出品/聯(lián)商專欄

撰文/吳明毅

編輯/娜娜

歲末年初，又到復(fù)盤與展望之時(shí)，回首2025，感慨萬千。這一年我深度走訪了青島的幾個(gè)項(xiàng)目，真正沉下心來細(xì)細(xì)感受與思考其中機(jī)理與建構(gòu)深意，而在此過程中，一種感受愈發(fā)強(qiáng)烈——同質(zhì)。當(dāng)下各項(xiàng)目除區(qū)位、建筑外形外，還有什么不同之處？尤其當(dāng)接連走訪數(shù)個(gè)項(xiàng)目后，那種重復(fù)與趨同之感更為強(qiáng)烈。

隨后，一個(gè)問題油然升起：“同質(zhì)”之感究竟源于何處？是布局？業(yè)態(tài)？品牌？運(yùn)營(yíng)模式？……這不禁讓我回想起十余年前的百貨時(shí)代，彼時(shí)供職的日式體系高度重視“情報(bào)”收集工作，故每月都會(huì)至少一次遍訪各主要競(jìng)爭(zhēng)店，如今回想——那時(shí)各項(xiàng)目在業(yè)態(tài)、品牌等同質(zhì)化程度比當(dāng)下有過之而無不及，可為何彼時(shí)卻絲毫未產(chǎn)生“同質(zhì)”之感，反而覺得各項(xiàng)目皆特色鮮明，千店千面？

“同質(zhì)”究竟從何而來？這成了貫穿我2025年的最大困惑與思考課題。直到11月末，當(dāng)漫步于青島海信廣場(chǎng)“黑五”單日銷售額破4.3億的現(xiàn)場(chǎng)之時(shí)，我終于找到了能令自己信服的答案。

一、“百貨”溯源

欲真正理解任何商業(yè)模式的本質(zhì)，必先追溯其緣起——一切模式誕生與崛起的底層密碼，皆源于與時(shí)代需求、市場(chǎng)環(huán)境的精準(zhǔn)共振。當(dāng)下業(yè)界慣用“百貨”與“購(gòu)物中心（Mall）”對(duì)商業(yè)模式簡(jiǎn)單歸類，殊不知正是這種籠統(tǒng)的歸類方式模糊了不同模式的本質(zhì)內(nèi)核。

百貨模式起源于商業(yè)的蠻荒時(shí)代，彼時(shí)改革開放方興未艾，商品短缺的局面逐步得以緩解，大眾需求隨之從最基礎(chǔ)的生存剛需，逐漸升級(jí)為對(duì)商品品質(zhì)與購(gòu)物環(huán)境的追求，這恰對(duì)應(yīng)著馬斯洛需求理論由生存需求向安全需求的躍遷—當(dāng)消費(fèi)者不再滿足于“買得到”，更希望“買得好、買得放心”之時(shí)，一個(gè)能夠提供更豐富商品選擇、更舒適消費(fèi)環(huán)境以及更全面質(zhì)量保障的商業(yè)載體便成為了時(shí)代的必然剛需。

但相較于需求端的迭代升級(jí)，彼時(shí)的供給端卻呈現(xiàn)出鮮明的滯后性——當(dāng)時(shí)所謂的“品牌”，實(shí)質(zhì)大多是同一工廠的標(biāo)準(zhǔn)品貼上不同logo的貼牌產(chǎn)物。那些尚處萌芽階段的供應(yīng)商們連最基本的運(yùn)營(yíng)管理能力都尚不具備，更遑論標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制輸出了。而這又決定了百貨模式運(yùn)營(yíng)管理體系的兩大必然特點(diǎn)：

1、必然是面面俱到與包羅萬象的：由于品牌方完全不具備自主運(yùn)營(yíng)能力，因此百貨模式不得不建立起覆蓋商品流通全鏈條的管控體系，從采購(gòu)、品控、倉(cāng)儲(chǔ)到陳列、銷售、售后，每一個(gè)環(huán)節(jié)皆需親力親為；

2、必然是高度集權(quán)的：要在蠻荒時(shí)代快速將一批“烏合之眾”整合成一股統(tǒng)一戰(zhàn)力，唯有高度集權(quán)式體系才是最迅速與高效的選擇。

因此，百貨模式的體系與架構(gòu)注定是復(fù)雜、龐大且人力密集型的，也正是依托如此高度集權(quán)式的全鏈條管控體系，百貨才得以將這群散亂的“雜牌游擊隊(duì)”整合為步調(diào)一致的有機(jī)整體，真正承接并滿足大眾消費(fèi)需求的迭代升級(jí)。而在這一過程中，百貨同時(shí)承擔(dān)了“啟蒙者”的角色——其以沉浸式輔導(dǎo)的方式，幫助供應(yīng)商逐步建立起系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)管理思維與能力，最終孵化出一批具備復(fù)制輸出能力的成熟品牌。

這不由讓我想起十余年前一位資深前輩曾對(duì)我說過的一段話：“當(dāng)一個(gè)商場(chǎng)面積超過10萬㎡時(shí)，它就不再是一個(gè)單純的商場(chǎng)，更具備了‘教育’的能力�！北藭r(shí)我一度以為其所指的教育對(duì)象是“消費(fèi)者（普及品牌意識(shí)）”；直至游逛于青島海信廣場(chǎng)的“黑五”現(xiàn)場(chǎng)，我終于恍然大悟：其所言的“教育”對(duì)象或許并非“消費(fèi)者”，而是“品牌商”——如若不是百貨模式憑其完備龐大的體系架構(gòu)，以及手把手式的指導(dǎo)培育，如今怎能涌現(xiàn)如此眾多具備自運(yùn)營(yíng)能力的成熟品牌呢？

所以，可以這樣說——若非百貨模式耗費(fèi)大量人力物力成功孵化出一大批具備標(biāo)準(zhǔn)化輸出能力的品牌商，那么以 “租賃模式（品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)）”為核心的Mall時(shí)代根本無從談起。

二、起底“Mall”

任何商業(yè)模式的誕生與崛起從不是偶然事件，而是時(shí)代發(fā)展與供需變化的必然結(jié)果。Mall模式之所以能夠出現(xiàn)并取代百貨模式成為新的商業(yè)主流源于三大條件的同時(shí)成熟：

1、物質(zhì)供應(yīng)極大豐富，從而推動(dòng)大眾消費(fèi)需求從物質(zhì)層面向精神層面升級(jí)迭代；

2、出現(xiàn)一大批具備標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力的成熟品牌；

3、涌現(xiàn)一批率先變革的“吃螃蟹者”。

回溯Mall模式誕生的時(shí)代背景，彼時(shí)物質(zhì)供應(yīng)已從“供不應(yīng)求”向“供遠(yuǎn)大于求”發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，大眾核心消費(fèi)需求不再只是“購(gòu)物”，而是升級(jí)為對(duì)“社交體驗(yàn)”的深度追求。故人們對(duì)于商業(yè)空間的期待也已超越單純的購(gòu)物場(chǎng)所，轉(zhuǎn)向集聚會(huì)、休閑、體驗(yàn)等于一體的社交場(chǎng)域。而這種“非購(gòu)物性”的需求轉(zhuǎn)向恰好擊中了百貨模式“以商品為核”的先天短板，也為Mall模式的最終崛起埋下了關(guān)鍵伏筆。

與此同時(shí)，物質(zhì)供應(yīng)的過剩疊加互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展推動(dòng)電商行業(yè)誕生并強(qiáng)勢(shì)崛起。電商徹底打破了傳統(tǒng)購(gòu)物的時(shí)空限制，實(shí)現(xiàn)了前所未有的購(gòu)物便捷性，更通過“燒錢”迅速構(gòu)建起價(jià)格優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而重塑消費(fèi)格局。這不僅對(duì)以零售為核的線下實(shí)體百貨業(yè)態(tài)構(gòu)成猛烈的沖擊與分流，更進(jìn)一步加速倒逼新商業(yè)形態(tài)的產(chǎn)生。

而地產(chǎn)行業(yè)的狂飆猛進(jìn)又為Mall模式的最終落地與成勢(shì)補(bǔ)上了最后一塊拼圖——彼時(shí)地產(chǎn)商為加速住宅項(xiàng)目去化，提升產(chǎn)品溢價(jià)空間，急需優(yōu)質(zhì)商業(yè)配套加持。但問題在于：開發(fā)商們既缺乏商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，更沒有沉下心培養(yǎng)相關(guān)能力的耐性，火爆的市場(chǎng)行情引誘參與者們瘋狂提速，而系統(tǒng)、全面、龐大、重資產(chǎn)投入的百貨模式完全無法匹配它們對(duì)于“快周轉(zhuǎn)、高回報(bào)”的渴求，這就決定了它們既不可能躬身入局、耗時(shí)費(fèi)力培育全鏈條運(yùn)營(yíng)能力；又因底層需求的根本背離，難以與傳統(tǒng)百貨體系形成深度合作。它們迫切需要一種更輕、更易管理、能更快復(fù)制的商業(yè)模式，在此背景下，關(guān)系更為簡(jiǎn)單、更易管理、復(fù)制性更強(qiáng)的租賃模式便成為了最優(yōu)解，Mall模式至此正式成型。

所以，需要明確的是：Mall模式的起源，從一開始就并非為了深耕商業(yè)運(yùn)營(yíng)，而是服務(wù)于地產(chǎn)狂飆的衍生需求。順著這一邏輯推演便不難發(fā)現(xiàn)，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)并非該模式發(fā)展的一種后天選擇，而是刻在其基因中的必然路線。

而若對(duì)Mall模式崛起的三大條件進(jìn)行重要性排序則不難發(fā)現(xiàn)——最核心前提莫過于由百貨模式完成的“品牌培育”系統(tǒng)工程。從最早一批購(gòu)物中心的品牌結(jié)構(gòu)也可以看出，除肯德基、麥當(dāng)勞等少數(shù)自帶成熟運(yùn)營(yíng)體系的國(guó)際連鎖餐飲品牌以及少量輕餐品牌外，真正撐起購(gòu)物中心出租率的恰恰是那些被百貨模式成功培養(yǎng)孵化的零售品牌。

這也再次印證——不是Mall革了百貨的命，而是它站在了百貨的肩膀上，才得以開啟新的商業(yè)紀(jì)元。

三、模式對(duì)比

回溯百貨模式與Mall模式的誕生、崛起與演進(jìn)脈絡(luò)不難得出如下核心結(jié)論：二者并非割裂替代的對(duì)立關(guān)系，而是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展與消費(fèi)變遷而形成的階段性遞進(jìn)形態(tài)。

百貨模式的本質(zhì)根植于“物質(zhì)從短缺到平衡再到逐漸過�！钡臅r(shí)代發(fā)展過程，這決定了其價(jià)值錨點(diǎn)聚焦于“人、貨、場(chǎng)”中的“貨”，核心命題是解決“物質(zhì)短缺時(shí)代如何高效提供優(yōu)質(zhì)貨品”。為回應(yīng)這一時(shí)代需求，百貨模式圍繞貨品全流通鏈條構(gòu)建了完整閉環(huán)體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)“貨”的全面掌控與深度運(yùn)營(yíng)。

正因如此，即便百貨模式項(xiàng)目在業(yè)態(tài)、品牌結(jié)構(gòu)等方面高度重合，仍可通過對(duì)品牌組合的靈活調(diào)配、營(yíng)銷策劃的個(gè)性化組織、貨品陳列的差異化表達(dá)、特色服務(wù)的精細(xì)化落地等傳遞出截然不同的消費(fèi)感觀，最終形成“千店千面”的市場(chǎng)格局。這也正是為何百貨時(shí)代業(yè)態(tài)、品牌同質(zhì)化更高，但卻未引發(fā)大眾“同質(zhì)之感”的根本原因所在。

與此同時(shí)，以“聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)制”為核的百貨模式使項(xiàng)目方與品牌方形成了更緊密的利益共同體關(guān)系——品牌銷售越多，項(xiàng)目方抽成越多，二者收益直接綁定。這種綁定關(guān)系決定了百貨模式的收益增長(zhǎng)邏輯必然是“做加法”——只要投入產(chǎn)出比可控，項(xiàng)目方樂于通過持續(xù)加碼撬動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。而市場(chǎng)反饋也印證了這一邏輯的有效性，形成高投入與高產(chǎn)出的良性循環(huán)。

這種“重資產(chǎn)+重運(yùn)營(yíng)”的模式屬性決定了其需要龐大的團(tuán)隊(duì)支撐，故能創(chuàng)造更多就業(yè)；但也因此導(dǎo)致其可復(fù)制性弱、盈利周期偏長(zhǎng)，難以實(shí)現(xiàn)快速規(guī)�；瘮U(kuò)張等局限，從而為后續(xù)Mall模式的異軍突起預(yù)留了空間。

而Mall模式則發(fā)源于“物質(zhì)過剩、渠道多元”的時(shí)代背景，不僅“物質(zhì)（貨）”不再是大眾的需求焦點(diǎn)，電商購(gòu)物更成為了一種潮流符號(hào)，從各個(gè)維度全面重塑著大眾的消費(fèi)習(xí)慣；加之其本身的地產(chǎn)配套屬性及對(duì)“快復(fù)制”的天然訴求，使其從誕生之初就注定無法再走百貨模式的老路。

另一方面，依托于百貨模式培育出的一大批具備標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制輸出能力的成熟品牌，使Mall以更易管理的“租賃制”替代重運(yùn)營(yíng)的“聯(lián)營(yíng)制”成為可能。

品牌之所以甘愿放棄彼時(shí)占主導(dǎo)地位且體系更加健全的百貨而轉(zhuǎn)向前路未卜的購(gòu)物中心，核心動(dòng)力源于“利”——相較于百貨銷售與抽成成正比的聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式，租賃制的最大優(yōu)勢(shì)在于“租金成本相對(duì)固定”，換言之，只要營(yíng)收能覆蓋租金，剩余皆是品牌方利潤(rùn)。而由于對(duì)應(yīng)運(yùn)營(yíng)模式為品牌自運(yùn)營(yíng)，故品牌方審視項(xiàng)目的核心價(jià)值點(diǎn)自然轉(zhuǎn)向了“客流”，這就決定了Mall模式的核心錨點(diǎn)必然由“貨”轉(zhuǎn)向“人”。

如此模式變革使甲乙雙方各得所需——業(yè)主方實(shí)現(xiàn)更輕資產(chǎn)、更易管理、更快復(fù)制的戰(zhàn)略目標(biāo)；品牌方則獲得了更大的利潤(rùn)空間。但與此同時(shí)，該模式的先天短板也為后續(xù)發(fā)展瓶頸埋下了伏筆：

1、由于關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺繓|與房客的租賃關(guān)系”，項(xiàng)目對(duì)品牌的管控力與深度大幅下降，幾乎徹底喪失了對(duì)貨品的掌控能力；

2、品牌方自主運(yùn)營(yíng)導(dǎo)致項(xiàng)目層面的營(yíng)銷活動(dòng)、優(yōu)惠力度多流于表面與標(biāo)準(zhǔn)化，難以實(shí)現(xiàn)深度個(gè)性化突破。因此，即便Mall時(shí)代的品牌同質(zhì)化程度未必高于百貨時(shí)代，卻更易引發(fā)消費(fèi)者“千店一面”的強(qiáng)烈同質(zhì)化感觀，最終出現(xiàn)因“到哪都一樣”而選擇就近消費(fèi)的客流分流效應(yīng)。

更關(guān)鍵的是，租賃制從本質(zhì)上切斷了項(xiàng)目方與品牌銷售業(yè)績(jī)的直接利益綁定。盡管后續(xù)試圖通過“取高租金”等模式或技術(shù)手段予以彌補(bǔ)，但品牌獨(dú)立收銀與自身的本質(zhì)趨利性導(dǎo)致實(shí)際抽成往往遠(yuǎn)低于真實(shí)銷售業(yè)績(jī)；加之項(xiàng)目方對(duì)品牌貨品、人員的管控能力基本喪失，致使其SP活動(dòng)的實(shí)際產(chǎn)出效果與效率遠(yuǎn)不及百貨模式。

這又決定了Mall模式項(xiàng)目的利潤(rùn)最大化邏輯必然是“做減法”——通過壓縮人力、各類費(fèi)用投入等方式控制支出、提升收益。而持續(xù)的投入縮減又進(jìn)一步弱化了對(duì)品牌與貨品的掌控能力，形成“控本-運(yùn)營(yíng)力下降-進(jìn)一步控本”的“減法”循環(huán)。

歸根結(jié)底，兩種模式的核心差異本質(zhì)實(shí)為時(shí)代需求、運(yùn)營(yíng)邏輯、利益機(jī)制與資產(chǎn)屬性共同作用的必然結(jié)果——

·百貨模式以“貨”為核心，通過“聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)制”實(shí)現(xiàn)深度利益綁定，以“做加法”的投入邏輯與集權(quán)體系高效解決了“物質(zhì)短缺時(shí)代如何規(guī)�；峁﹥�(yōu)質(zhì)貨品”的時(shí)代命題；

·Mall 模式則以“人”為核心，通過“租賃制”重構(gòu)甲乙方關(guān)系，以“做減法”的控本邏輯與分權(quán)體系精準(zhǔn)回應(yīng)了“如何滿足大眾社交需求、捕獲流量”的革新課題。

而如此從“貨”到“人”、從“加法”到“減法”、從“集權(quán)”到“分權(quán)”的全面變革，既是商業(yè)模式發(fā)展的自然迭代，也清晰勾勒出模式演進(jìn)的底層規(guī)律——始終以時(shí)代需求為導(dǎo)向，在供需關(guān)系的動(dòng)態(tài)平衡中完成自我革新，這也正是商業(yè)文明持續(xù)向前的核心密碼。

四、變革前夜

通過復(fù)盤梳理由百貨模式到Mall模式的迭代演進(jìn)軌跡，結(jié)合當(dāng)下商業(yè)市場(chǎng)同質(zhì)化困局的現(xiàn)實(shí)圖景，一個(gè)清晰的結(jié)論逐漸浮現(xiàn)——中國(guó)商業(yè)正站在新一輪模式變革的前夜。主要依據(jù)有四：

1、地產(chǎn)退潮，底層支撐重構(gòu)

Mall模式本質(zhì)是地產(chǎn)配套需求的產(chǎn)物，其發(fā)展軌跡始終與地產(chǎn)行業(yè)深度綁定。如今隨著城市化進(jìn)程進(jìn)入尾聲，疊加大眾需求結(jié)構(gòu)發(fā)生深度變革，曾經(jīng)支撐其擴(kuò)張的地產(chǎn)黃金時(shí)代已然落幕且一去不返。這種底層支撐的坍塌使原本依賴地產(chǎn)紅利的商業(yè)項(xiàng)目失去了天然增長(zhǎng)土壤，倒逼其戰(zhàn)略邏輯從 “跟隨”向“主導(dǎo)”轉(zhuǎn)向。

2、“野蠻生長(zhǎng)”時(shí)代落幕，同質(zhì)化洗牌進(jìn)入倒計(jì)時(shí)

Mall模式崛起后的瘋狂擴(kuò)張與無序布局為當(dāng)下的行業(yè)困境與未來變革埋下伏筆。過去多年，大量購(gòu)物中心項(xiàng)目的盲目上馬不僅導(dǎo)致行業(yè)供給嚴(yán)重過剩，更引發(fā)了日益白熱化的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。消費(fèi)者面對(duì)大同小異的商業(yè)項(xiàng)目，新鮮感與消費(fèi)意愿持續(xù)下滑；而項(xiàng)目方則陷入“客流爭(zhēng)奪”的惡性循環(huán)，盈利空間不斷被壓縮。

這種由無序擴(kuò)張催生的同質(zhì)化困局已將行業(yè)推入“洗牌淘汰”前夜——那些缺乏差異化核心競(jìng)爭(zhēng)力、僅靠規(guī)模與區(qū)位取勝的項(xiàng)目將逐漸被市場(chǎng)淘汰，而能構(gòu)建差異化價(jià)值、精準(zhǔn)錨定需求的項(xiàng)目方能在變局中存活。這也正是“非標(biāo)項(xiàng)目”能夠異軍突起的根源所在。

3、百貨紅利耗盡，品牌供給斷層

恰如前述推演，Mall模式之所以能開啟商業(yè)新紀(jì)元，核心是站在了百貨模式的肩膀上，其崛起關(guān)鍵在于“百貨模式培養(yǎng)孵化出大量具備標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)能力的成熟品牌”。但另一方面，由于Mall模式輕資產(chǎn)化的運(yùn)營(yíng)邏輯及架構(gòu)體系導(dǎo)致其未能真正繼承百貨模式的“品牌孵化基因”，更多是在消耗百貨時(shí)代積累的品牌紅利。如今百貨時(shí)代培育的成熟品牌資源已被消耗殆盡，故“品牌不夠用”的問題愈演愈烈。

更關(guān)鍵的是，由于電商及購(gòu)物中心均未能成為新的品牌孵化載體，致使優(yōu)質(zhì)品牌供給日益枯竭，項(xiàng)目間只能爭(zhēng)搶有限的成熟品牌，進(jìn)一步加劇同質(zhì)化，導(dǎo)致行業(yè)徹底進(jìn)入“乙方市場(chǎng)”。

4、模式先天缺陷，加劇運(yùn)營(yíng)低效

當(dāng)下Mall模式項(xiàng)目的突出矛盾是：越來越多的購(gòu)物中心試圖通過加碼零售業(yè)態(tài)、抬高租金與零售抽成來提升收益，營(yíng)銷資源也持續(xù)向此傾斜，但最終效果卻遠(yuǎn)不及百貨時(shí)代。

結(jié)合親身實(shí)踐經(jīng)歷，我深刻意識(shí)到這一困境的核心癥結(jié)在于——Mall模式的先天缺陷導(dǎo)致其從根本上閹割了對(duì)“貨”的管控能力。與此同時(shí)，為追求收益最大化，各類項(xiàng)目方持續(xù)“減員增效”導(dǎo)致現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)根本無暇沉下心來建立貨品運(yùn)營(yíng)與管控能力，因此即便反復(fù)強(qiáng)調(diào)“提升運(yùn)營(yíng)能力”，但在“做減法”的底層邏輯下，缺乏組織架構(gòu)支撐的能力建設(shè)無異于“空中樓閣”。

五、商業(yè)大未來

但正所謂“天下萬事皆一體兩面且能量相當(dāng)”，桎梏之處亦是突破之所。在物質(zhì)與精神供給雙重過剩、電商紅利見頂?shù)漠?dāng)下，非此即彼的“極端”路徑已難以為繼，“兼容并蓄”的融合之道或?yàn)檎�。個(gè)人認(rèn)為主要方向有三：

1、以百貨模式加碼零售、以Mall模式賦能體驗(yàn)

誠(chéng)如之前“青島海信廣場(chǎng)‘黑五’”一文所言：模式并無高下之分，唯有適配與否——實(shí)踐已充分證明：百貨模式強(qiáng)于零售、卻弱于體驗(yàn)業(yè)態(tài)；而Mall模式則反之。

因此，強(qiáng)于零售項(xiàng)目不妨借鑒Mall模式的場(chǎng)景營(yíng)造之長(zhǎng)；而以體驗(yàn)見長(zhǎng)的Mall項(xiàng)目則應(yīng)吸收百貨模式在零售運(yùn)營(yíng)方面的體系化優(yōu)勢(shì)，以架構(gòu)與體系之力助力團(tuán)隊(duì)真正建立商品管控思維與能力。這并非簡(jiǎn)單的形式效仿或回歸，而是對(duì)其底層邏輯的理解與融合。

2、專業(yè)極致主義

方向上不可“極端”，但專業(yè)上則須力求“極致”，極致絕非“一條道走到黑”，其終極境界實(shí)則為“一通百通、觸類旁通”——“道生一”，萬物之理殊途同歸，若將一途探索至極致則“各復(fù)歸其根”。

如百貨模式項(xiàng)目，若將自身體系之力發(fā)揮至極，則必然走向自有品牌體系孵化之路，若能孵化出一批具自主復(fù)制輸出能力的成熟自有品牌，則既能持續(xù)夯實(shí)自身差異化核心競(jìng)爭(zhēng)力，更能在“乙方市場(chǎng)”的Mall模式下重奪主動(dòng)權(quán)。這何嘗不是一種“回歸”？

3、切勿“短板焦慮”

近期與多領(lǐng)域人士進(jìn)行了較深度交流，發(fā)現(xiàn)普遍存在一個(gè)共性特點(diǎn)——短板焦慮，有的焦慮變化、有的焦慮AI的替代性、有的焦慮銷售、有的焦慮客流……總之，皆有焦慮、皆在焦慮，仿佛唯有補(bǔ)齊短板才能在變局中存活。

這不由讓我回想起2015-2016年的青島麥凱樂，彼時(shí)該項(xiàng)目因地鐵施工被圍，同時(shí)青島萬象城、凱德Mall、金獅廣場(chǎng)等標(biāo)桿購(gòu)物中心項(xiàng)目又集中開業(yè)，行業(yè)正面臨劇烈洗牌；然而，正是在這樣的境況下，麥凱樂卻在十周年慶創(chuàng)下了之前十年未破的目標(biāo)——單日銷售突破4000萬，這是令所有人始料未及的。看到該項(xiàng)目后續(xù)的發(fā)展起伏，總有人問我：如果延續(xù)當(dāng)年戰(zhàn)略（零售為核）戰(zhàn)術(shù)（日式體系），那么會(huì)否有不同結(jié)果？

未發(fā)生者皆有可能，但已發(fā)生者卻可定論——即便當(dāng)下重回當(dāng)年，我也確實(shí)想不到任何更優(yōu)策略。

彼時(shí)面對(duì)電商的分流沖擊與一眾大型標(biāo)桿性購(gòu)物中心的激烈競(jìng)爭(zhēng)，青島麥凱樂非但沒有全面轉(zhuǎn)向補(bǔ)其短板，反而更加聚焦其長(zhǎng)板——零售定位，將slogan由“吃穿用玩樂購(gòu)，一站式購(gòu)物中心”調(diào)改為“購(gòu)物，我就去麥凱樂”，并通過包括店內(nèi)廣播、紙質(zhì)物料、音/視頻廣告等全面植入深化；與此同時(shí)更加聚焦貨品組織能力并加密活動(dòng)，結(jié)果雖日�？土髌骄禄�20%，但活動(dòng)期銷售皆實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。

項(xiàng)目還同步推進(jìn)租賃模式深化探索，將原整租“美食城”模式——檔口式餐飲逐步調(diào)改為散租引入多家個(gè)性化餐飲品牌；并將后街柱下空間改造為餐飲、娛樂類出租鋪位，進(jìn)一步豐富體驗(yàn)業(yè)態(tài)組合。

假使后續(xù)能持續(xù)錨定這一方向、不斷鞏固商品運(yùn)營(yíng)能力，我想當(dāng)下局面或大不相同——因?yàn)樾枨笫冀K存在，而Mall模式之于零售業(yè)態(tài)確存在先天短板，這恰是百貨模式項(xiàng)目的機(jī)會(huì)所在。

這也正是我此前在“青島萬象城”系列中提出的——其對(duì)標(biāo)青島海信廣場(chǎng)的高端并著力加碼零售或存在問題；反之，若海信廣場(chǎng)對(duì)標(biāo)其客流及年輕客群占比亦然。二者本就屬于不同底層邏輯的存在，盲目對(duì)標(biāo)的結(jié)果不僅難以實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性提升，反而容易陷入無謂的焦慮與戰(zhàn)略方向的錯(cuò)判。

因此，與其在“補(bǔ)短板”的焦慮中疲于奔命，不如集中資源聚焦長(zhǎng)板，當(dāng)你的長(zhǎng)板突出到難以被復(fù)制的極致高度之時(shí)，它便構(gòu)成了真正的護(hù)城河——正如胖東來那般。

結(jié)語

這是一篇自2025寫至2026年的文章，期間反復(fù)重寫，數(shù)易其稿，最初本只想寫一篇復(fù)盤與展望，沒想到最終竟寫成了一段商業(yè)發(fā)展史的梳理與復(fù)盤。

商業(yè)的本質(zhì)，從來都是對(duì)時(shí)代需求的精準(zhǔn)呼應(yīng)；而商業(yè)的魅力，正在于其永遠(yuǎn)在迭代與顛覆中生生不息。之于我，2025年的課題算是畫上了一個(gè)相對(duì)圓滿的句號(hào)。隨之新的追問擺至案前：2026的課題又是什么呢？望有啟發(fā)。