出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

撰文/鶴翔

近些年，生鮮傳奇董事長王衛(wèi)保持著近乎刻意的低調(diào)，他拒絕炒作、遠(yuǎn)離無意義社交與媒體聚光燈，卻憑借對行業(yè)趨勢的洞察力、預(yù)見性，以及諸多創(chuàng)新思想與革命性理念釋放長線價(jià)值。

作為2025全國自有品牌大會暨螞蟻商業(yè)聯(lián)盟年會的收官演講嘉賓，王衛(wèi)的真知灼見，如十年前定調(diào)“大賣場必衰”，到如今提出“食品館崛起”“潮汐式門店值得學(xué)習(xí)”，再到長期看好24小時(shí)社區(qū)型小型門店、預(yù)判“未來10年才是小店真正的黃金時(shí)代”，再次為業(yè)內(nèi)人士帶來新的啟發(fā)。

商品“多與少”

到底該如何取舍？

王衛(wèi)的洞察力，源于對消費(fèi)市場最本質(zhì)的感知。在他看來，市場環(huán)境的變化讓消費(fèi)者收緊錢包，但他們對品質(zhì)與體面的訴求并未降低，由此造就了“精致的貧窮”這一消費(fèi)心態(tài)。

圖：王衛(wèi)在2025全國自有品牌大會演講

“曾經(jīng)主導(dǎo)市場的50后、60后，消費(fèi)邏輯是吃飽、實(shí)用，饅頭配咸菜就是日常；而如今80后、90后、00后成為消費(fèi)主角，飲食方式變成了面包配咖啡、三文魚搭果切，即便預(yù)算有限，也不愿在品質(zhì)和體驗(yàn)上妥協(xié)�！蓖跣l(wèi)在接受「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」專訪時(shí)坦言，只有徹底理解消費(fèi)主力的更迭，才能針對性地展開商品創(chuàng)新。

這種消費(fèi)邏輯的轉(zhuǎn)變并非不消費(fèi)，而是換種方式消費(fèi)。

比如，可能有的消費(fèi)者1000多元的日料吃不起，卻愿買超市100多元的三文魚；2000多元的燒烤舍不得，現(xiàn)烤串、牛排卻能閉眼下單；二三十塊錢的奶茶嫌貴，超市進(jìn)口綠茶或簡裝喜茶就能滿足體面。降預(yù)算不降品質(zhì)，正是“精致的貧窮”的常態(tài)。

談及當(dāng)下火熱的折扣業(yè)態(tài)，王衛(wèi)坦言：折扣店火的關(guān)鍵不是商品便宜，而是品牌賦予的“體面感”。

他舉了一個(gè)很形象的例子：LV在奧萊打折依然賣不動(dòng)，李寧到奧萊賣也無人問津，消費(fèi)者買折扣商品，買的不是低價(jià)，而是品牌加持下的性價(jià)比。

圖：超盒算NB

當(dāng)奧樂齊、盒馬折扣店走紅，行業(yè)跟風(fēng)減品降價(jià)，仿佛折扣店是經(jīng)濟(jì)下行期的唯一救命稻草，王衛(wèi)卻潑了一盆冷水：“折扣店是全世界最難的業(yè)態(tài)之一，絕不是減品降價(jià)那么簡單�！�

在他看來，當(dāng)下很多企業(yè)的折扣店轉(zhuǎn)型，陷入了倒果為因的誤區(qū)，即只看到表面的少而精，卻忽略了背后支撐的品牌價(jià)值與運(yùn)營能力。

普通超市盲目轉(zhuǎn)型，無異于用短板碰長板：論低價(jià)，夫妻店未必遜色，但品牌承載的品質(zhì)承諾，是夫妻店無法替代的。

曾有人建議生鮮傳奇跟風(fēng)開折扣店，王衛(wèi)堅(jiān)決反對，他堅(jiān)持“要做有價(jià)值的溢價(jià)和有品質(zhì)的低價(jià)”，無品牌支撐的低價(jià)只會陷入惡性競爭，既賺不到利潤，也留不住顧客。

圖：生鮮傳奇門店

至于商品“多與少”的取舍，王衛(wèi)的答案很明確：“商品數(shù)量必須與企業(yè)經(jīng)營管控能力匹配，若不用品類管理規(guī)劃商品，沒有高效的物流和采購體系，再多商品也只會是休眠品、僵尸品。”

在“多”的維度，消費(fèi)者天然追求豐富選擇，但這對企業(yè)運(yùn)營提出極高要求。

美國有超10萬個(gè)單品的超市，日本“我的籃子”（MYBASKET）以100多平方米店面承載6500多個(gè)單品，它們的成功在于物流、采購、品類管理體系成熟，能實(shí)現(xiàn)“多而不雜、豐而不亂”。

日本My Basket賣場布局 圖源：聯(lián)商網(wǎng)

正如日本流通經(jīng)濟(jì)研究所特任研究員李雪博士所言：“便利店靠新商品和便利服務(wù)集客，而MY BASKET作為日常購物超市，通過相對豐富的生鮮和日配品項(xiàng)、就近的地理位置、實(shí)惠的價(jià)格來吸引顧客�！�

在“少”的維度，Costco、山姆僅4000個(gè)左右單品，卻能讓消費(fèi)者感覺品類齊全，秘訣是極致的品類規(guī)劃與陳列技巧，通過堆頭陳列營造貨豐量足的體感，同時(shí)覆蓋全場景需求。

生鮮傳奇超大店僅1萬個(gè)單品（遠(yuǎn)低于行業(yè)大店標(biāo)準(zhǔn)），卻給人“兩三萬個(gè)單品”的錯(cuò)覺，除了陳列與規(guī)劃，更在于高頻煥新。

王衛(wèi)坦言他對“新品”的理解發(fā)生了變化：以前我們認(rèn)為新品必須賣好，其實(shí)不對，將新品視為“消耗品”，就是來給消費(fèi)者閱后即焚的。哪怕成功寥寥，但仍要持續(xù)迭代。正如盒馬靠高煥新提升來客數(shù)與穩(wěn)定性，進(jìn)而帶動(dòng)整體銷售，生鮮傳奇也通過這種方式保持商品新鮮感。

王衛(wèi)多次赴歐洲考察優(yōu)秀的零售企業(yè)，但他的觀點(diǎn)始終不變，零售行業(yè)就該百家爭鳴，折扣業(yè)態(tài)只是補(bǔ)充而非唯一答案。

行業(yè)的致命誤區(qū)是一窩蜂跟風(fēng)，看到折扣店火就全員轉(zhuǎn)型，看到商品少有效就盲目減品。真正的強(qiáng)者，既能做“少而精”的極致效率，也能做“多而全”的豐富體驗(yàn)，核心是找到與自身能力適配的路徑。

“即食零售”主導(dǎo)下

新周期到來

“吃飯不等于做飯”，王衛(wèi)認(rèn)為，隨著80后、90后成為家庭主力，越來越多的人不愿把時(shí)間耗在洗菜、切菜、做飯上，他們需要的是“開袋即食”“加熱即食”的便捷食品，這也催生了即食零售的爆發(fā)式增長。

即食零售與即時(shí)零售近一字之差，但前者代表的并非是“即時(shí)送達(dá)”的速度競爭，而是“即食即享”的場景革命。

王衛(wèi)的判斷與首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)陳立平教授的觀點(diǎn)不謀而合：中國零售業(yè)正在進(jìn)入新周期，大賣場生存空間縮小，食品超市將成為主導(dǎo)業(yè)態(tài)，“現(xiàn)在所有企業(yè)回到同一起跑線，誰抓住食品超市機(jī)遇，誰就能主導(dǎo)未來格局�！�

圖：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)陳立平教授

作為一種全新的業(yè)態(tài)，食品超市的核心特征是食品銷售占比高、生鮮以深加工商品為主、現(xiàn)場加工食品多樣化，遵循“多品種少量”原則，在商品層面真正實(shí)現(xiàn)差異化。

王衛(wèi)認(rèn)為，食品館的本質(zhì)是“替代效應(yīng)”，即食零售正在替代飯店、奶茶店、咖啡店等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，它不是傳統(tǒng)大賣場的回歸，而是購物中心中餐飲、奶茶店的降維消費(fèi)。

日本的零售演進(jìn)早已驗(yàn)證這一趨勢。在經(jīng)歷“失去的30年”后，日本飯店數(shù)量大幅減少，超市卻愈發(fā)強(qiáng)勢，核心便是即食食品的崛起。如“我的籃子”（MY BASKET）作為“食品超市小型化”典范，在東京等大城市迅速普及，用超市價(jià)格享受飯店級品質(zhì)與便捷，精準(zhǔn)匹配“精致的貧窮”心態(tài)。

圖：日本My Basket

王衛(wèi)將這種模式引入中國，打造符合中國消費(fèi)需求的食品生活館，由此完成了對原樂城超市第三層賣場的改造，并更名為“生鮮傳奇生活館”。該館占地1800平方米，主營生鮮、熟食、烘焙、凍品、飲料以及部分包裝食品，SKU數(shù)控制在4000-5000支。目前，生活館日均銷售額穩(wěn)定在30萬元左右，高峰時(shí)期更是能達(dá)到50萬元。

生鮮傳奇的超大店，三樓全部用于生鮮和加工類商品，設(shè)置3個(gè)熟食加工環(huán)島，總面積300多平方米，熟食、面點(diǎn)銷售占比達(dá)到15%；四樓新增新鮮零食板塊，現(xiàn)烤現(xiàn)炸的薯片、干果，現(xiàn)做的地中海沙拉、西點(diǎn)、咖啡，主打新鮮、即食、健康。

上述布局完全顛覆了傳統(tǒng)超市的品類結(jié)構(gòu)，將“即食”場景做到極致，開業(yè)后日均銷售近50萬元，較改造前翻了2.5倍，客單價(jià)從50元提升至70多元，年輕客群占比大幅提升。

即食零售的成功，還在于對消費(fèi)時(shí)段的精準(zhǔn)覆蓋。即時(shí)零售平臺不僅分流訂單，更搶占消費(fèi)時(shí)段：年輕人宵夜集中在20:00-02:00，傳統(tǒng)超市22:00關(guān)門，自然無法滿足需求。

王衛(wèi)的應(yīng)對策略是推出24小時(shí)門店，依托AR值守降低人力成本，讓門店成為離消費(fèi)者最近的即食供應(yīng)點(diǎn)。

那么，當(dāng)外賣需30分鐘送達(dá)時(shí)，生鮮傳奇的24小時(shí)門店已將熱乎的烤串、關(guān)東煮擺在小區(qū)門口，這種比外賣更近的場景優(yōu)勢，才是即食零售的核心競爭力。

事實(shí)上，相較于更貴的食品，消費(fèi)者更想要的是便捷的體驗(yàn)。在王衛(wèi)看來，淘小胖的店之所以成功，就是因?yàn)樗�讓“蒸汽重新升起”，讓超市回歸“煙火氣”。

圖：淘小胖鮮品館

在考察淘小胖后，王衛(wèi)深受啟發(fā)，他看到淘小胖讓蒸汽重新升起，讓超市回歸煙火氣。

基于此，王衛(wèi)強(qiáng)調(diào)，超市要多提供“吃著玩兒”的熱食：“豬頭肉不好賣，但現(xiàn)場煎的牛排好賣了；牛腱子不好賣，但關(guān)東煮、烤腸好賣了，甚至羊肉串都好賣了。因?yàn)榧词�、熱食，線上永遠(yuǎn)動(dòng)不了�！�

王衛(wèi)還計(jì)劃通過“大店帶小店”模式，讓即食商品覆蓋更廣泛社區(qū)。大店承擔(dān)加工中心與中心倉功能，為30-50家小店配送鮮食，讓小店也能提供豐富即食選擇，實(shí)現(xiàn)“食品超市小型化”。這種模式既契合日本食品超市經(jīng)驗(yàn)，也適應(yīng)中國高密度小區(qū)特點(diǎn)，成為食品超市落地的有效路徑。

自有品牌破局

企業(yè)家要先做“產(chǎn)品經(jīng)理”

當(dāng)所有超市都在賣同樣的品牌商品，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)成為唯一競爭手段，自有品牌成為打破同質(zhì)化困局的關(guān)鍵。

“今天全世界流行的趨勢是創(chuàng)造商品，而不是把便宜產(chǎn)品賣得更便宜�！蓖跣l(wèi)發(fā)現(xiàn)，行業(yè)里的自有品牌大多陷入了“低價(jià)簡裝”的誤區(qū)，比如把別人的商品換個(gè)包裝，貼上自己的logo，就稱之為自有品牌，這種缺乏特質(zhì)化的產(chǎn)品，最終只會陷入新的價(jià)格戰(zhàn)。

圖：生鮮傳奇商品

目前生鮮傳奇自有品牌銷售占比達(dá)50%，在面條、米粉、調(diào)味料等品類，部分自有品牌銷量超過一線品牌，秘訣在于“產(chǎn)品經(jīng)理思維”，從消費(fèi)者真實(shí)需求出發(fā)，打造差異化價(jià)值。

比如有顧客提及“胖東來的基圍蝦是挑蝦線的”，王衛(wèi)會立刻要求團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)開發(fā)。這種對細(xì)節(jié)的敏感度，正是產(chǎn)品經(jīng)理的核心素養(yǎng)。

“消費(fèi)者能分辨好壞，我們要提供的是更好的產(chǎn)品，不是簡單換包裝的產(chǎn)品。”他在受訪時(shí)強(qiáng)調(diào)。

特質(zhì)化的第一個(gè)維度是品質(zhì)升級。

生鮮傳奇的“告別刀”系列凈菜，不僅做到洗好切好，還搭配專用調(diào)料包，解決了“不會做飯”的痛點(diǎn)；其養(yǎng)殖的活魚采用集裝箱密閉養(yǎng)殖，避免了露天養(yǎng)殖的污染問題，魚的鮮甜度和安全性遠(yuǎn)超普通活魚，消費(fèi)者能很直觀地感受到品質(zhì)差異。

圖：生鮮傳奇商品

特質(zhì)化的第二個(gè)維度是包裝賦能。

在王衛(wèi)看來，包裝是商品的“第二張臉”，好的包裝不僅能提升顏值，還能傳遞價(jià)值。沃爾瑪社區(qū)店的自有品牌采用“海報(bào)式設(shè)計(jì)”，把每個(gè)賣點(diǎn)清晰地寫在包裝上，讓消費(fèi)者一眼就能get核心價(jià)值；盒馬的自有品牌包裝設(shè)計(jì)甚至優(yōu)于大品牌，這種“顏值即正義”的設(shè)計(jì)，正好契合了年輕消費(fèi)者的審美需求。

“包裝要能塑造商品，國內(nèi)商品在包裝設(shè)計(jì)的美感上仍有提升空間，但盒馬現(xiàn)在做得很好，我們也要跟上�！蓖跣l(wèi)表示，螞蟻商聯(lián)“極貨”系列自有品牌，由于包裝設(shè)計(jì)精致，門店會專門設(shè)置專柜陳列，雖然壓縮了百貨面積的4/5，卻實(shí)現(xiàn)了與原來相當(dāng)?shù)匿N售額，“極貨如果通過合理的沉淀，完全不遜色于大品牌，甚至能成為我們獨(dú)家經(jīng)銷的、合肥市場百貨品類的標(biāo)桿�！�

特質(zhì)化的第三個(gè)維度是價(jià)格創(chuàng)新。

王衛(wèi)借鑒加拿大超市的經(jīng)驗(yàn)，推出以價(jià)格（X.99元系列）為核心標(biāo)識的自有品牌，“我們把價(jià)格印到包裝上，獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可，不是因?yàn)楸阋�，而是因�(yàn)樾詢r(jià)比高，還有品質(zhì)保證�！�

通過透明化定價(jià)，企業(yè)不僅讓消費(fèi)者感受到誠意，也通過規(guī)�；�采購和去除中間商，實(shí)現(xiàn)了“低價(jià)高毛利”的良性循環(huán)。螞蟻商聯(lián)的“惠惠熊”系列正是如此，9.9元三卷的紙抹布，在電商平臺上都買不到同等質(zhì)量，卻能在門店實(shí)現(xiàn)爆賣。有品質(zhì)的低價(jià)，才是關(guān)鍵。

“企業(yè)家首先應(yīng)該是產(chǎn)品經(jīng)理�！蓖跣l(wèi)認(rèn)為，很多自有品牌失敗的原因，在于老板不關(guān)注商品細(xì)節(jié)，把開發(fā)工作完全交給采購。無論是食材選擇、包裝設(shè)計(jì)，還是價(jià)格制定、陳列方式，王衛(wèi)都要求團(tuán)隊(duì)反復(fù)打磨、發(fā)掘商品的本質(zhì)價(jià)值，不要簡單模仿跟風(fēng)。

在品質(zhì)管控上，生鮮傳奇僅2024年的檢測費(fèi)用就達(dá)到了400萬，截至今年10月，這一項(xiàng)目的投入更是達(dá)到420萬，王衛(wèi)的理念很樸實(shí)：“食品經(jīng)營是良心修行，我不吃的就不賣給消費(fèi)者，這個(gè)理念一直貫穿企業(yè)經(jīng)營始終�！�

數(shù)智化提效與潮汐式運(yùn)營

小店迎來“黃金十年”

“未來10年，影響零售行業(yè)最大的兩件事，一是無人車和無人機(jī)，二是數(shù)智化重構(gòu)運(yùn)營邏輯�！蓖跣l(wèi)分享了他對零售行業(yè)未來方向的判斷。

面對互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)在即時(shí)零售、技術(shù)研發(fā)上的絕對優(yōu)勢，中小零售企業(yè)并非沒有機(jī)會，關(guān)鍵在于找到適合自己的“反內(nèi)卷”路徑：數(shù)智化提升效率，潮汐式適配需求。

王衛(wèi)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)花大價(jià)錢做數(shù)字化，卻忽略“實(shí)用性”，導(dǎo)致系統(tǒng)閑置。而生鮮傳奇的數(shù)智化邏輯是“問題導(dǎo)向”，門店需要什么功能就開發(fā)什么功能，員工認(rèn)為好用才是硬道理。

比如王衛(wèi)給團(tuán)隊(duì)提出“萬事問豆包”的指導(dǎo)建議，將AI工具深度應(yīng)用到運(yùn)營中。現(xiàn)在生鮮傳奇每個(gè)店每天都會收到AI生成的優(yōu)化建議，指導(dǎo)商品陳列、品類調(diào)整和毛利管控，真正實(shí)現(xiàn)“千店千面”的精細(xì)化運(yùn)營。

再比如，生鮮傳奇的“哪吒系統(tǒng)”實(shí)現(xiàn)了從基地到門店的全鏈路數(shù)字化，預(yù)包裝商品的分時(shí)段自動(dòng)打折、分散收銀、庫存實(shí)時(shí)預(yù)警等功能，都是針對社區(qū)零售的痛點(diǎn)開發(fā)的。

除了數(shù)智化，潮汐式運(yùn)營將成為零售另一大趨勢。

圖：錢大媽門店

“錢大媽的厲害之處不是晚上打折，而是潮汐式的商品調(diào)整，早晨散稱滿足老頭老太太，下午精品包裝滿足年輕人，這才是真正的適配需求�！蓖跣l(wèi)從錢大媽的模式中得到啟發(fā)，并計(jì)劃推出踐行潮汐式理念的新一代門店：早晨最大面積賣蔬菜，滿足家庭采購需求；中午調(diào)整為水果和即食食品，適配上班族午餐需求；夜里則變身“深夜食堂”，增加便當(dāng)和休閑食品，覆蓋夜間消費(fèi)人群。

潮汐式運(yùn)營的核心是供需精準(zhǔn)匹配，這離不開供應(yīng)鏈支撐。王衛(wèi)透露，生鮮傳奇正在構(gòu)建“潮汐式供貨”體系，通過一天多次配送，解決小店庫存不足又怕積壓的痛點(diǎn)。

圖：商品價(jià)值管控

而在業(yè)態(tài)布局上，“小店的黃金十年才剛剛開始”。王衛(wèi)堅(jiān)信，中國高密度的小區(qū)居住形式，決定了小店是最高效的零售業(yè)態(tài)。10年前沒人相信量販零食店能開上萬家，火鍋店能開五千家，水果店能開兩三千家，但現(xiàn)在這些都成為現(xiàn)實(shí)。

在業(yè)態(tài)布局上，王衛(wèi)堅(jiān)信：未來10年才是小店真正的黃金期，因?yàn)樾〉甑男�率、技術(shù)和方法論都日趨成熟了，而且中國高密度的小區(qū)居住形式，決定了小店是最高效的零售業(yè)態(tài)。

圖：王衛(wèi)看好小店

“小店濤聲依舊，而且更好�！比缃�，生鮮傳奇正朝“千店”目標(biāo)邁進(jìn)，其中24小時(shí)社區(qū)型小型門店將成為主力。這些小店將依托大店的加工中心和物流體系，實(shí)現(xiàn)SKU從2000種擴(kuò)容至5000種，同時(shí)通過數(shù)智化和潮汐式運(yùn)營，最大化提升效率與體驗(yàn)。

在“精致的貧窮”成為主流消費(fèi)心態(tài)的時(shí)代，王衛(wèi)選擇沉下心來研究商品和消費(fèi)者，不盲目跟風(fēng)，而是找到適合自己的細(xì)分賽道，也不追求虛無縹緲的規(guī)模，將更多的精力放在夯實(shí)運(yùn)營效率和商品力上，靠十年磨一劍的耐心，把每個(gè)細(xì)節(jié)做到極致。

未來已來，零售行業(yè)的新一輪變革才剛剛開始，王衛(wèi)與生鮮傳奇，仍在續(xù)寫屬于他們的“傳奇”。