出品/聯(lián)商專欄

撰文/吳明毅

編輯/娜娜

近幾年來，行業(yè)最熱之詞無出“胖改”之右者。從步步高、永輝等上市連鎖巨頭的全面押注，到全國各地超市業(yè)者的一擁而上，“胖改”不僅成為一種行業(yè)“潮流”，更逐漸異化為一種“流量密碼”，繼而催生巨大投機(jī)效應(yīng)，引得各路“弄潮兒”競相入局。

與此同時，關(guān)于“胖改”的許多傳聞不絕于耳，又進(jìn)一步攪亂了大眾對“胖改”的認(rèn)知，使其愈發(fā)蒙上一層“貶義曖昧”色彩。那么，“胖改”究竟是什么？

“沒有調(diào)研、就沒有發(fā)言權(quán)”，因近期青島出現(xiàn)一家以“學(xué)習(xí)胖東來”為名的超市——青島真誠超市，為我提供了實地感受的窗口；在高頻體驗之后，我對“胖改”逐漸生出一些更深層次的感悟與思考。

01

“青島真誠超市”初體驗

平心而論，在實地走入該店之前，我對“胖改”一詞的認(rèn)知是愈趨負(fù)面的：這一方面源于內(nèi)心根深蒂固的“追捧=炒作”固有成見，另一方面亦受越來越多所謂“胖改負(fù)面?zhèn)髀劇庇绊懀�致使逐漸形成這樣一種看法：雖不懷疑發(fā)起者的初心，但卻懷疑這場運動已在現(xiàn)實中逐漸走形，畢竟理念性的東西本就尤難詮釋、量化，更遑論復(fù)制了。

而當(dāng)我首次線下體驗該“學(xué)習(xí)胖東來改造”超市之后，上述認(rèn)知似乎得到了進(jìn)一步印證：除了幾處標(biāo)有“胖東來同款”貨架之外，我著實并未看出其與其他本地超市有何本質(zhì)區(qū)別。這不禁引發(fā)了我的一系列思考：

1、胖東來模式的核心究竟是什么？盡管解讀眾多，但說實話，至今仍未有一種說法讓我完全了然與信服。若歸結(jié)于“愛”，那“愛”又是什么？對于“愛”的理解本身就千人千面，如“寬”是愛，“嚴(yán)”又何嘗不是一種愛？如此高度抽象的價值理念，如何轉(zhuǎn)化為可量化、可普及的運營標(biāo)準(zhǔn)？

2、若價值理念類確實難以量化復(fù)制，那么“胖改”究竟如何落地？難道只是將胖東來的貨品、品類組合、設(shè)備設(shè)施、動線及各類規(guī)章制度等照搬照抄？而對于資深從業(yè)者而言，這些表層元素的復(fù)制門檻實則極低，若僅此而已，胖東來又何必組織一眾團(tuán)隊駐場馳援？

由此可見，其核心或非物質(zhì)層面，而是理念層面，即“感化改造老板”。如果事實果真如此，超市老板們真能被徹底感化與改造嗎？一旦目標(biāo)達(dá)成，企業(yè)成功脫困，如何確保不再為追求更高收益而重蹈覆轍？

3、更關(guān)鍵的則在于——對于全國性連鎖企業(yè)而言，僅老板被成功感化與改造遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須要各店管理層真正貫徹這套價值體系，這意味著必須完成大量中基層管理人員的思想改造。

但人的思想重塑本就是難度極大的系統(tǒng)性工程，更何況如果“胖東來模式”本質(zhì)是形而上的理念重塑，就意味著必須建立一套“從結(jié)果導(dǎo)向（業(yè)績與利潤）轉(zhuǎn)為理念導(dǎo)向（價值觀）”的全新評價體系，這便衍生出一種現(xiàn)實悖論：假設(shè)某門店價值觀完全達(dá)標(biāo)，但業(yè)績卻持續(xù)不達(dá)標(biāo)、甚至虧損，那么究竟該如何評判？

綜上，我對“胖改”風(fēng)潮的結(jié)局形成了如下預(yù)判：其實質(zhì)或更近似一場“思想啟蒙運動”，播撒下一顆顆“愛”的種子。但理想與現(xiàn)實之間往往存在難以逾越的鴻溝，結(jié)果或與預(yù)期大相徑庭、甚至存在“背道而馳”（因成效不佳反而使行業(yè)更趨同效率文化）的可能。

02

真心待人、誠心做事

后由于地緣原因我頻繁光顧該超市，并開始逐漸覺察其與其他本地超市的差異所在，核心在于以下三方面：

1、用工數(shù)量：據(jù)查該超市營業(yè)面積約3000平米，但或受后廚加工區(qū)占比偏高影響，實際游逛體感面積顯著低于外宣口徑。而與體感面積形成鮮明對比的則是其人員配置，由于自有員工皆穿著醒目綠色工裝或白色廚師裝，與品牌促銷人員可明顯區(qū)分，放眼望去，幾乎隨處可見自有人員的身影。這對于這類中小規(guī)模超市而言是相當(dāng)少見的，尤其之于各行各業(yè)普遍“減員增效”的當(dāng)下，更為我留下了極深刻印象。

2、人員工資：在大眾普遍認(rèn)知中，超市從業(yè)群體的整體薪資通常處于中等偏下水平，更何況對于青島這般以制造業(yè)為核心的城市而言，工資本就普遍不高，超市崗位的薪酬預(yù)期自然更低。故當(dāng)我初次看到該超市的招聘薪資時不由一驚，隨后通過搜集梳理青島本地超市行業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行對比則，更發(fā)現(xiàn)其“獨特性”：

整理：吳明毅 制圖：聯(lián)商網(wǎng)

（1）“下限”體現(xiàn)“真心”：該超市各崗位薪資下限設(shè)定均高于本地行業(yè)水平12.5%-33%，這意味著其為員工提供了更穩(wěn)固的基礎(chǔ)收入保障。尤其營業(yè)員、收銀、保潔等基礎(chǔ)崗位，其薪資水平甚至超過本地行業(yè)標(biāo)桿；結(jié)合其自身規(guī)模體量而言，這實質(zhì)是一種明顯的“讓利”行為，在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)與就業(yè)環(huán)境下尤為難得，可視為對胖東來“愛員工”理念的真實踐行；

（2）“上限”展現(xiàn)“信心”：薪資上限同樣普遍高于本地行業(yè)平均水平。需指出的是：無論整體規(guī)模、單店體量亦或體系等方面，該企業(yè)仍屬“本地中小型連鎖”層級，但其店長等關(guān)鍵崗位的薪酬高于本地行業(yè)標(biāo)桿水平，這反映出其對人才的渴求及對后續(xù)發(fā)展的信心；

（3）“主攻方向”明確：自營加工類崗位薪資上、下限均較本地行業(yè)高出20%，投入量級對應(yīng)重視程度，這凸顯出其以自營加工為差異化核心競爭力的發(fā)展方向；同理，生鮮、水產(chǎn)主管薪資較其他模塊主管高出約1000元，進(jìn)一步印證了該企業(yè)對高頻、高附加值模塊的戰(zhàn)略側(cè)重；

3、規(guī)模顯著的自營加工區(qū)：相較于其他本地超市，該超市最突出特色在于其規(guī)模更大、品類更豐富的自營加工區(qū)。相關(guān)區(qū)域不僅面積更大、品類更全，且皆被置于入口主動線沿線的黃金位置，可見其戰(zhàn)略優(yōu)先級。與之相呼應(yīng)的是“現(xiàn)場制作+明廚亮灶”的呈現(xiàn)形式，無論是餃子、餛飩，還是各類面點、熟食、涼菜，消費者皆可直觀看到內(nèi)部制作現(xiàn)場，既大幅提升了透明度，也強(qiáng)化了購買時的安心感，構(gòu)成其核心差異化優(yōu)勢。

綜上可得出兩點核心結(jié)論：

·綜合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)與就業(yè)形勢等外部環(huán)境，以及該企業(yè)自身規(guī)模與單店體量等內(nèi)部實際，其給出了顯著高于本地行業(yè)水平及遠(yuǎn)超自身體量水平的薪資標(biāo)準(zhǔn)，這既反映出其對胖東來“以人為本”經(jīng)營理念的真正踐行，更展現(xiàn)出對未來長期發(fā)展的堅定信心。

·其未來發(fā)展重心應(yīng)集中在“生鮮+自營加工”這類高頻、高附加值模塊方面，逐漸形成以相關(guān)模塊為特色的會員制超市形態(tài)。

由此，我對“胖改”的認(rèn)知亦隨之進(jìn)一步具象化，可概括為八個字：真心待人、誠心做事。

03

真誠確可壓倒一切

“胖改”（更準(zhǔn)確講應(yīng)稱之為“向胖東來學(xué)習(xí)”）究竟帶來了什么？從該超市身上，我認(rèn)為核心可歸結(jié)為一句話——“真誠確可壓倒一切”。

經(jīng)商與做人本質(zhì)異曲同工，二者底層邏輯皆不離“人設(shè)”二字。在信息極度爆炸的當(dāng)下，大眾的記憶模式被倒逼趨向于“化繁為簡”，即標(biāo)簽歸類——先捕捉最鮮明特質(zhì)，進(jìn)而為之打上標(biāo)簽歸類，最終將該類別的行為特征、評價標(biāo)準(zhǔn)與之綁定。

以人為例：假如某人被貼上“好人”標(biāo)簽，即便其偶有失當(dāng)之舉，人們也傾向于將之解釋為“好人辦錯事”，而不會否定其本質(zhì)；反之，若將之歸為“壞人”，即便是更小失當(dāng)之舉，也只會加深對其負(fù)面印象，甚至善意之舉，也易被視為“別有用心”而加以提防。

經(jīng)商亦是如此，其核心實則在于“立好人設(shè)”，一旦被消費者歸入“真誠、良心、貨真價實”一類，那么即便存在些許不足，大眾也往往會主動為之尋找理由、甚至加以辯護(hù)。以該超市為例：

若以專業(yè)視角審視，其在某些方面相當(dāng)“初階”，比如：

· 會員體系建設(shè)極其初階，至今仍僅能實現(xiàn)“區(qū)分會員身份+對應(yīng)會員價格”的基礎(chǔ)功能，甚至連消費積分這類基礎(chǔ)標(biāo)配都未上線。作為一家以“會員店”為名的店鋪，如此初階會員建設(shè)水平令我倍感意外；

· 市場敏感度亦是頗顯“遲鈍”，這由其主打的自營加工品類便可見一斑，如雖供應(yīng)現(xiàn)炸油條等早餐品類，但卻始終未配套煮雞蛋、茶葉蛋這類“黃金搭檔”；熟食、面點、涼菜等加工食品雖品類豐富，但卻迭代遲緩，尤其始終未能捕捉到潛在需求旺盛的剛需品類，該店位于寫字樓B1層，午餐需求大且為剛需，周邊配套供給又嚴(yán)重不足，這催生出較大市場機(jī)會。

事實上，依托門店現(xiàn)有豐富熟食品類，僅需搭配米飯即可快速推出多款盒飯產(chǎn)品，這不僅能精準(zhǔn)填補周邊需求痛點、帶動銷售，更能進(jìn)一步擴(kuò)展其品類組合、增強(qiáng)消費粘性，同時有效緩解高頻客群對“出新遲緩”所產(chǎn)生的倦怠感，一舉多得。然而，面對如此顯而易見的市場機(jī)遇，至今仍未見任何動作，著實令人費解。

但恰因其立下了良好“人設(shè)”，反而使我對這些不足品出了不同“味道”：比如會員系統(tǒng)的初階，不禁讓我反思這是否是其在“有意為之”？畢竟消費積分系統(tǒng)在當(dāng)下已不存在技術(shù)門檻，投入成本有限，為何偏偏棄之不顧？難道是旨在“返璞歸真”-只保留本質(zhì)（識別會員及對應(yīng)價格功能），剔除其他一切模塊？這似乎找到了一定合理性�？稍儆^其會員小程序的界面設(shè)計及功能設(shè)置，便足以判定這應(yīng)源于其在相關(guān)能力建設(shè)方面的初階導(dǎo)致。而正因其“好人設(shè)”加持，才使我產(chǎn)生了截然不同的判斷方向。

再如其市場敏感度的滯后，如若換作其他超市，則必然會被判定為管理問題；而對于立下“真誠人設(shè)”的店鋪而言，則會不由思考是否同樣是“有意為之”？比如秉持“穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營”，先將現(xiàn)有品類做精做透，再逐步延展邊界？亦或是出于為給街邊小店留點“活路”？畢竟若其推出盒飯品類，將對周邊餐飲小店產(chǎn)生顯著分流與沖擊，尤其在冬季，沖擊將更為劇烈�？扇艚Y(jié)合其持續(xù)加碼的自營加工區(qū)來看，上述設(shè)想則明顯站不住腳。但正因其立好了“人設(shè)”，消費者還是會主動為如此明顯的不足尋找正向合理化解釋。

那么，該店究竟是如何立好“人設(shè)”的？在我看來，核心有二：

1、無處不在的“認(rèn)知植入點”

比如前述在必經(jīng)動線布設(shè)的“招聘公告”，每次看到便會不由加深對其“業(yè)界良心”的感嘆，繼而不自覺的“舉一反三”，能如此對待員工的良心老板，其制/售商品又怎會不“良心”？由此對其自營加工的產(chǎn)品，自然更多一份信任。需指出的是：在價格層面，我從未產(chǎn)生過任何“實惠”之感，但因認(rèn)定其是“良心企業(yè)”，價格反倒不再關(guān)鍵，畢竟在食品安全問題頻發(fā)、大眾食品安全意識居高不下的當(dāng)下，“安全”遠(yuǎn)比“實惠”重要。

再比如其遠(yuǎn)超行業(yè)常規(guī)與大眾普遍認(rèn)知的單店用工數(shù)量，亦會極大強(qiáng)化外界對其“良心企業(yè)、良心老板”的標(biāo)簽認(rèn)知。且從現(xiàn)場人員構(gòu)成來看，多數(shù)為初入社會的年輕群體，而在各行各業(yè)普遍偏好“一專多能”成熟勞動力的當(dāng)下，企業(yè)招聘新人意味著須投入更多精力與培養(yǎng)成本，這也是當(dāng)下應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)愈發(fā)困難的一大核心原因。而該企業(yè)不僅主動吸納大量年輕勞動力，更給出了顯著優(yōu)于行業(yè)水平及自身規(guī)模體量的薪資待遇，這更成為了其“良心”人設(shè)的最好證明與背書。

此外，其自營加工區(qū)的規(guī)劃設(shè)置更可謂“點睛之筆”，加工區(qū)置于相應(yīng)品類銷售區(qū)的身后，消費者駐足選購時，抬眼便可清晰看到制作加工場景，這不僅強(qiáng)化了消費者的放心程度，更賦予商品更高的附加值。

而懸掛于賣場各處的吊旗、燈箱、展板展架上關(guān)于“愛”的主題標(biāo)語及道具、免費提供的筷子、紙巾、冰塊等、免費自助紙巾臺、以及各類免費試吃等……無不在無聲傳遞著企業(yè)的“用心與真誠”，讓“人設(shè)”在潛移默化中深入人心。

綜上，做個小結(jié)：“營銷”之要點在于“簡單直白、勢大力沉”，追求快速引爆；而“人設(shè)”之要點則在于“無聲潤物”，其核心不在于直白的“傳達(dá)”，而在于“場域的營造”，營造一個能勾起大眾無意發(fā)現(xiàn)、自行關(guān)聯(lián)并不斷強(qiáng)化的“想象力場域”。

2、“人設(shè)”的賦能作用

另一方面，該超市引發(fā)我最大思考與啟發(fā)之處在于：“人設(shè)”之于商業(yè)的價值并不完全一致，其會與特定品類產(chǎn)生具乘數(shù)效應(yīng)的價值賦能閉環(huán)。

以超市業(yè)態(tài)為例，對于非自營的品牌標(biāo)準(zhǔn)品而言，消費者的信任錨點始終聚焦于品牌本身，賣場僅作為銷售的渠道載體，“人設(shè)”的賦能作用相對有限；而在自營加工、自有品牌等特殊品類中，賣場的角色則由單純的渠道方轉(zhuǎn)變?yōu)槠放品�、生產(chǎn)方與責(zé)任方，此時良好的“人設(shè)”便成為最核心的價值背書與信任資產(chǎn)，其不僅能從根本上消解消費者對食品安全、用料品質(zhì)的核心顧慮，更能為商品注入超越物理屬性的情感價值與品牌溢價，讓消費者甘愿為這份安心與信賴買單。

因此，對于未來以自營加工、自有品牌為核心戰(zhàn)略的商業(yè)而言，構(gòu)建并堅守好“人設(shè)”，已不再是加分項，而是決定其核心競爭力與長期發(fā)展的關(guān)鍵成功要素。

總之，真正的“真誠”不言自明，“投之以桃、報之以李，種瓜得瓜、種豆得豆“，這也正是“品牌的真諦與其穿越周期的力量之源”。至此，我對“胖改”的認(rèn)知被徹底顛覆——“胖改”不僅切實可行、有效，更具備可量化與復(fù)制的現(xiàn)實路徑。

04

以人為本

一直以來，我始終有一疑問懸而未解：“以人為本”真能為企業(yè)帶來對等甚至超額的效益反饋嗎？雖在各類書籍、報道中屢見優(yōu)秀樣本，但終究留于紙面，始終未能得出信服答案。直到在該超市身上，我終于找出了答案：能。

以該超市為例，其員工所展現(xiàn)的整體精神面貌、服務(wù)意識及態(tài)度，與其他本地超市相比確實存在顯著差異，那是一種由內(nèi)而外的主觀能動性，讓我不由想起曾寫過的一篇關(guān)于海底撈急速擴(kuò)張前后的體驗對比文章，在服務(wù)流程與標(biāo)準(zhǔn)方面，擴(kuò)張前后看似毫無二致；但卻能異常明顯地感受到，之前的服務(wù)是“用心”，而擴(kuò)張后則更似“標(biāo)準(zhǔn)化要求”，笑容依舊，而那份發(fā)自肺腑的“真誠”卻幾乎蕩然無存，員工眼中也少了那份曾經(jīng)的“光”。

人終究是感性驅(qū)動的，所謂“感性”實則是指一種難以言喻的“直覺”。這一點在曾因急速擴(kuò)張而陷入業(yè)績失速的海底撈身上體得淋漓盡致——其業(yè)績問題真的只是源于門店數(shù)量激增導(dǎo)致的坪效下降嗎？至少對于曾是其超級鐵桿粉絲的我的家人而言，其變化的起點，實則在于“越來越不像海底撈”的感受開始；至于究竟哪里變了卻難以具體明述，那是一種感覺，清晰卻難以言喻。

而該超市員工給我的感覺則恰如其名——“真誠”，真誠對應(yīng)的是純粹與質(zhì)樸，甚至與“專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化、高效”等行業(yè)所推崇的概念截然相反，那是一種“發(fā)自內(nèi)心想干好”的勁頭；而當(dāng)絕大多數(shù)員工都能如此之時，整體便會形成一種積極向上的正向磁場，而這種磁場又會反過來感染、滋養(yǎng)每一個身處其中的人。至此，企業(yè)文化在我腦海中完成了具象閉環(huán)。試問：擁有如此氛圍的企業(yè)，又豈會不取得長遠(yuǎn)發(fā)展？

最后，則是對“減員增效”這一時下熱詞的更深層思考——減員究竟能不能增效？答案是“能”，但它所增的是短期之效，且大多是以犧牲長遠(yuǎn)發(fā)展為代價的。其增效的底層邏輯實則是通過危機(jī)感倒逼員工投入更多時間肩負(fù)更多工作，同時借助人員精簡壓縮人力成本，從而實現(xiàn)短期利潤的增長。

但其副作用更加顯著：一方面，依托壓力驅(qū)動的產(chǎn)出難以持久，長期被焦慮裹挾的員工既難有持續(xù)創(chuàng)新的動力，更會因不安而更加浮躁及疏離（與企業(yè)）；另一方面，存在即道理，每一崗位的設(shè)置都有其存在的價值，為減員而減員會導(dǎo)致業(yè)務(wù)收縮、限制相關(guān)業(yè)務(wù)的深度與廣度，最終反而制約企業(yè)的長期發(fā)展空間。

這恰與我上篇文章對“海信廣場單日銷售4.3億”的最大感悟形成呼應(yīng)與共振——mall模式雖通過“民主化（分權(quán)）體系”在人力成本方面取得了較大優(yōu)勢，但卻是以喪失對貨品的組織與統(tǒng)籌能力，使其難以實現(xiàn)如百貨模式般集中發(fā)力、戰(zhàn)役式爆發(fā)為代價。

總之，更充足的人員儲備對應(yīng)的不僅是企業(yè)更廣闊的可能性與探索空間，更會讓每一位員工內(nèi)心更加安定與踏實。先賢有言：“定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得�！逼髽I(yè)之“得”終究根植于員工之“安”，員工整日心神不定，企業(yè)又何談實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？至少在我的淺薄見聞中，的確前所未有。

寫在最后

需明確的是，此番實踐與相關(guān)感悟，僅源于近半年來的實地體驗，雖高頻但終究只是基于單店的局部且階段性初步結(jié)論，遠(yuǎn)不足以成為普適性的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。畢竟縱觀我國企業(yè)發(fā)展，初時轟轟烈烈，后續(xù)背道而馳的案例極為常見；日久見人心，“人設(shè)”更需時間的持續(xù)檢驗。

但無論如何，該超市的實踐已讓我真切看到，胖東來所倡導(dǎo)的“愛的文化”并非懸浮的理念，而是能夠通過高于行業(yè)的薪資保障、更充足的人員配置、更開放透明的過程化管理等具體舉措具象化落地，進(jìn)而實現(xiàn)員工的主觀能動性與消費者的信任回饋的持續(xù)正向循環(huán)。 這這或許正是“學(xué)習(xí)胖東來”的核心價值所在——不在于照搬一套標(biāo)準(zhǔn)化的運營流程，而在于讓各界真正感受到“愛、真誠”等正向價值觀對于商業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大力量。

“胖改”未來如何發(fā)展與能否持續(xù)，仍需行業(yè)同仁的持續(xù)探索與堅守。但這份敢于將“愛”轉(zhuǎn)化為行動、將價值主張轉(zhuǎn)化為實效的探索與努力，已然值得全社會為之鼓舞、學(xué)習(xí)與點贊。我們有理由相信，當(dāng)點滴之愛匯聚成海，不僅能使企業(yè)獲得穿越周期的力量，整個社會也將因這份向上的力量，進(jìn)化為更加和諧的美好模樣！