出品/聯(lián)商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

近日，珠海萬(wàn)達(dá)商管宣布任命原首席運(yùn)營(yíng)官許粉擔(dān)任公司CEO，這也是萬(wàn)達(dá)商管首位女性CEO。伴隨著組織架構(gòu)的調(diào)整，珠海萬(wàn)達(dá)商管也隨之拉開(kāi)了新征程的帷幕。

2026年是全球最大的商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理者——珠海萬(wàn)達(dá)商業(yè)管理集團(tuán)步入PAG(太盟投資集團(tuán))入主的第二個(gè)年頭，這頭擁有超過(guò)520座廣場(chǎng)、年客流超60億人次的商業(yè)“大象”，并未因資本的穩(wěn)定而安于現(xiàn)狀，相反，開(kāi)啟了雖艱難但堅(jiān)定的轉(zhuǎn)身決心。

1月16日，萬(wàn)達(dá)商業(yè)年會(huì)(即新達(dá)盟2025年終盛典)如期舉行，聯(lián)席董事長(zhǎng)胡正偉與新任CEO許粉先后發(fā)言，一道一術(shù)、思想起舞、層次遞進(jìn)、相得益彰。相較于以往，本次年會(huì)讓所有與會(huì)者有種久違的“輕松感”，會(huì)議不再板著正統(tǒng)，更加接地氣，有如從“商務(wù)西裝”變成“商務(wù)休閑”，可西服配運(yùn)動(dòng)鞋。敢直言不諱說(shuō)問(wèn)題，能實(shí)事求是找差距，敢開(kāi)誠(chéng)布公探轉(zhuǎn)機(jī)，開(kāi)始暢想天地人和與美好組織構(gòu)想。

會(huì)上，胡正偉的“長(zhǎng)期主義與尊重客觀規(guī)律”的講話，許粉的“關(guān)于經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的八個(gè)關(guān)鍵考題”，共同奏響了一曲深沉而激昂的“轉(zhuǎn)型交響樂(lè)”。其核心命題清晰而艱巨：讓這艘依靠規(guī)模速度驅(qū)動(dòng)的巨輪，如何成功轉(zhuǎn)向以質(zhì)量與價(jià)值為核心的嶄新航道，實(shí)現(xiàn)“大象”的輕盈起舞。

答案，也許就蘊(yùn)藏在從道至術(shù)的深刻變革之中。下面大致用7個(gè)關(guān)鍵詞對(duì)本次萬(wàn)達(dá)商業(yè)年會(huì)進(jìn)行剖析，以便窺斑見(jiàn)豹。

01

告別規(guī)模崇拜，重拾“種地”常識(shí)

關(guān)鍵詞：長(zhǎng)期主義、客觀規(guī)律、NOI價(jià)值

轉(zhuǎn)型之難，首在轉(zhuǎn)念。胡正偉的講話，通篇沒(méi)有炫目的新概念，而是以“種地”為喻，進(jìn)行了一場(chǎng)回歸商業(yè)本質(zhì)的哲學(xué)啟蒙。這標(biāo)志著珠海萬(wàn)達(dá)商管的發(fā)展之道，正經(jīng)歷從外源性規(guī)模驅(qū)動(dòng)，到內(nèi)源性價(jià)值創(chuàng)造的根本性重塑。

首先，對(duì)商業(yè)規(guī)律的敬畏，取代對(duì)增長(zhǎng)奇跡的迷思。

“做企業(yè)如同種地，需要尊重春夏秋冬的自然規(guī)律�！焙�正偉這句話看似樸素，實(shí)則是對(duì)過(guò)去二十年商業(yè)地產(chǎn)“高周轉(zhuǎn)、快復(fù)制”黃金時(shí)代的深刻反思。

在城市化紅利期，規(guī)模的快速擴(kuò)張掩蓋了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的不足。然而，當(dāng)行業(yè)進(jìn)入“四季輪回”般的常態(tài)周期與存量競(jìng)爭(zhēng)，許粉所揭示的“客流銷售增長(zhǎng)未同步轉(zhuǎn)化為租金收益增長(zhǎng)”這一核心矛盾，便如警鐘般鳴響。它宣告，依賴外部紅利、忽視內(nèi)功修煉的粗放模式已觸及天花板。

高質(zhì)量發(fā)展，首先意味著尊重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)(NOI為王)、商戶共生、顧客忠誠(chéng)的內(nèi)在規(guī)律，像農(nóng)夫一樣敬畏時(shí)節(jié)，耐心耕耘。

其次，以長(zhǎng)期主義的定力，對(duì)抗短期主義的焦慮。

胡正偉犀利地指出，不能像要求作物“一個(gè)月必須長(zhǎng)20厘米”那樣僵化考核。這直接命中了過(guò)往管理體系的核心痛點(diǎn)：復(fù)雜的KPI與短期排名，可能導(dǎo)致動(dòng)作變形，甚至“以勤奮的管理掩蓋經(jīng)營(yíng)方向的失誤”。

PAG作為長(zhǎng)期財(cái)務(wù)投資者，其入駐本身即傳遞了關(guān)注可持續(xù)現(xiàn)金流的信號(hào)。因此，將“長(zhǎng)期主義”確立為新“道統(tǒng)”，意味著考核指揮棒必須轉(zhuǎn)向：從關(guān)注年度開(kāi)業(yè)數(shù)量、銷售額，轉(zhuǎn)向追求項(xiàng)目全生命周期價(jià)值、區(qū)域NOI的持續(xù)健康增長(zhǎng)。這要求組織擁有“春耕秋收”的耐心，為未來(lái)的收獲，甘于在今天投入“播種、澆水、施肥、除草”的基礎(chǔ)工作。

最后，回歸經(jīng)營(yíng)為本，扭轉(zhuǎn)管理內(nèi)卷的慣性。

胡正偉呼吁企業(yè)“眼睛朝下”，聚焦戰(zhàn)場(chǎng)。這揭示了在龐大組織中，一種潛在的異化：流程、考核、匯報(bào)有時(shí)會(huì)自我循環(huán)自說(shuō)自話，成為目的，反而模糊了“服務(wù)商戶、吸引顧客”這一經(jīng)營(yíng)原點(diǎn)�；貧w經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，就是讓所有管理動(dòng)作接受“是否創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值”的拷問(wèn)，將組織的能量從內(nèi)部消耗，重新導(dǎo)向外部競(jìng)爭(zhēng)與客戶服務(wù)。

珠海萬(wàn)達(dá)商管聯(lián)席董事長(zhǎng)胡正偉 圖源：珠海萬(wàn)達(dá)商管官微

02

聚焦內(nèi)涵式增長(zhǎng)，求解八大考題

關(guān)鍵詞：內(nèi)涵式增長(zhǎng)、現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品、用戶思維

在長(zhǎng)期主義之道指引下，許粉的報(bào)告則如同一份詳盡的“外科手術(shù)方案”，其戰(zhàn)略核心被明確為“內(nèi)涵式增長(zhǎng)”。她提出的“八個(gè)關(guān)鍵考題”，絕非泛泛而談，而是針對(duì)“大象”身上阻礙起舞的八大關(guān)節(jié)進(jìn)行的精準(zhǔn)診斷與系統(tǒng)治療。

考題一：長(zhǎng)期主義的實(shí)現(xiàn)路徑是什么？

考題二：增量拓展的底氣在哪里？

考題三：未來(lái)產(chǎn)品力贏在何處？

考題四：73個(gè)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目如何突圍？NOI TOP50項(xiàng)目如何提升競(jìng)爭(zhēng)力？

考題五：租金定價(jià)權(quán)從何而來(lái)？

考題六：怎樣以服務(wù)為核心重構(gòu)數(shù)字化基礎(chǔ)？

考題七：如何挖掘流量?jī)r(jià)值的深度變現(xiàn)方向？

考題八：我們離“美好組織”還有多遠(yuǎn)？

提出問(wèn)題遠(yuǎn)比解決問(wèn)題重要，在長(zhǎng)期主義和系統(tǒng)思維指引下，珠海萬(wàn)達(dá)商管正抬起頭來(lái)邁開(kāi)腿深入一線，重新思考B端進(jìn)化，探索新的增長(zhǎng)路徑和高質(zhì)量發(fā)展范式。

第一術(shù)：產(chǎn)品力革命——從標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制到“現(xiàn)象級(jí)作品”與“情感鏈接”。

許粉坦承，萬(wàn)達(dá)基本盤(pán)穩(wěn)健、規(guī)模巨大但缺少“現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品”。解題之道在于打破“千場(chǎng)一面”。

一方面，打造如長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)茂這樣45萬(wàn)方的文旅商超級(jí)旗艦，形成戰(zhàn)略高地；另一方面，標(biāo)準(zhǔn)4.0版本濟(jì)南世紀(jì)大道萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，也在探索升級(jí)。升級(jí)打造花園式商業(yè)共生體，以“泉城四季暖聚場(chǎng)”為核心定位，融合濟(jì)南山水肌理與可持續(xù)發(fā)展理念，“自然場(chǎng)景+品質(zhì)業(yè)態(tài)+情感內(nèi)容”的三維聯(lián)動(dòng)，亮相首日便吸引客流18萬(wàn)人次，銷售近1000萬(wàn)元。

另外，探索鄂爾多斯項(xiàng)目式的“小而美”精品，通過(guò)藝術(shù)、文化融合，與客群建立深度情感共鳴。未來(lái)的產(chǎn)品力，贏在“人的接觸點(diǎn)、場(chǎng)的溫度、即時(shí)的共鳴”。這意味著每個(gè)項(xiàng)目都必須成為深度理解在地文化、具有獨(dú)特靈魂的“作品”，而非流水線產(chǎn)品。

第二術(shù)：商戶關(guān)系重塑——從“租賃收租方”到“數(shù)據(jù)賦能與業(yè)績(jī)共創(chuàng)伙伴”。

這是解決“銷售不增利”痼疾的關(guān)鍵。許粉勾勒的“銷售采集→業(yè)績(jī)共創(chuàng)→數(shù)據(jù)管理→租金定價(jià)模型”鏈條，揭示了根本轉(zhuǎn)型。未來(lái)，萬(wàn)達(dá)的招商不僅是引入“聯(lián)發(fā)品牌”保障出租率，更要利用其巨量線下入口和數(shù)據(jù)資產(chǎn)，孵化特色品牌、引進(jìn)首店，并實(shí)質(zhì)性地通過(guò)數(shù)據(jù)分析、營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)幫助商戶提升業(yè)績(jī)。租金定價(jià)權(quán)將真正源自為商戶創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值的能力，實(shí)現(xiàn)從“地主”到“伙伴”的蛻變。

第三術(shù)：用戶價(jià)值深挖——從“內(nèi)部考核指標(biāo)”到“極致體驗(yàn)導(dǎo)向”。

許粉痛陳“管理過(guò)細(xì)”導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)眼睛向內(nèi)。轉(zhuǎn)型要求一場(chǎng)徹底的“用戶思維”革命：將評(píng)價(jià)權(quán)交給消費(fèi)者、商戶、業(yè)主。從根治停車場(chǎng)擁堵、衛(wèi)生間異味等“體驗(yàn)黑點(diǎn)”開(kāi)始，到提供全方位的友好設(shè)施，其終極目標(biāo)是將每年60.1億的客流與4.8億車流，轉(zhuǎn)化為可識(shí)別、可互動(dòng)、可長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的數(shù)字資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)流量?jī)r(jià)值的深度變現(xiàn)。

珠海萬(wàn)達(dá)商管CEO許粉 圖源：珠海萬(wàn)達(dá)商管

03

激活組織，讓“扛事者”驅(qū)動(dòng)引擎

關(guān)鍵詞：以?shī)^斗者為本

再卓越的道與術(shù)，若沒(méi)有適配的組織與人才“舞步”支撐，轉(zhuǎn)型終是紙上談兵。而這也正是“讓大象跳舞”最艱巨的挑戰(zhàn)。

胡正偉強(qiáng)調(diào)“以?shī)^斗者為本”，許粉則用數(shù)據(jù)揭示了殘酷現(xiàn)實(shí)：運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)離職率48%，廣場(chǎng)總經(jīng)理在崗不滿一年的高達(dá)57.4%。這構(gòu)成了轉(zhuǎn)型中最尖銳的矛盾：高舉“長(zhǎng)期主義”大旗，但一線“舞者”卻頻繁輪換。一個(gè)對(duì)城市缺乏了解、任期短暫的操盤(pán)手，如何能打造出有深度的“現(xiàn)象級(jí)作品”？又如何能踐行“春耕秋收”？

因此，珠海萬(wàn)達(dá)商管轉(zhuǎn)型成敗的終極考驗(yàn)，在于其組織與人才機(jī)制的“涅槃重生”。它必須：

1、穩(wěn)定“舞者”：建立機(jī)制，保障核心崗位(項(xiàng)目總、區(qū)域總)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性，使其能對(duì)項(xiàng)目全生命周期負(fù)責(zé)，真正深耕一城一池。

2、激勵(lì)“編舞”：將資源與激勵(lì)堅(jiān)決向一線“扛事者”傾斜，構(gòu)建與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)(NOI增長(zhǎng)、滿意度)強(qiáng)關(guān)聯(lián)的評(píng)價(jià)與回報(bào)體系，而非短期招商指標(biāo)。

3、營(yíng)造“舞臺(tái)”：培育允許試錯(cuò)、鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氛圍，讓團(tuán)隊(duì)從“唯上、唯指標(biāo)”的束縛中解放，轉(zhuǎn)向“唯客戶、唯市場(chǎng)”的創(chuàng)造性工作中。

寫(xiě)在最后

PAG入主第二年，珠海萬(wàn)達(dá)商管“大象起舞”，是一次徹底的自我革新。胡正偉重構(gòu)的“道”，是為起舞校準(zhǔn)了節(jié)奏心法，從追逐速度規(guī)模回歸商業(yè)常識(shí)，在敬畏規(guī)律中篤行長(zhǎng)期主義。許粉謀劃的“術(shù)”，則是設(shè)計(jì)了一套全新的舞步，以“內(nèi)涵式增長(zhǎng)”為軸，通過(guò)解答“八大考題”來(lái)系統(tǒng)性重塑產(chǎn)品、用戶關(guān)系和消費(fèi)體驗(yàn)。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是從一個(gè)“商業(yè)空間的規(guī)�；�運(yùn)營(yíng)商”，向一個(gè)“城市美好生活服務(wù)商與商業(yè)生態(tài)價(jià)值共創(chuàng)者”的躍遷。它不再僅僅追求管理規(guī)模的數(shù)字增長(zhǎng)，而是追求每一個(gè)空間的內(nèi)容創(chuàng)新度、情感溫度、運(yùn)營(yíng)深度與財(cái)務(wù)健康度。

前路挑戰(zhàn)依然巨大，最大的對(duì)手或許是“大象”自身龐大的慣性，以及經(jīng)營(yíng)思維的路徑依賴。然而，唯有通過(guò)這場(chǎng)觸及靈魂筋骨的蛻變，聚焦核心賽道做加法、破除冗余管理做減法、創(chuàng)新價(jià)值做乘法、回歸本質(zhì)做除法，珠海萬(wàn)達(dá)商管這頭“大象”，才能在高質(zhì)量發(fā)展的新周期里，擺脫“大而不強(qiáng)”的桎梏，在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)中提升品牌勢(shì)能，打造出現(xiàn)象級(jí)作品，展現(xiàn)出與其規(guī)模相匹配的敏捷、優(yōu)雅和持續(xù)創(chuàng)造力，真正在中國(guó)乃至全球的商業(yè)舞臺(tái)上，上演一場(chǎng)驚艷的“大象之舞”。