qū)門口的菜市場”到“你家樓下的大冰箱”

空間競爭的核心是送貨到家，這對傳統(tǒng)超市是毀滅性沖擊。因此，生鮮傳奇的定位將徹底升級：從“生鮮社區(qū)店”轉(zhuǎn)型為“生鮮便利店”，從“小區(qū)門口的菜市場”變?yōu)椤澳慵覙窍碌拇蟊洹保疃冗m配即時零售需求。

(2)時間的競爭：24小時服務(wù)成為標(biāo)配，打造“潮汐式門店”

消費(fèi)者的購物時間已從傳統(tǒng)的商超營業(yè)時間，轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴?點到深夜2點”，很多顧客會在睡前下單。這意味著，24小時服務(wù)將成為零售門店的標(biāo)配。

“我以前很反對24小時門店，因為人力投入太高，但AI技術(shù)的到來改變了一切。”王衛(wèi)說，“未來我們的將嘗試，門店不僅深夜可實現(xiàn)無人值守，甚至下午12:00-16:30的低峰期也無需人工，員工能實現(xiàn)真正的長白班。通過監(jiān)控值守、顧客自助收銀，直接減掉一個班次的人力成本�！�

王衛(wèi)從錢大媽的模式中得到啟發(fā)，提出了「潮汐式門店」的概念，早晨最大面積賣蔬菜，滿足家庭采購需求；中午調(diào)整為水果和即食食品，適配上班族午餐需求；夜里則變身“深夜食堂”，增加便當(dāng)和休閑食品，覆蓋夜間消費(fèi)人群。

為了適配這兩大競爭戰(zhàn)場，生鮮傳奇將做出兩大核心調(diào)整：

(1)商品結(jié)構(gòu)：從“食材”徹底轉(zhuǎn)向“食品”

王衛(wèi)觀察到一個有趣的數(shù)據(jù)：網(wǎng)上方便面的下單量極高，因為“年輕人點單只需幾秒，自己泡卻要幾分鐘”，且外面煮的方便面加了料，口感遠(yuǎn)優(yōu)于自泡。這印證了“吃飯不代表做飯”的消費(fèi)趨勢，因此，門店將減少生食材占比，增加即食、即烹、預(yù)制食品，讓顧客能“拎包即食”。 

(2)陳列邏輯：從“品類呈現(xiàn)”轉(zhuǎn)向“消費(fèi)場景呈現(xiàn)”

打破傳統(tǒng)的柜臺劃分邏輯，按消費(fèi)場景重構(gòu)商品布局。比如打造“一人獨(dú)醉”（小酒）、“狠人愛吃肉”“愛人愛甜品”“深夜食堂”“泡面成真”“陽臺燒烤”“四季火鍋”等場景專區(qū)，將烤肉與烤肉醬、火鍋與火鍋底料、調(diào)味料與對應(yīng)烹飪食材擺放在一起。同時，打破冷凍、冷藏柜的傳統(tǒng)劃分，讓設(shè)備適配場景需求。

“中國的消費(fèi)者變化速度遠(yuǎn)超全世界，我們的零售創(chuàng)新憑什么落后？”王衛(wèi)的反問道。“這個店是我們的初級店，我們最近對這個店也是反復(fù)進(jìn)行復(fù)盤和檢討，我們下一個店，會完全不一樣。”

04

新鮮零食的核心是“現(xiàn)制”

樂城大店的另一核心板塊，是零食超大店。而鮮為人知的是，王衛(wèi)曾并不看好純零食店賽道：“我們當(dāng)年開創(chuàng)了樂大嘴零食，但零食店的崛起，其實是兩個意外——疫情的催化，以及大賣場的斷崖式衰落。我原本預(yù)判大賣場會用10-15年逐步衰落，沒想到速度會這么快。從全球零售規(guī)律來看，零食的主力銷售渠道，終究還是大型賣場�！�

但王衛(wèi)也認(rèn)為，傳統(tǒng)大賣場做零食，僅靠“品種多”無法形成競爭力——用戶的核心零食需求，零食店已能滿足，大賣場的效率優(yōu)勢并不明顯。而讓他決定布局零食大店的關(guān)鍵，是“新鮮零食”這一概念，其核心是“現(xiàn)制”。

“新鮮零食的核心不是包裝精美，而是現(xiàn)制現(xiàn)吃�！蓖跣l(wèi)解釋道，生鮮傳奇的零食大店，圍繞“新鮮零食”打造三大核心：

(1)主食零食化：讓主食適配零食的消費(fèi)場景，滿足即時、輕量的食用需求；

(2)零食新鮮化：現(xiàn)炸薯片、現(xiàn)做炸串、雞翅、雞脖等，用現(xiàn)制的口感替代包裝零食；

(3)健康化：所有現(xiàn)制食品做到無額外添加，現(xiàn)做糕點、烘焙、咖啡等，讓顧客無需再選瓶裝、盒裝產(chǎn)品。

但王衛(wèi)也強(qiáng)調(diào)，“現(xiàn)制”并非簡單將大量設(shè)備搬到現(xiàn)場：“這樣會導(dǎo)致門店難以復(fù)制、擴(kuò)張速度受限。生鮮是高頻剛需，小店適合生活性購買，越方便越好；而零食是情緒性購買，消費(fèi)者需要的是更多、更意外的選擇，因此價格不是零食的第一屬性，好吃、口感、風(fēng)味才是�！�

在零食的品類運(yùn)營上，王衛(wèi)也有獨(dú)特見解：“零食做自有品牌是誤區(qū)，零食的核心是幫消費(fèi)者找到全世界各地的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，讓大家能品嘗到不同的風(fēng)味�！�

談及樂城大店的短板，王衛(wèi)直言不諱：“目前門店在三四樓，停車不方便，這是硬傷。如果開在購物中心里，能有效轉(zhuǎn)化購物中心的人流，效果會完全不同。”因此，生鮮傳奇的大店布局，未來將重點聚焦購物中心。

而布局大店的核心價值，不僅是適配消費(fèi)場景，更是品牌美譽(yù)度的打造�！拔覀儸F(xiàn)在在合肥的行業(yè)地位，其實和生鮮傳奇的小店關(guān)系不大，更多是樂城大店帶來的。無論是消費(fèi)者，還是政府體系，都通過大店形成了對我們的品牌認(rèn)知。大店能覆蓋更多元的購買場景，這是小店無法替代的�！�

05

沒有技術(shù)，精細(xì)化運(yùn)營就是空談

談及技術(shù)，王衛(wèi)難掩興奮：“2026年是樂城的AI元年，我們提出「萬事問豆包」，已經(jīng)把AR技術(shù)全面導(dǎo)入，很快會落地相關(guān)視頻應(yīng)用；現(xiàn)在門店的每日經(jīng)營數(shù)據(jù)，都會交給AI分析，AI會根據(jù)數(shù)據(jù)提出陳列改進(jìn)建議，僅靠這一點，門店銷售就能實現(xiàn)5%的增長——現(xiàn)在的零售環(huán)境下，5%的增長極其難得，而AI的分析能力，早已遠(yuǎn)超我們的員工�！�

目前，生鮮傳奇大量營銷企劃都在使用AI等新技術(shù)，“生鮮傳奇瓢蟲娣娣”成了視頻號的主角，他甚至直言：“技術(shù)運(yùn)用不好，接下來很多超市都會倒閉，業(yè)態(tài)的迭代是必然的。對零售業(yè)來說，最可怕的技術(shù)是無人車和無人機(jī)，而這也是我們布局大店的核心商業(yè)邏輯。”

王衛(wèi)透露，生鮮傳奇正打造“大店為中心倉，小店為體驗端”的模式：以樂城大店為核心倉，通過無人車實現(xiàn)一天多次的波次配送，周邊100多㎡的小店就能售賣4000-5000個單品，實現(xiàn)真正的零庫存——不僅是倉庫無庫存，甚至貨架上的多余庫存也能全部去掉�！安ù窝a(bǔ)貨能保證商品的新鮮度，而現(xiàn)在無人車的配送成本已經(jīng)極低，這就是大店的商業(yè)機(jī)會，也是供需精準(zhǔn)匹配「潮汐式門店」運(yùn)營體系的關(guān)鍵�！�

技術(shù)不僅是布局未來的抓手，更已在生鮮傳奇的日常運(yùn)營中發(fā)揮實效，比如保質(zhì)期管理與損耗控制�！拔覀兊拈T店絕對不會賣出過期商品，所有商品保質(zhì)期剩1/3時，就會免費(fèi)送給顧客�！边@背后，是生鮮傳奇自研的時間標(biāo)簽技術(shù)：保質(zhì)期在一個月以內(nèi)的商品，全部粘貼時間標(biāo)簽，在不同時段到收銀臺支付時會自動打折，系統(tǒng)還能通過數(shù)據(jù)，分析出商品的最佳銷售時段，實現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營。

王衛(wèi)認(rèn)為，當(dāng)下的零售業(yè)，必須徹底轉(zhuǎn)型為信息化制造型零售，需要高科技與全供應(yīng)鏈的雙重支撐。“把大店的商品與能力濃縮到小店，對經(jīng)營的精細(xì)化要求極高，必須能扛住銷售的波動性；而小店的員工需要一人多崗，會打理、會叫賣、會包裝、會下單，這在一定程度上是逆人性的。因此，信息化技術(shù)是一切的基礎(chǔ)，沒有技術(shù)，精細(xì)化運(yùn)營就是空談�！�

06

讓消費(fèi)者始終對門店保持新鮮感

王衛(wèi)認(rèn)為，真正的新零售，核心競爭力是商品開發(fā)與管理能力。他十分認(rèn)同7-11創(chuàng)始人鈴木敏文的商品生命周期理論：從經(jīng)濟(jì)高速增長期的“富士山型”(商品人氣慢慢積累)，到后來的“茶葉罐型”(商品突然爆紅后快速下跌)，再到如今的“鉛筆型”(上市即熱銷，隨后立刻回落)，商品的生命周期正變得越來越短。

“7-11每年要開發(fā)2000-3000個新品，月均200多個，而門店總單品數(shù)僅1000多，汰換率高達(dá)20%。有些新品不一定全上，但至少十幾種必須落地，賣得好就持續(xù)推，賣得不好就立刻下架——核心目的是讓消費(fèi)者始終對門店保持新鮮感，處于一種‘饑餓營銷’的狀態(tài)�！蓖跣l(wèi)說，盒馬、山姆的商品開發(fā)，也遵循著同樣的邏輯。

基于此，生鮮傳奇提出了“新品是消耗品”“閱后即焚產(chǎn)品”的理念：“我們開發(fā)新品，不是為了追求成功率，而是為了保持門店的新鮮感�！睒烦谴蟮昴壳坝�11000個單品，但王衛(wèi)要求每月更換1500個新品，讓顧客感覺門店有幾萬款單品。

而實現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵，是靈活的采購與陳列策略：“很多新品我們不用拍宣傳照，直接從網(wǎng)上少量采購，3瓶、5瓶先試賣，賣得好再對接供應(yīng)鏈，賣得不好就只是‘露個臉’。我們發(fā)現(xiàn)，很多網(wǎng)上炒得火熱的產(chǎn)品，實際都是叫好不叫座，小批量試賣能有效降低試錯成本。比如瘋狂動物城的周邊玩具，趁熱度采一點，賣完即止，不積壓庫存�！�

在自有品牌開發(fā)上，王衛(wèi)十分推崇江蘇吉麥隆的做法：精簡組織，整合力量，“我”為主導(dǎo)，通過規(guī)模議價做好優(yōu)質(zhì)品牌的平替。

王衛(wèi)的思考，切中了當(dāng)下零售業(yè)的本質(zhì)：從形式的巨變，回歸到內(nèi)容的巨變。

而企業(yè)要跟上這種變化，關(guān)鍵是打造適配新品高頻迭代的組織、研發(fā)與財務(wù)體系——當(dāng)“新品”成為常態(tài)，商業(yè)才能真正進(jìn)入下一個代級。

07

把要求變成薪酬，讓制度有“受益人”

零售的創(chuàng)新，最終要靠人來落地；而人的核心，是機(jī)制。

王衛(wèi)的管理思考核心，是“把要求變成薪酬，制度要有受益人”——用利益綁定讓員工主動解決問題，讓每個崗位的責(zé)、權(quán)、利高度匹配。

以缺貨管理為例：“以前門店缺貨，我們只會處罰店長，但效果極差。現(xiàn)在我們換了邏輯：門店完成備貨后，一個單品一天能拿到2塊錢的缺貨獎勵；如果缺貨，比如4個單品缺一天，就會扣8塊錢，第二天沒人解決，扣款翻倍。這筆扣款會內(nèi)部追討，配送配錯由配送承擔(dān)，采購沒貨由采購承擔(dān)，門店無需負(fù)責(zé)。這樣一來，采購和配送會想盡一切辦法解決缺貨問題，我們現(xiàn)在的缺貨率，是行業(yè)最低的�！�

王衛(wèi)直言：“我們把員工的工資抬上去，做到‘給得多、罰得起’，責(zé)任劃分清晰，員工才會有動力�！�

這一邏輯，也被運(yùn)用到拓展開店與工程出圖的協(xié)調(diào)中：“以前工程部門總抱怨，拓展部門動不動就讓測量畫圖，最后卻不開店，浪費(fèi)大量人力。現(xiàn)在我們定了明確的規(guī)則：工程設(shè)計一幅圖紙800元，加施工監(jiān)理900元，開一家店的設(shè)計監(jiān)理成本1700元。拓展部門在工作群提出需求后，工程部門必須48小時內(nèi)出圖，超時每天給拓展人員300元補(bǔ)償；如果圖紙做出來，拓展部門最終沒開店，誰要求作圖誰承擔(dān)800元設(shè)計費(fèi)，開店了則由公司承擔(dān)�！�

這一規(guī)則，讓拓展部門提需求時更加謹(jǐn)慎，也讓工程部門的勞動價值得到尊重：“很多公司的問題，是隨意使喚別人，從不心疼別人的勞動量。現(xiàn)在有了利益綁定，大家才會真正換位思考�！�

如今，這一管理邏輯已滲透到生鮮傳奇的各個環(huán)節(jié)：新品引進(jìn)、退貨管理、人才培養(yǎng)……“我們的文化是，薪酬月月改，公司需要什么，就把薪酬導(dǎo)向什么�！蓖跣l(wèi)說，“這樣員工的收入會有一定的不穩(wěn)定性，但能鼓勵大家沖業(yè)績，打破吃大鍋飯和論資排輩的弊端。我們跟員工講，所有收入都是自己掙的，不用感恩任何人，也不用怪任何人，憑能力說話�！�

08

把事情選對，比把事情做對更重要

在人才選擇上，王衛(wèi)的思考同樣跳出了行業(yè)慣例——“要把事情做對，首先要把事情選對；選對事情的核心，是選對人”。

2025年，王衛(wèi)在韶關(guān)萬家順超市考察后，對“學(xué)習(xí)的深度”有了全新的認(rèn)知。他在螞蟻商聯(lián)主辦的“2025全國自有品牌大會”上，曾系統(tǒng)解析過萬家順的供應(yīng)鏈實踐：“一日三次屠宰，按需精準(zhǔn)配送熱鮮肉”，而這一業(yè)務(wù)的核心競爭力，是“因人設(shè)崗”的合伙機(jī)制。

“萬家順的豬肉業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，出身豬肉販賣行業(yè)，深諳一線實操，方法務(wù)實高效。萬家順與其成立合資公司，用合伙人模式共享經(jīng)營收益，讓個人利益與業(yè)務(wù)發(fā)展深度綁定�！蓖跣l(wèi)說，“如果按我們企業(yè)的傳統(tǒng)招聘標(biāo)準(zhǔn)，這位負(fù)責(zé)人或許連面試都通不過，但恰恰是這樣的‘接地氣’的實干型人才，成為業(yè)務(wù)爆發(fā)的關(guān)鍵�！�

反觀很多零售企業(yè)的操作模式，王衛(wèi)直言問題所在：“先立項再招人，用標(biāo)準(zhǔn)化的制度篩選‘優(yōu)秀者’，卻忽略了業(yè)務(wù)本身的屬性。比如，讓不懂養(yǎng)魚的人去挑魚，再怎么培訓(xùn)，也不如懂行的人專業(yè)。”

他認(rèn)為，企業(yè)用人，首先要讓“專業(yè)的人做專業(yè)的事”；其次，要與相對固定的伙伴長期合作，通過供應(yīng)商的信譽(yù)落實責(zé)任，減少溝通與試錯成本�！拔覀冎爸贫撕芏鄺l例和手冊，但最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)陷入了大量空轉(zhuǎn)。從今年開始，我們要徹底檢討用人方法，回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)�！�

09

實現(xiàn)總部與加盟門店共贏

目前，生鮮傳奇已擁有150多家門店，涵蓋直營店與加盟店，97%的門店實現(xiàn)盈利，同時也果斷關(guān)掉了部分生意不達(dá)標(biāo)、不服從管理的門店。

“從結(jié)果成效來說，確實是加盟店數(shù)據(jù)更好，但加盟店要求更多，不賺錢，他會跟你翻臉。這反而倒逼我們把管理做精、做細(xì)。”王衛(wèi)說。

而對待加盟店，生鮮傳奇也足夠人性化：目前是收取1萬元加盟費(fèi)，管理費(fèi)1%、信息使用費(fèi)1%、配送費(fèi)4%，加盟店前臺毛利率能達(dá)到20%-22%；管理費(fèi)實行打分考核制：門店打分高，管理費(fèi)僅收0.5%；打分低，收取2%；正常打分則按1%收取；若加盟店日銷未達(dá)6000元，直接免收加盟費(fèi)，降低加盟商的經(jīng)營壓力。

隨著加盟模式的成熟，生鮮傳奇的組織架構(gòu)也發(fā)生了核心變化：公司分為總部與分公司，分公司代表門店利益，總部代表股東利益，雙方可以互相PK。

“做加盟店之前，我們的管理者做事比較簡單粗暴，但加盟店的模式讓我們意識到，這種方式行不通。”王衛(wèi)說，“看似是加盟管理的小事，但要研究透，其實非常復(fù)雜，每個品類的管理邏輯都不一樣。像萬家順的豬肉經(jīng)營模式，我們今年要做的是舉一反三，把這種務(wù)實的做法復(fù)制到各個品類�！�

一系列的調(diào)整，讓生鮮傳奇的業(yè)績實現(xiàn)了質(zhì)的提升：社區(qū)店的日銷從2萬提升至2.4萬，毛利率同步提升，后臺毛利率6%-7%，前臺20%-22%，整體實現(xiàn)全面盈利。

而對王衛(wèi)來說更重要的，是企業(yè)的內(nèi)生體系與運(yùn)營質(zhì)量正在持續(xù)進(jìn)步——這些進(jìn)步，一部分體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，另一部分，則是企業(yè)最珍貴的品牌資產(chǎn)。

寫在最后

當(dāng)前，零售的實務(wù)，有著海量現(xiàn)實和選擇，但萬變不離其宗。作為企業(yè)發(fā)展最核心的動力，企業(yè)家對用戶變化、消費(fèi)趨勢、科技動能、商品結(jié)構(gòu)乃至團(tuán)隊管理的認(rèn)知，往往是決定性的。社會和輿論常常以成敗論英雄，但事實上，企業(yè)家的底層思考才是我們這個社會最有價值的部分。王衛(wèi)的思考與實踐，不僅為生鮮傳奇找到了發(fā)展方向，也為整個零售行業(yè)提供了重要的參考，特別在新年度工作即將開啟之際。

實際上，當(dāng)天的交流信息量很多，此文恐怕不能完全表達(dá)出王衛(wèi)的全部意思。我們期待行業(yè)有更多思考和碰撞，然后在各自的深度實踐中，創(chuàng)造出整個商業(yè)絢爛多彩的成就和美好！