出品/聯商專欄

撰文/范唯鳴

編輯/娜娜

2026年的開端，把一些問題重新審視一下：線上與線下商業(yè)共存，是否必然此消彼長？即時零售與實體門店，究竟是零和博弈，還是能共同滿足多元消費需求？線下實體店的價值，真的僅�！绑w驗”，終將被時代淘汰？

01

商業(yè)的邏輯：線上和線下相輔相成

商業(yè)最初是以實體店的面貌出現的，而在互聯網誕生以前，我們所說的消費就是去商場�！肮洹鄙虉鲞@個詞，是在度過了物質短缺時代以后才成為可能的。

相信許多的Z時代以及零零后們，對下面的商場柜臺的場景，只是“聽說”而已。

80年代的商場柜臺--翻拍自80年代報紙

不過，在那個年代，商場逗留時長和有效轉化率不是問題，盡管還沒有像樣的運營分析數據。而互聯網的出現打破了這一切！

如今，若哪個商業(yè)經營者、哪個品牌不重視線上運營，早晚會被市場“教訓”。

宜家就是一個典型的案例。

1月7日，宜家中國發(fā)布公告稱，在對現有顧客觸點進行全面審視和評估之后，宜家中國決定自2026年2月2日起停止運營包括宜家上海寶山商場、宜家廣州番禺商場、宜家天津中北商場、宜家南通商場、宜家徐州商場、宜家寧波商場和宜家哈爾濱商場在內的七個線下觸點。

一句“在對現有顧客觸點進行全面審視和評估之后”道盡了其中的滋味。

1）“全面審視顧客觸點”本質上就是客流與效益的雙重失守

這句話翻成大白話就是，“這些門店長期客流低迷、坪效低下、線上轉化不足，繼續(xù)運營已無經濟合理性�！�

據Ingka Group 2024財年報告以及媒體公開報道，宜家中國2024財年銷售額約為111.5億元，較2019年巔峰期（157.7億元）縮水近30%；2021–2023財年，中國區(qū)銷售額增速從17%驟降至6.5%，遠低于印度（31%）、東南亞（22%）。

因此，這次關店并非單純因房地產下行——雖然地產疲軟確實抑制了新房裝修需求——更根本的問題是：宜家未能通過線上渠道有效彌補線下流量的流失。

2）一步慢，步步慢

在2015-2019年電商大爆發(fā)的時期，宜家對于自己的經營是十分有信心的，不愿“跟風”網上平臺的建設，其觀點可以歸納如下：

因此在中國，2018年前宜家無官方電商，消費者轉向淘寶代購、小紅書種草+線下自提；競爭對手如紅星美凱龍、居然之家早早與阿里合作，推出線上商城；MUJI、HAY、造作等生活方式品牌通過DTC（Direct to Customer 直面消費者）模式快速獲客。

結果就是，宜家在中國市場的新中產滲透率增速放緩，尤其在一二線城市。

2018年，宜家中國終于上線電商平臺（先官網，后入駐天貓）；2020年，推出“宜家家居”App，支持全品類購買、配送、組裝服務；同時改造門店，增設“提貨點”、優(yōu)化市區(qū)小型店（IKEA Planning Studio）。

但此時用戶習慣已養(yǎng)成，獲客成本遠高于早期入局者。

如果宜家早于2018年布局線上，大膽想象一下，如今可能會有很大不同：

1）提前構建“線上引流 + 線下體驗”閉環(huán)

若2015年就推出功能完善的App（含AR預覽、在線設計、全品類購買），可將小紅書、微博上的“宜家熱”轉化為自有流量。用戶可在線完成方案設計，再到店確認細節(jié)，提升到店轉化率，即使不去郊區(qū)大店，也可通過市區(qū)小型店或合作提貨點完成交易。

2）降低對“大店模式”的依賴

線上銷售占比若在2020年前達到30%以上，宜家就有底氣更早試點小型店（如2020年靜安城市店），不必等到2026年才“被迫轉型精準深耕”。

與宜家的遲疑形成鮮明對比的是盒馬的主動進化。當然，盒馬從誕生實體店起，因其“出身”，就深深地帶著互聯網的基因，不過，在經歷了一些折騰之后，形成了“盒馬鮮生”和“盒馬超盒算NB”兩個品牌系列，客群定位十分明確。

而盒馬鮮生的營業(yè)額構成中，線上占比超過60%。我們并沒有看到因為線上占比高，線下店就沒人了，相反，粘性更高，因為下單時間分平日和周末，線上是那些平日講“效率”的時候占優(yōu)，而線下是閑時享受“逛”商場時的最優(yōu)，兩者相輔相成，共同維護了品牌的品質。

我們常常在盒馬鮮生看到的天花板上的傳送鏈就是這種線上下單與線下經營結合的生動寫照。

盒馬的傳送鏈

因而，若將上述兩個品牌對于線上和線下的不同“態(tài)度”，使得如今的經營（盡管其業(yè)態(tài)完全不同）盡顯兩樣：

筆者注意到，在上海最為繁華的靜安寺區(qū)域，在原上海城市航站樓（現改名萬航國際中心）位置，出現了京東101HOME的圍擋和招貼，這意味著京東這個從線上起家的平臺，正大步邁入線下新領域，而且選址就在一線城市的絕對核心。而不遠處，正是宜家于2020年開設、卻在2023年12月關閉的靜安城市店。

京東靜安101HOME

所以，不能簡單地講“電商搶走了銷量，短視頻搶走了流量”；不是線上會取代線下，而是數字化能力弱的一方被市場和時代教育甚至淘汰。

02

線上線下殊途同歸，創(chuàng)造復合價值

如果說宜家與盒馬的對比揭示了線上線下協同的底層邏輯，那么新一代商業(yè)空間的實踐，則讓這一邏輯變得更加具象可感。

商業(yè)是動態(tài)的，自互聯網誕生之日起，它便注定深度融入我們生活的方方面面，而商業(yè)正是這一融合最生動的舞臺。于是我們看到，在線下實體店蓬勃發(fā)展的同期，線上消費也開啟了持續(xù)延展的數字畫卷。

如今，面對日常消費品（尤其是剛需品類），人們往往會先打開相關APP，篩選顏值與價值兼具的理想商品；而在閑暇假日，則樂于與家人、朋友漫步商場，沉浸于實體空間帶來的感官愉悅與社交溫度。這一行為模式恰恰印證了：線上近乎無限的SKU激發(fā)消費沖動，卻也帶來選擇焦慮；而線下通過真實可感的體驗，成為吸引消費者絡繹不絕的深層動因。

這一邏輯并非停留在理論層面，而是正在被新一代商業(yè)空間生動實踐。以2025年12月23日開業(yè)的上海前灣印象城MEGA為例，其在26萬平方米空間內的業(yè)態(tài)布局正是“線上廣度”與“線下深度”協同共生的現實注腳——既依托豐富品牌與海量選擇吸引客流，更通過沉浸式場景激發(fā)情感共鳴，讓消費從功能滿足升維為體驗享受。

剛開業(yè)的前灣印象城MEGA

為何在線上商業(yè)十分豐富和發(fā)達的當下，前灣印象城MEGA依然可以做到開業(yè)吸引無數消費者前來呢？

1）線上“廣度” vs 線下“深度”，本質是互補而非競爭。

如果將線上與線下作個對比，可以看到兩種渠道的核心價值差異：

因此，“殊途同歸”中的“歸”，正是促成消費者完成從‘認知—興趣—體驗—購買—復購’的完整旅程。前灣印象城MEGA正是這一理念的空間化呈現。

2）業(yè)態(tài)布局：用“場景密度”放大線下不可替代性

前灣印象城MEGA品牌陣容并非簡單堆砌，而是有意識地構建多維沉浸式場景矩陣：

第一，零售×場景化表達

MUJI定制店（跨層獨棟）：不只是賣商品，更是展示“無印生活哲學”的空間裝置；優(yōu)衣庫雙層特別形象店：通過大空間陳列+季節(jié)主題櫥窗，強化品牌調性；Crying Center舉重IP概念店：將運動潮流與情緒文化結合，打造社交打卡點。這些都不是“貨架”，而是內容載體。

Crying Center在前灣印象城的店鋪

第二，體驗×社交化設計

DOME攀巖、BIGX娛樂、寰映影城：提供“可分享、可記錄”的高參與度活動；卡通尼樂園IP新形象店：吸引家庭客群，延長停留時間；島花園全國首店：將植物美學融入生活方式，激發(fā)拍照傳播。線下成為社交貨幣的生產場。

第三，科技 × 生活融合

華為智能生活館（閔行最大）、小米旗艦店：展示全屋智能聯動，用戶可“親手操作”未來生活。這類商品體驗無法被線上圖片或視頻完全替代，尤其對高決策成本商品。

前灣印象城MEGA的本質不是“商場”，而是城市生活實驗室——它用物理空間解決線上無法提供的“確定性”和“愉悅感”。

3）消費者行為：線上線下已成“混合決策路徑”

現代消費者已經習慣了混合旅程（Hybrid Journey），典型路徑包括：

線上種草→線下體驗→線上下單（如先在小紅書看MUJI新品，再到前灣MEGA試坐沙發(fā)，回家比價下單）；

線下偶遇→掃碼加購→線上復購（如在優(yōu)衣庫試穿后掃碼加入購物車，后續(xù)直接App下單同款）；

會員打通→全渠道積分→跨場景兌換（如在迪卡儂運動后，用積分兌換Peet’s Coffee優(yōu)惠券）。

前灣MEGA中幾乎所有主力品牌（優(yōu)衣庫、華為、小米、MUJI等）都具備官方App/小程序；門店自提、線上退換；會員體系全域打通，即渠道邊界正在溶解，用戶體驗趨于無縫。

因而我們可以說，線上和線下不過是不同途徑和手段，但最終是趨于同樣目標的。這個“目標”可以具化為：滿足需求（功能性）——買到合適的產品；創(chuàng)造愉悅（情感性）——獲得驚喜、放松、歸屬感；建立關系（長期性）——成為品牌忠實用戶。

所以，商業(yè)的經營不必把線上視為對手，也不把線下當作終點，而是將二者視為服務同一用戶的兩個觸點。購物中心本身則成為整合者（Integrator）——通過空間規(guī)劃、品牌組合、動線設計，讓線上線下自然流轉。

就如許多商場管理者從實踐中總結的，未來的商業(yè)空間，不再只是“賣貨的地方”，而是“生活方式的策展平臺”；而線上，則是這個平臺的延伸神經與效率引擎。

“線上以SKU的無窮來吸引注意力，線下用場景的打動來帶動消費者”這不僅是描述，更是新一代零售經營者的行動綱領。當兩者真正協同，便能創(chuàng)造出遠超單一渠道的復合價值。

03

在沖突中重塑優(yōu)勢：線下商業(yè)的不可替代性

然而，線上與線下的融合并非總是一派和諧。在即時零售迅猛擴張的背景下，社區(qū)超市、傳統(tǒng)百貨乃至部分購物中心正面臨前所未有的擠壓——超盒算NB以“30分鐘達+低價生鮮”蠶食聯華超市們的客源；電商分流則加速了部分商場的空置與關閉。面對這一現實沖突，實體商業(yè)若僅被動防守，終將陷入邊緣化。真正的出路，在于以自身“不可數字化”的獨特優(yōu)勢為錨點，主動重構與線上平臺的關系。

首先，將“體驗”做到極致，打造線上無法復制的空間價值。電影院、卡丁車、室內攀巖、親子樂園等業(yè)態(tài)，其核心不在于商品交易，而在于身體參與、情緒釋放與社交分享。消費者愿意專程前往，正是因為這些體驗無法被屏幕傳遞。前灣印象城MEGA引入DOME攀巖、BIGX娛樂等首店，正是此邏輯的體現——它們不與線上比價格，而是以“到場才完整”的體驗構筑護城河。

DOME在前灣印象城的店鋪

其次，以餐飲為情感紐帶，凸顯“過程即產品”的服務魅力。 一碗現包的餛飩（北方是餃子），其價值不僅在于鮮美，更在于眼見手作、聞香入座、熱氣騰騰的完整儀式感；海底撈的服務之所以難以被外賣替代，正因為其包含即時響應、人際互動與情緒撫慰。這類消費天然排斥“標準化配送”，反而在線上追求效率的時代，成為線下最穩(wěn)固的流量磁石。

這種對‘過程可見性’的需求，不僅體現在食材選擇上，也延伸至餐飲安全領域，“明廚亮灶”的用意是：

1）過程看得見：既具有儀式感，更有現場加工、烹飪的即得效應，使得消費者更容易接受；

2）衛(wèi)生有保障：任何過程的不適，在無數雙眼睛的“監(jiān)督”下，變得不可持續(xù)，會掉客，迫使廚房關注細節(jié)，這就是消費者要的放心。

3）吃起來滿嘴香：現做的與進過冰箱的，口味上的差異不是一點點。于是味蕾被現做調動，體驗感拉滿。

最后，主動將線上平臺轉化為“預訂入口”與“信任前置”工具，而非競爭對手。消費者可通過APP提前預約私宴、定制穿搭、SPA護理或海鮮加工服務，鎖定資源、規(guī)劃行程；到店后，則專注于享受高品質的現場兌現。這種模式既利用了線上的觸達效率，又將核心價值保留在實體空間。

筆者早期在香港有過一段工作實習經歷，期間在西貢賞味海鮮的過程，印象尤為深刻。

當時，西貢吃海鮮的流程與一般餐飲店到店按菜單點菜不同。

首先是食材與堂吃在不同的地點。海鮮集市品種很齊全，且都是可以現挑現選，新鮮有保障；雖然集市地面濕滑，但由于和堂食分開所以沒有影響顧客用餐的顧慮。其次，在挑選好要吃的海鮮后，無需顧客手提至餐廳，而是告訴攤位在哪個餐廳，進餐廳時將食材攤位號告訴餐廳領位。餐廳收到攤位送來的食材后按食材的不同而分別加工，最后送到顧客桌上。

另外，除了現做現吃，海鮮集市攤位還接受預定，確保食材供應到位。

于餐廳，收取了服務費和加工費；于顧客，方便和衛(wèi)生、新鮮度有保障；于海鮮集市攤位，食客又會帶來零售生意，這是典型的三贏。

這個過程是在沒有互聯網的年代，將攤位、餐廳、顧客連成一體的操作流水線，生意和滿意融為一體的過程，可以看作為現代版線上與線下融合的典型：

1）本質：這是一個各環(huán)節(jié)分工明確、但用戶體驗無縫銜接的服務模式，盡管沒有APP、沒有平臺算法，但西貢海鮮模式通過電話+人工協調，實現了：

信息流：顧客→攤位（預訂/挑選）→餐廳（告知加工需求）；

物流：攤位→餐廳（食材直送）；

資金流：顧客分別向攤位（食材費）和餐廳（加工+服務費）支付；

體驗流：顧客全程無需搬運、不接觸生食，享受“所見即所得”的新鮮與便利。

這與今天美團“到店團購”、盒馬“店倉一體”、甚至京東“小時購”的底層邏輯驚人一致：前端體驗一體化，后端分工專業(yè)化。

2）角色分工清晰，各司其職，形成“三贏”生態(tài)

這種專業(yè)化分工+無縫銜接，正是現代零售追求的“效率”與“體驗”平衡。今天的“線上平臺”其實扮演了當年“電話+人肉協調員”的角色——降低交易成本，提升匹配效率�？梢�，技術只是工具，商業(yè)邏輯才是內核。西貢模式早在幾十年前就實踐了“線上（信息/預訂）+線下（體驗/履約）分離又協同”的先進理念。

這個案例說明了，線上線下融合的本質，不是技術驅動，而是以用戶為中心的價值重構。技術只是讓這種模式從“小范圍、高信任、低效率”走向“大規(guī)模、標準化、高效率”。

由此可見，沖突并不可怕，關鍵在于重新定義自身角色：線下不是線上銷售的“補充渠道”，而是高價值體驗的唯一載體；線上亦非敵人，而是擴大影響、優(yōu)化效率的協同伙伴。唯有如此，實體商業(yè)才能在數字浪潮中，守住陣地，甚至開辟新局。

寫在最后

回望商業(yè)演進的長河，從市集叫賣到百貨商場，從電商崛起再到即時零售，技術形態(tài)不斷更迭，消費場景持續(xù)裂變，但有一條主線始終未變：商業(yè)的本質，從來不是渠道之爭，而是價值之問——我們?yōu)橛脩魟?chuàng)造了什么不可替代的體驗？

線上與線下的所謂“對立”，不過是轉型陣痛中的認知迷霧。當我們將目光從“流量歸屬”轉向“用戶旅程”，從“渠道割裂”轉向“觸點協同”，便會發(fā)現：線上是效率的神經，線下是溫度的載體；一個負責觸達，一個負責打動；二者共同服務于同一個目標——讓消費從交易升維為關系，從滿足需求走向創(chuàng)造意義。

宜家的遲疑與轉身，盒馬的基因與進化，前灣MEGA的場景策展，乃至西貢海鮮攤與餐廳的樸素協作，無不在訴說同一種邏輯：未來的贏家，不屬于純線上或純線下，而屬于那些敢于打破邊界、以用戶為中心重構價值鏈的整合者。

因此，不必哀嘆實體店的式微，也不必迷信算法的萬能。真正的商業(yè)智慧，在于看清：技術終會迭代，人性恒久不變——人永遠渴望真實、信任、驚喜與連接。而這些，恰是物理空間最深厚的護城河，也是數字時代最稀缺的奢侈品。

線上與線下本無對立，對立的，只是固守舊范式的思維。當商業(yè)真正回歸‘為人服務’的初心，融合便不再是選擇，而是生存與繁榮的必然路徑。