出品/聯(lián)商專欄

撰文/上上千

編輯/娜娜

近日，美團(tuán)以約7.17億美元（約合人民幣49.6億元）的初始對(duì)價(jià)，將前置倉(cāng)生鮮電商叮咚買菜的中國(guó)業(yè)務(wù)全盤納入麾下，這成為本地生活領(lǐng)域的年度重磅交易。

表面看，這是美團(tuán)為補(bǔ)足華東市場(chǎng)短板、對(duì)抗阿里京東的防御性舉措。但更深層地看，此舉精準(zhǔn)地卡位了當(dāng)下零售業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)：消費(fèi)需求正從單純的“買便宜”向理性衡量“值不值”深刻轉(zhuǎn)變。

尼爾森IQ的最新報(bào)告明確指出，2026年的增長(zhǎng)關(guān)鍵將不再是價(jià)格補(bǔ)貼，而是能否精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者的情緒與價(jià)值需求，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是“誰(shuí)更值得”。美團(tuán)收購(gòu)的，正是叮咚買菜以“好商品、好服務(wù)”為核心、已被驗(yàn)證的“價(jià)值型”供應(yīng)鏈和用戶心智。

這標(biāo)志著，即時(shí)零售的戰(zhàn)局，正從過(guò)去粗放的流量與補(bǔ)貼戰(zhàn)爭(zhēng)，升級(jí)為對(duì)供應(yīng)鏈、商品力與用戶體驗(yàn)的“深耕”之戰(zhàn)。

一、即時(shí)零售從流量?jī)?nèi)卷轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧唐妨Α鄙罡?/strong>

根據(jù)商務(wù)部研究院近期發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2025）》，2024年我國(guó)即時(shí)零售規(guī)模已達(dá)7810億元，并保持著20.15%的同比增速，預(yù)計(jì)2026年將突破1萬(wàn)億元。市場(chǎng)的快速膨脹，標(biāo)志著即時(shí)零售已從一個(gè)應(yīng)急選項(xiàng)，蛻變?yōu)闈B透日常的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”。

行業(yè)的早期爆發(fā)，曾高度依賴于“萬(wàn)物到家”的便捷性紅利與平臺(tái)主導(dǎo)的激進(jìn)補(bǔ)貼。2025年開年，以京東、阿里、美團(tuán)為代表的平臺(tái)投入數(shù)百億級(jí)補(bǔ)貼，核心目標(biāo)便是爭(zhēng)奪本地生活與電商融合的流量入口。

然而，這種以補(bǔ)貼換規(guī)模的模式已被證明不可持續(xù)。其根本原因在于，市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)邏輯已經(jīng)轉(zhuǎn)變：消費(fèi)者不再只滿足于低價(jià)和配送快，對(duì)商品質(zhì)量、售后保障等綜合體驗(yàn)的要求越來(lái)越高。簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)，已無(wú)法滿足他們對(duì)“質(zhì)價(jià)比”——即高品質(zhì)與合理價(jià)格結(jié)合——的極致追求。

這一需求變化，徹底重塑了競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。尤其是在生鮮等即時(shí)零售的核心品類中，競(jìng)爭(zhēng)的核心已從“誰(shuí)更便宜”轉(zhuǎn)向“誰(shuí)更值得”。未來(lái)的決勝點(diǎn)，在于能否通過(guò)深度重構(gòu)供應(yīng)鏈，建立起“好產(chǎn)品+低價(jià)格”的真正效率護(hù)城河。

因此，主流平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)維度已然實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升維。京東、阿里、美團(tuán)等巨頭加碼線下實(shí)體與供應(yīng)鏈建設(shè)，其目的早已超越簡(jiǎn)單的流量爭(zhēng)奪，演變?yōu)橐粓?chǎng)以數(shù)字化能力深度重構(gòu)“人、貨、場(chǎng)”的效率之戰(zhàn)。競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，正從過(guò)去的“流量戰(zhàn)爭(zhēng)”，系統(tǒng)性轉(zhuǎn)向深耕商品源頭與供應(yīng)鏈的“能力戰(zhàn)爭(zhēng)”。

最終，這場(chǎng)價(jià)值升維的競(jìng)賽意味著，單純的配送速度只是入場(chǎng)券。基于強(qiáng)大商品力和供應(yīng)鏈效率所提供的確定性優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，才是構(gòu)建長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石。行業(yè)的未來(lái)，將屬于那些能真正贏得消費(fèi)者價(jià)值認(rèn)同的生態(tài)構(gòu)建者。

二、為何是叮咚買菜？

在即時(shí)零售戰(zhàn)局從“流量戰(zhàn)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“能力戰(zhàn)爭(zhēng)”的明確趨勢(shì)下，美團(tuán)于2026年初對(duì)叮咚買菜的收購(gòu)，絕非一次簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)張。

在眾多潛在標(biāo)的中選擇叮咚，是美團(tuán)基于其既有戰(zhàn)略短板與未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)所需核心長(zhǎng)板，進(jìn)行的一次高度精準(zhǔn)的戰(zhàn)略計(jì)算。這標(biāo)志著美團(tuán)本地商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，正從依賴平臺(tái)流量與運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)的“橫向覆蓋”，向整合縱深供應(yīng)鏈與商品力的“垂直深耕”關(guān)鍵一躍。

首先，這是一次針對(duì)華東“戰(zhàn)略高地”的高效補(bǔ)位，以資本換取最寶貴的時(shí)間與市場(chǎng)份額。華東市場(chǎng)，尤其是上海，是即時(shí)零售的策源地與價(jià)值高地，其消費(fèi)成熟度與競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度均引領(lǐng)全國(guó)。

盡管美團(tuán)旗下的小象超市在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)展迅猛，但在叮咚買菜創(chuàng)立并深耕九年的華東腹地，始終面臨堅(jiān)實(shí)的壁壘。根據(jù)行業(yè)媒體的報(bào)道，叮咚買菜在上海等重點(diǎn)城市的市場(chǎng)占有率超過(guò)30%，其品牌心智與用戶習(xí)慣已深度固化。從零開始自建同等密度的網(wǎng)絡(luò)與用戶信任，意味著長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的周期與難以估量的沉沒成本。

通過(guò)收購(gòu)，美團(tuán)得以瞬間接管一張已滲透至長(zhǎng)三角毛細(xì)血管的成熟前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2025年9月，其在全國(guó)擁有超過(guò)1000個(gè)前置倉(cāng)以及超過(guò)700萬(wàn)的月度活躍購(gòu)買用戶。在京東、阿里等對(duì)手全速拓倉(cāng)、行業(yè)窗口期急劇收窄的2026年，這種以收購(gòu)換時(shí)間的“速成”策略，其效率優(yōu)勢(shì)具有決定性意義。

更為關(guān)鍵的是，這是一次對(duì)“商品力”這一未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略性收購(gòu)，直接回應(yīng)了行業(yè)對(duì)“質(zhì)價(jià)比”的終極追求。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈深耕與價(jià)值認(rèn)同，叮咚買菜最寶貴的資產(chǎn)遠(yuǎn)不止其物理網(wǎng)絡(luò)。歷時(shí)九年構(gòu)建的垂直供應(yīng)鏈體系，構(gòu)成了其深厚的“商品力”護(hù)城河。

官方信息顯示，其生鮮產(chǎn)品源頭直采比例已超過(guò)85%，并建立了自營(yíng)加工廠、研發(fā)中心與種植合作基地，實(shí)現(xiàn)了對(duì)商品品質(zhì)與成本的雙重把控。這與上海商情信息中心報(bào)告中提出的，通過(guò)“源頭直采”實(shí)現(xiàn)極致“質(zhì)價(jià)比”的競(jìng)爭(zhēng)路徑完全吻合。

更進(jìn)一步，叮咚買菜的實(shí)踐已超越基礎(chǔ)供應(yīng)鏈，進(jìn)入引領(lǐng)消費(fèi)趨勢(shì)的價(jià)值創(chuàng)新階段。其早先系統(tǒng)性推動(dòng)的“清潔標(biāo)簽”行動(dòng)（即盡量減少食品添加劑使用、明確標(biāo)注成分），以及對(duì)“低GI食品”等健康品類的開發(fā)，精準(zhǔn)切中了尼爾森IQ報(bào)告所指出的、消費(fèi)者愿意為“真實(shí)功效”與“健康生活”支付溢價(jià)的新需求。

收購(gòu)叮咚，意味著美團(tuán)一舉獲得了其歷經(jīng)長(zhǎng)期試錯(cuò)才培育成熟的商品開發(fā)能力、品質(zhì)管控體系與高價(jià)值用戶認(rèn)知。

三、京東為何“錯(cuò)過(guò)”？

交易落定前，京東確曾被市場(chǎng)視為最合理的買家。從商業(yè)邏輯上看，京東成熟的倉(cāng)配物流體系與叮咚買菜密集的前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，能在供應(yīng)鏈集約化和末端即時(shí)配送上形成理論協(xié)同，補(bǔ)足京東在生鮮即時(shí)零售領(lǐng)域的基礎(chǔ)設(shè)施。

然而，交易最終花落美團(tuán)，這背后并非偶然，而是兩大巨頭基于截然不同的戰(zhàn)略處境、財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)與監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，做出的理性選擇。

對(duì)京東而言，收購(gòu)的緊迫性與戰(zhàn)略適配性相對(duì)有限。首先，其即時(shí)零售業(yè)務(wù)選擇了不同的發(fā)展路徑。京東更多依托達(dá)達(dá)的眾包運(yùn)力體系和自身龐大的實(shí)體商品庫(kù)，構(gòu)建了一個(gè)相對(duì)開放的平臺(tái)模式（京東秒送），與叮咚買菜的自營(yíng)重資產(chǎn)模式存在本質(zhì)差異。

整合兩種模式復(fù)雜度高，且與京東自身推進(jìn)的“七鮮”超市等業(yè)態(tài)可能產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同難題。其次，也是更為關(guān)鍵的現(xiàn)實(shí)制約，是2025年“即時(shí)零售大戰(zhàn)”帶來(lái)的巨大財(cái)務(wù)壓力。京東2025年第二、第三季度財(cái)報(bào)顯示，其包含外賣及即時(shí)零售的新業(yè)務(wù)單季虧損分別高達(dá)148億元和157.36億元，導(dǎo)致集團(tuán)整體凈利潤(rùn)同比腰斬。

在承受如此巨額戰(zhàn)略性虧損的同時(shí)，再進(jìn)行一項(xiàng)可能需消耗大量現(xiàn)金及管理資源的重大收購(gòu)，決策必然極為審慎。有市場(chǎng)消息指出，京東在競(jìng)購(gòu)過(guò)程中曾表現(xiàn)出猶豫，最終在交易鎖定期內(nèi)未完成簽字，顯示了其內(nèi)部的權(quán)衡。

相比之下，收購(gòu)對(duì)正處于防御與進(jìn)攻關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的美團(tuán)而言，戰(zhàn)略必要性更為突出。

正如前文所述，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從流量轉(zhuǎn)向商品力與供應(yīng)鏈的深耕。對(duì)于將“小象超市”提升至核心戰(zhàn)略高度的美團(tuán)，收購(gòu)一個(gè)已實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利、在華東擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈（生鮮直采比例超85%）和用戶心智的成熟資產(chǎn)，是補(bǔ)齊短板、鞏固“護(hù)城河”的最高效方式。

美團(tuán)管理層甚至明確表露出防御性考量，即防止該優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之手。用約50億元人民幣的代價(jià)，獲取一張覆蓋全國(guó)、運(yùn)營(yíng)成熟的千倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，比自建更為快捷經(jīng)濟(jì)。

然而，對(duì)美團(tuán)而言，交易達(dá)成的喜悅遠(yuǎn)低于后續(xù)整合挑戰(zhàn)的難度。首當(dāng)其沖的是嚴(yán)格的監(jiān)管審查。此次收購(gòu)已明確將接受國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)督管理總局的經(jīng)營(yíng)者集中反壟斷審查。若審查未通過(guò)，根據(jù)協(xié)議美團(tuán)需支付7500萬(wàn)美元的終止費(fèi)。

盡管美團(tuán)可能主張其在“即時(shí)零售全行業(yè)”份額有限，但在“自營(yíng)生鮮前置倉(cāng)”這一細(xì)分賽道，合并后的市場(chǎng)份額將占據(jù)顯著優(yōu)勢(shì)（兩者前置倉(cāng)合計(jì)超2000個(gè)），能否獲得批準(zhǔn)存在變數(shù)。監(jiān)管機(jī)構(gòu)可能要求其在業(yè)務(wù)重疊區(qū)域進(jìn)行必要的剝離或調(diào)整。

更大的挑戰(zhàn)在于內(nèi)部的業(yè)務(wù)與組織整合。叮咚買菜與小象超市在模式、區(qū)域和客群上存在相當(dāng)程度的重疊，如何實(shí)現(xiàn)“1+1>2”而非內(nèi)部消耗與左右互搏，極度考驗(yàn)管理智慧。

行業(yè)分析人士普遍建議，采取“分層整合、差異化定位”或是可行路徑，例如保留“叮咚買菜”品牌，使其聚焦中高端品質(zhì)生鮮，而“小象超市”則定位大眾全品類，同時(shí)在后臺(tái)供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)系統(tǒng)及流量入口上實(shí)現(xiàn)共享與打通。此外，兩家企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制融合所可能引發(fā)的人才流失風(fēng)險(xiǎn)，將是另一場(chǎng)無(wú)聲卻至關(guān)重要的戰(zhàn)役。

總結(jié)來(lái)看，京東的“錯(cuò)過(guò)”與美團(tuán)的“入手”，是兩者在即時(shí)零售同一戰(zhàn)局下，因自身資源稟賦、戰(zhàn)略階段與當(dāng)期壓力不同而做出的分岔選擇。

京東受制于多線作戰(zhàn)的財(cái)務(wù)壓力與模式融合的復(fù)雜性，選擇了更為聚焦和審慎的路徑；而美團(tuán)則為贏得“商品力”決勝的未來(lái)，甘愿承擔(dān)巨額的當(dāng)下財(cái)務(wù)成本、監(jiān)管不確定性及復(fù)雜的整合風(fēng)險(xiǎn)。

這筆交易不僅改寫了生鮮前置倉(cāng)市場(chǎng)的格局，也深刻揭示了在當(dāng)下中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，巨頭們的決策邏輯已從單純的規(guī)模擴(kuò)張，演變?yōu)樵诒O(jiān)管、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略與執(zhí)行多重約束下的精密算計(jì)。

寫在最后

此次收購(gòu)，與其說(shuō)是美團(tuán)對(duì)叮咚的吞并，不如說(shuō)是即時(shí)零售行業(yè)對(duì)自身發(fā)展范式的一次強(qiáng)制性校準(zhǔn)。當(dāng)“值得”取代“便宜”成為消費(fèi)者心中的價(jià)值標(biāo)尺，美團(tuán)的這場(chǎng)豪賭，實(shí)則是用資本提前支付了一張通往“商品力”競(jìng)賽的門票。

然而，門票本身并非勝利。真正的考驗(yàn)在于，美團(tuán)能否將兩張相似的網(wǎng)絡(luò)，編織成一個(gè)兼具效率與溫度的價(jià)值體系；在于“分層整合”的策略能否在殘酷的商業(yè)現(xiàn)實(shí)中抵御內(nèi)耗，真正釋放“1+1>2”的化學(xué)反應(yīng)。

與此同時(shí)，京東的審慎退場(chǎng)與阿里等巨頭的反應(yīng)，都預(yù)示著這場(chǎng)圍繞“質(zhì)價(jià)比”的戰(zhàn)爭(zhēng)不會(huì)因一次收購(gòu)而終結(jié)，反而會(huì)在供應(yīng)鏈、技術(shù)投入與生態(tài)協(xié)同的更隱秘戰(zhàn)場(chǎng)上全面升級(jí)。

未來(lái)，當(dāng)硝煙散盡，是美團(tuán)建立起無(wú)可撼動(dòng)的效率護(hù)城河，還是催生出更具韌性的多元競(jìng)爭(zhēng)新生態(tài)？這不僅是商業(yè)模式的競(jìng)賽，更是對(duì)零售本質(zhì)的一次深度回歸。