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來源：
聯(lián)商專欄 周半仙
2026-01-15 10:49
出品/聯(lián)商專欄
撰文/周半仙
編輯/吳憂
在卸任CEO將近四年之后，海底撈創(chuàng)始人張勇突然殺了一個“回馬槍”，在2026年開年，重新坐回了公司頭把交椅。
這事兒可不僅僅是換個CEO那么簡單。伴隨著他回歸的，還有董事會一口氣迎來的四位年輕女將，堪稱一場高層“大換血”。資本市場直接用股價飆漲來投票，當天海底撈股價一度猛沖超過10%。
那么問題來了：張勇不是早就規(guī)劃好要退休，搞起了“接班人計劃”嗎？為什么偏偏選在這個時候，親自回來掌舵？是海底撈遇到了過不去的坎，還是他有了不得不回來的新打算？
今天，我們就來拆解一下這場引人矚目的“創(chuàng)始人回歸”大戲。你會發(fā)現(xiàn)，這背后既是海底撈應(yīng)對當下增長乏力和激烈競爭的“破局”之戰(zhàn)，更是一場關(guān)于企業(yè)如何傳承、新老力量如何交接的深度實驗。
01
張勇重回海底撈“救場”
2026年初，中國餐飲圈被一則重磅消息攪動：卸任CEO近四年后，海底撈創(chuàng)始人張勇，再度坐回了那把熟悉的“掌舵者”座椅。
1月13日晚間，海底撈一紙公告，宣告了一場牽動全局的管理層與董事會大調(diào)整。核心變動直指最高管理崗——創(chuàng)始人、董事會主席兼執(zhí)行董事張勇，正式再度出任公司首席執(zhí)行官，接替卸任的茍軼群。而卸下CEO重擔的茍軼群，則轉(zhuǎn)身投入新賽道，負責統(tǒng)籌集團管理流程的智能化與自動化規(guī)劃，推動運營模式與智能中臺的全面升級。
1.創(chuàng)始人重返一線，戰(zhàn)略重構(gòu)箭在弦上
創(chuàng)始人親自回歸核心管理位，從來都不是簡單的人事變動，往往意味著企業(yè)即將駛?cè)霊?zhàn)略重構(gòu)的關(guān)鍵航道。此次張勇的強勢回歸，被業(yè)內(nèi)普遍解讀為，是海底撈直面當前增長瓶頸的一次果斷回應(yīng)。
市場的反饋直接且熱烈。1月14日港股開盤，海底撈股價應(yīng)聲沖高，漲幅一度飆升超10%，創(chuàng)下自去年5月以來的股價新高，最終收盤時仍大漲超9%。資本市場用真金白銀，投下了對這位創(chuàng)始人重掌航向的信任票。
2.董事會大換血，年輕力量扛起核心權(quán)杖
與CEO更迭同步推進的，是一場董事會的新老交替與年輕化升級。宋青、高潔兩位高管辭任執(zhí)行董事；李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜四位女性管理者，獲委任為新任執(zhí)行董事，強勢躋身核心決策層。
對于這場人事調(diào)整的初衷，公告中直言不諱：“考慮到本公司的戰(zhàn)略方向及未來發(fā)展需要，董事會認為委任新董事將會帶來新視野和新動力，提升董事會效率�！�
值得關(guān)注的是，這四位新晉執(zhí)行董事均為“海底撈自己培養(yǎng)的兵”，年齡集中在35至44歲的黃金區(qū)間，分別扎根于區(qū)域運營、產(chǎn)品供應(yīng)鏈、集團戰(zhàn)略支持等核心業(yè)務(wù)一線。
她們的上位，標志著海底撈年輕一代管理力量正式登上最高決策舞臺，為董事會注入了源自市場前線的鮮活視野。
02
為“接班人計劃”鋪路？
要讀懂張勇此刻回歸的深層用意，需要回溯到2020年4月他在內(nèi)部信中提出的核心規(guī)劃——“創(chuàng)始人計劃”。
這份計劃劃定了兩條清晰主線：一是明確10-15年內(nèi)逐步退出日常管理，轉(zhuǎn)而專注搭建系統(tǒng)化的人才選拔與培養(yǎng)體系；二是劃定接班人選拔范圍——除了施永宏、茍軼群、楊利娟三位伴隨企業(yè)成長的元老級核心成員，其余全體員工均可參與競爭。
三位元老未被納入選拔名單的原因很明確：他們是海底撈不同發(fā)展階段被驗證過的“階段性最佳CEO人選”——楊利娟擅長攻堅復(fù)蘇期業(yè)務(wù)，茍軼群長于探索新增長曲線，施永宏則是穩(wěn)健運營的壓艙石。這一安排，本質(zhì)上是為企業(yè)不同戰(zhàn)略目標，儲備了適配的管理人才。
在這個框架下，2022年楊利娟接棒CEO，核心使命就是帶領(lǐng)海底撈走出疫情沖擊，重回業(yè)績正軌。她不負眾望，將2021年底啟動的“啄木鳥計劃”推行到底：關(guān)停約300家低效門店、重構(gòu)大區(qū)管理體系、強化內(nèi)部管控。一系列雷霆手段下，海底撈在2022年成功扭虧為盈，并在2023年創(chuàng)下44.95億元凈利潤的歷史峰值。
完成第一階段的復(fù)蘇目標后，楊利娟功成身退。2024年7月，為探索新增長曲線，楊利娟轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外，CEO由元老茍軼群接任。茍軼群迅速啟動“紅石榴計劃”，通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化新品牌。截至2025年上半年，已孵化14個子品牌，開設(shè)126家門店，2024年副品牌新開店數(shù)(74家)甚至首次超越主品牌(62家)。然而，該計劃在2025年上半年貢獻營收5.97億元，同比大增227%，占集團總營收比重僅2.9%，尚未能扛起第二增長曲線大旗。
與此同時，海底撈主業(yè)增長明顯乏力。2025年上半年，公司營收207.03億元，同比下降3.7%；凈利潤17.55億元，同比下降13.7%；核心指標翻臺率從去年同期的4.1次/天降至3.8次/天。外部競爭亦空前激烈，2025年火鍋行業(yè)凈減少2.7萬家門店，而核心對手如巴奴火鍋在2025年前三季度營收增長25.5%，調(diào)整后利潤大增80.8%，對海底撈形成擠壓。
張勇選擇在這個時間點回歸，正是為了破解海底撈當前的雙重困境：主品牌增長瓶頸待突破，副品牌孵化速度待提速。
回溯2022年張勇卸任的初衷，是為了培養(yǎng)專業(yè)化管理團隊——讓職業(yè)經(jīng)理人負責日常運營，自己則抽身轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略頂層設(shè)計。而此次回歸的核心動因，是“二次創(chuàng)業(yè)”與“紅石榴計劃”的推進，需要更強的推動力：此前的管理者雖驗證了副牌模式的潛力，但推進速度與資源整合效率，并未達到預(yù)期目標。
張勇的回歸，有著不可替代的獨特優(yōu)勢。
其一，決策鏈路更短，能夠快速響應(yīng)市場變化。面對消費分級的大趨勢，他可以靈活調(diào)整性價比策略，例如近期推出的“平價套餐”，便是對下沉市場需求的精準捕捉。
其二，“創(chuàng)始人主心骨”效應(yīng)顯著。他的回歸不僅能穩(wěn)定團隊信心，尤其是在多元化探索遇阻的關(guān)鍵節(jié)點，更能推動“紅石榴計劃”從零星試水，轉(zhuǎn)向深耕布局——憑借對企業(yè)組織架構(gòu)、門店運營、員工激勵的深度認知(這種認知，源于他從一線摸爬滾打的實戰(zhàn)經(jīng)驗)，他能夠打破職業(yè)經(jīng)理人受限于主營業(yè)務(wù)的思維慣性，將海底撈積累的供應(yīng)鏈、品牌信任、門店網(wǎng)絡(luò)等核心資源，與新品牌進行深度協(xié)同。
更深層的考量，在于風險對沖與資源整合。海底撈押注多品牌戰(zhàn)略，本質(zhì)是為單一火鍋主業(yè)的增長風險上“雙保險”：紅石榴計劃覆蓋火鍋延伸品類及烘焙、快餐等新賽道，用業(yè)務(wù)多樣性抵御市場波動。但多品牌運營機遇與挑戰(zhàn)并存，既要分散風險，又要聚焦資源。
張勇的價值正在于此：他以創(chuàng)始人的權(quán)威打破部門墻，讓新業(yè)務(wù)快速借勢老品牌的積累；又以對行業(yè)的敏銳洞察，規(guī)避試錯成本，推動計劃從“單點突破”升級為“協(xié)同作戰(zhàn)”。
此外，市場環(huán)境的變化，也強化了創(chuàng)始人回歸的必要性。職業(yè)經(jīng)理人擅長在穩(wěn)定環(huán)境中，通過標準化運作推動增長，但當市場從增量轉(zhuǎn)向存量、消費需求日益多元時，探索第二增長曲線，更需要敢闖敢試的“拓荒者”精神。張勇親歷海底撈從0到1的全過程，兼具敢打敢拼的勇氣與搭建新業(yè)務(wù)體系的能力，這正是新業(yè)務(wù)從0到1階段最稀缺的核心資源。
值得注意的是，張勇的回歸并非簡單的權(quán)力回收，而是一次系統(tǒng)性的治理升級。此次董事會同步新增的四位35-44歲女性高管，均為海底撈體系內(nèi)成長起來的業(yè)務(wù)骨干，擁有完整的一線實戰(zhàn)經(jīng)驗。
這一安排，釋放出明確信號：張勇的“椅子”，終將交給年輕人。事實上，海底撈的“接班人計劃”早已啟動——楊利娟、茍軼群等早期候選人均已承擔過關(guān)鍵職責，此次擢升更年輕的班子成員，標志著計劃進入更具動態(tài)性的新階段。
與此同時，茍軼群辭任CEO后轉(zhuǎn)任集團管理流程智能化負責人，推動智能中臺建設(shè)。
這一調(diào)整，體現(xiàn)了海底撈在“創(chuàng)始人戰(zhàn)略定力”與“系統(tǒng)化能力建設(shè)”之間的平衡探索。正如公司治理專家所言：“張勇的回歸為戰(zhàn)略方向提供穩(wěn)定核心，四位年輕執(zhí)行董事則為董事會注入前沿業(yè)務(wù)視角。這種‘老將坐鎮(zhèn)+少將沖鋒’的結(jié)構(gòu)，恰是當前轉(zhuǎn)型期的最優(yōu)解。”
從更長遠的視角看，張勇的回歸既是應(yīng)對短期挑戰(zhàn)的應(yīng)急之策，更是為“接班人計劃”鋪路的過渡之舉——通過親自示范戰(zhàn)略落地的邏輯與方法論，他將幫助新一代管理者更快成長，最終實現(xiàn)從“創(chuàng)始人驅(qū)動”到“體系驅(qū)動”的平穩(wěn)過渡。
這場回歸的本質(zhì)，是一場關(guān)于傳承與創(chuàng)新的接力賽：張勇暫時接過接力棒全力沖刺，只為讓下一棒跑得更穩(wěn)、更遠。
寫在最后
張勇的重掌CEO與董事會的年輕化改組，是海底撈在業(yè)績承壓、競爭加劇背景下的一次主動戰(zhàn)略重構(gòu)與組織煥新。這既是對短期增長瓶頸的應(yīng)對，也是對“接班人計劃”在動態(tài)環(huán)境中的深化實踐——通過創(chuàng)始人親自引領(lǐng)轉(zhuǎn)型，為下一代管理者示范戰(zhàn)略落地的方法論，最終目標仍是實現(xiàn)從“創(chuàng)始人驅(qū)動”到“體系驅(qū)動”的平穩(wěn)過渡。
這場回歸，本質(zhì)上是海底撈為穿越行業(yè)周期、平衡“守成”與“破局”而打響的一場關(guān)于傳承與創(chuàng)新的關(guān)鍵戰(zhàn)役。
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