出品/遠川研究所

撰文/羅雪妍

2025年，中國中產(chǎn)網(wǎng)友單方面宣布，自己被山姆背刺了至少四次。

先是好麗友、衛(wèi)龍、溜溜梅等工人階級品牌入駐，玷污了山姆高貴的貨架；接著有機大豆偷偷降級被抓個正著；隨后前阿里高管上任和商品AI精修圖上線時間意外重合，導(dǎo)致阿里莫名躺槍。

最近，160塊錢3瓶的海飛絲頂著輿論壓力逆風(fēng)上架，不出意外又刺痛了中產(chǎn)的神經(jīng)。

起因各異，殊途同歸。總結(jié)起來就是山姆下沉的太快，導(dǎo)致會員卡貶值，中產(chǎn)身份掉價，隨之引發(fā)了轟轟烈烈的保衛(wèi)山姆貨架運動。

知名品牌盼盼在打入中產(chǎn)階級內(nèi)部前可謂做足了功課，把盼盼改成了“panpan”，還在包裝上整了點法語單詞和一面法國國旗，但這點小伎倆怎么可能逃過中產(chǎn)會員的火眼金睛，最終慘遭下架。

中產(chǎn)與山姆的量子糾纏始于2016年，時任山姆中國區(qū)總裁文安德新官上任三把火，把150元的會員費漲價到260元，并說出了那句精準(zhǔn)拿捏中產(chǎn)心態(tài)話[1]：

“如果有會員接受不了這個數(shù)字，那他們就不是我們的目標(biāo)用戶。即便會員制模式不是面向所有人，但我們就是要營造出一種專屬感�！�

但這句話還有后半段解釋：山姆帶給會員的價值會遠高于這110元的漲價。

具體而言，這個價值是指按照山姆10%的讓利空間來算，每年可以為會員省5000元左右[1]，也就是更劃算了。

將山姆的門檻解讀為階層入場券，很可能是中產(chǎn)們的一廂情愿。更接近事實的真相是：山姆從來不是中產(chǎn)的代名詞。

人民的山姆

在研究“山姆背叛中產(chǎn)”這個話題之前，有必要先明確它的定位：山姆是不是一家“高端超市”？

有對比才有傷害，咱們可以看看真正的高端超市都長什么樣：

第一位出場選手是法國超市La Grande épicerie de Paris，位于巴黎市中心，歷史可以追溯到1923年，SKU超過3萬個，有專門開設(shè)的地下葡萄酒窖。裝修風(fēng)格開闊大氣，處處透露著Old Money才擁有的“什么叫坪效”的從容。

如果對這些沒什么概念，那么只需要記住La Grande épicerie de Paris目前隸屬于奢侈品巨頭LVMH集團。

La Grande épicerie de Paris的蔬果區(qū)和酒水區(qū)

第二位選手是英國中產(chǎn)超市Waitrose，2011年拿到英國王室認(rèn)證，成為王家雜貨及酒類供應(yīng)商。至于Waitrose的消費者，英國脫口秀演員Michael McIntyre曾在有過精確描述：

他們愛去一家名為Waitrose的、商品沒什么特別之處但是特別貴的超市，精髓在于不經(jīng)意間跟人聊起：“抱歉，我來晚了，剛剛?cè)チ薟aitrose（重音）（表示自己去的起）”。

Michael McIntyre在節(jié)目中陰陽Waitrose的消費者

第三位選手Whole Foods Market屬于亞馬遜，擅長以有機、減碳等進步旗號銷售高于市場價2-3倍的產(chǎn)品，里面賣的冰鮮雞有名有姓有故事、生前活得很愉快、死后肉質(zhì)更鮮美[2]。

這類超市最大的特點是“貴”：平價超市是“一分錢一分貨”，中產(chǎn)超市是“一塊錢兩分貨”。消費者花了多少錢買了什么不重要，在停車場優(yōu)雅地打開電動尾門最重要。

在中國，中產(chǎn)網(wǎng)友認(rèn)為山姆“高端”的論據(jù)主要有兩個：

一是購物有門檻，不辦會員卡不讓進；二是選品質(zhì)量高。比如鰻魚脂肪要控制在15%-18%、榴蓮出肉率要在40%以上、紅棗的可食用部分要大于90%[1][3]�？陀^來講不算高端，但有同行襯托，儼然特供商品。

但從經(jīng)營角度看，山姆是一家正宗的“大眾平價超市”，其競爭力恰恰是性價比。

山姆和Costco的定位都是“會員制倉儲超市”，特點是SKU高度精簡，銷售毛利非常低，主打便宜大碗以量換價。

舉例來說，一般的超市SKU都有上萬個，山姆和Costco只有4000個左右。我們曾統(tǒng)計了山姆在售的近200件肉類食材，平均價格在189元，1～2kg的大包裝拉高了總價，但單價并不比“普通超市”貴。

一些非山姆特供的標(biāo)品，價格優(yōu)勢更顯著。在覆蓋日化、酒水飲料、食品三個品類的31件標(biāo)品中，有24件都是山姆折扣力度更大，一件安熱沙防曬霜的山姆售價，甚至只有外部價格的一半[4]。

260塊錢的年費的確拉高了購物門檻，但年費的最終意圖，依然指向了低價策略。

會員費在費用之前產(chǎn)生，提供了重要的現(xiàn)金流來源。同時，會員費幾乎是純利潤，讓山姆獲得了一個穩(wěn)定的利潤底線，換取商品毛利的壓縮，進一步壓低價格。

山姆沒有披露詳細的數(shù)據(jù)，但從Costco的財報看：會員費的收入占比只有2%，利潤占比達到60%-70%。會員費的穩(wěn)定利潤，可以讓Costco避免商品低毛利帶來的經(jīng)營風(fēng)險。

Costco的毛利只有13%左右，山姆前置倉的綜合毛利率在12%左右[5]。作為對比，永輝綜合毛利率20.8%，奧樂齊20%左右[6]，中產(chǎn)超市Waitrose接近30%。

因此，會員制倉儲超市本質(zhì)上是個大型批發(fā)市場：用精簡的SKU降低供應(yīng)鏈成本，用會員費對沖低毛利的風(fēng)險，用規(guī)模倒逼供應(yīng)商反向定制。核心是薄利多銷。

中國國內(nèi)其實有很多本土高端超市。比如華潤旗下的Olé，飲用水都要細分成佐餐水、運動水、小分子水；香港開過來的City Super，火腿就能整出三百多個SKU，還配置了買手團隊全球采購[7][8]。

但對于這些《小時代》里的角色每天打卡的超市，中產(chǎn)網(wǎng)友似乎置若罔聞，只一門心思在社交媒體上自發(fā)組成堅不可摧的馬奇諾防線，時刻警惕著衛(wèi)龍和好麗友的入侵。

心系大眾

大眾品牌入侵貨架，前阿里高管走馬上任，都與山姆在中國的戰(zhàn)略有關(guān)：擴張。

沃爾瑪財報不披露山姆中國區(qū)的業(yè)績，只有一些零散的公開數(shù)字。今年年初，沃爾瑪中國區(qū)總裁披露，中國有8家山姆單店年銷售額破5億美元，是傳統(tǒng)大賣場的近十倍，直追頂奢商場SKP的業(yè)績[9]。

2026年一季度（截至自然年2025年4月）財報中，沃爾瑪稱中國區(qū)會員費收入增長超過40%。整個26財年，沃爾瑪中國區(qū)（沃爾瑪+山姆）的增長都在20%以上。山姆線下店也下沉到了張家港、昆山這些縣級市。

種種跡象表明，山姆并不滿足于大城市和800萬會員的規(guī)模。這種破圈舉措和所謂“大眾品牌”的引入，成了爭議的導(dǎo)火索。

一方面，倉儲超市薄利多銷的模式，本身就立足于銷售規(guī)模。另一方面，山姆安身立命的“特供商品”模式，必須依賴銷售規(guī)模運轉(zhuǎn)。

山姆的商品可以分為四類：

第一類是“自有品牌”商品，即貼著Member's Mark商標(biāo)的商品，只在山姆銷售，定位與Costco的Kirkland和胖東來的DL一樣。

第二類是“山姆獨占”商品，即品牌和供應(yīng)商專門為山姆定制，只在山姆渠道銷售，別的地方買不到（不算代購）。比如下圖中統(tǒng)一的滿漢大餐羊肉燴面，只能在山姆買到：

第三類是“山姆定制”商品，即各渠道公開銷售的商品，但同樣的產(chǎn)品，山姆銷售的配料表不一樣。比如某品牌同一款速凍水餃，山姆版比其他渠道的豬肉含量高。引發(fā)爭議的好麗友派就是山姆定制商品，含糖量更低。

第四類是“大路貨”商品，即山姆版和其他渠道的商品完全相同，以家電和消費電子為主，這類商品幾乎不存在定制化空間，山姆也沒那個本事讓蘋果定制特供iPhone。

除了第四類“大路貨”，前三類商品的共性都是由山姆提出“產(chǎn)品定義”，供應(yīng)商按照山姆要求生產(chǎn)的“特供商品”。

比如下圖中某品牌同品類“牛肉燒椒醬”，山姆版牛肉更多：

上圖為山姆，下圖為其他電商渠道，“大豆拉絲蛋白”俗稱人造肉

另一種方式是配方不改，但定價更低。比如被中產(chǎn)抨擊的海飛絲：山姆的470g×3/159.9元海飛絲其實是個特供規(guī)格，其他渠道只有470g×2/159.9元的規(guī)格，因此山姆的單價更低。

無論哪種方式，供應(yīng)商愿意讓出利潤空間，為山姆開設(shè)單獨產(chǎn)線定制產(chǎn)品的原因只有一個：穩(wěn)定的訂單。

“特供商品”模式運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，是山姆能提供穩(wěn)定的訂單和銷售額。山姆的會員數(shù)量越多，銷售規(guī)模越大，面對供應(yīng)商的話語權(quán)也就越大。因此，山姆有足夠動力覆蓋更廣泛的消費群體。

進入中國市場30年，山姆前20年基本原地踏步，快速擴張始于2015年前后。電商/即時零售快速滲透，給山姆的大擴張送上了兩個關(guān)鍵工具：前置倉和公用運力。

前置倉是生鮮電商的衍生品，即在社區(qū)3-5公里范圍內(nèi)建設(shè)倉庫，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)提前備貨，用戶線上下單從倉庫發(fā)貨。這個模式一度隨生鮮電商的塌房證偽，又被美團發(fā)揚光大。

外賣和即時零售又創(chuàng)造了順豐、達達這類第三方公共運力，2017年底，山姆陸續(xù)布局前置倉，運力靠達達快送，上線1小時“極速達”的配送服務(wù)。

原本山姆覆蓋一座城市需要3-4家門店，現(xiàn)在只需要1-2個門店，剩下的由前置倉補充[10]。

同時，山姆線下門店的投資成本非常高，2003/04兩年，長春和昆明的兩家山姆就因為賣不動，重新裝修成了沃爾瑪。前置倉可以讓山姆在不開店的情況下，低成本監(jiān)測一個地區(qū)的潛在市場空間。

另外，前置倉帶來的線上訂單極大提高了山姆的門店效率。以公開數(shù)據(jù)比較詳細的2023年為例，山姆的店效是Costco的1.6倍，但如果剔除47%的線上銷售額，Costco的店效反而是山姆的1.15倍。

2020年，山姆宣布未來的新店全部使用前置倉探路、后開線下店的模式，擴張速度直接坐上了火箭。

2015年，山姆中國門店在“山姆+沃爾瑪”的占比只有2.8%，如今已經(jīng)提高到了18.5%（63家）。

今年4月沃爾瑪投資者大會，山姆明確立下了“未來8-10年實現(xiàn)會員數(shù)量翻倍”的目標(biāo)[11]。中產(chǎn)網(wǎng)友怎么也沒想到，馬奇諾防線居然是從內(nèi)部被攻破的。

本土化改造

今年年初，山姆中國的第一任CEO文安德退休。文安德的使命是讓山姆在中國市場扎根，無論是短暫代班的Jane Ewing，還是新官上任的劉鵬，任務(wù)都是推動山姆繼續(xù)走向大眾。

換句話說，是山姆先有了轉(zhuǎn)型的決策，才選了這位有本土零售經(jīng)驗的高管上任。

沒想到中產(chǎn)會員痛惜山姆染上了“阿里味”，連夜整理出英文投訴模板，準(zhǔn)備去美國告御狀。

中產(chǎn)網(wǎng)友的幽默投訴信

對山姆來說，無論是本土高管的引入，還是所謂“國產(chǎn)大眾品牌”的入駐，都是非常正常且務(wù)實的商業(yè)決策。

但凡在中國市場有點進取心的海外企業(yè)，基本都會做兩件事：一是組織人才本土化，二是供應(yīng)鏈本土化。

前者很好理解。如果你覺得所有企業(yè)的外籍高管都是中國通，那么請一定記住，直到2020年，達美樂披薩還會在包裝盒上鼓勵消費者去Facebook上分享用餐體驗：

劉鵬上任前，沃爾瑪在2020年5月就把中國CEO的位置交給了朱曉靜，她是這個崗位上第一位中國大陸籍高管。

作為山姆的半個同行，奧樂齊在今年10月任命陳佳為中國CEO，陳佳2023年2月才加入奧樂齊，她上任后，奧樂齊增長神速，2024年銷售額翻倍。

順帶一提，奧樂齊是德國知名窮鬼超市，2019年進入中國市場時也動過跨越階層的歪心思，定位高檔超市主打進口商品。結(jié)果蹉跎四年，重回低價硬折扣的老本行，才進入增長通道。

對山姆來說，供應(yīng)鏈的本土化更加重要。

按照第三方披露的數(shù)據(jù)，目前山姆中國會員在860萬左右，還不到中國人口的1%；而在美國，山姆2012年的會員數(shù)量就占了美國人口的15%[12]。

Costco只披露了全球付費會員的總量，根據(jù)美國門店占比粗糙推算，Costco會員在全美人口的比例也為15%。

也就是說，山姆和Costco在中國還有相當(dāng)廣闊的增長空間，這種情況下，本土化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是必然選擇。山姆也確實是這么做的：

我們統(tǒng)計了山姆酒水飲品、米面糧油、零食干貨、寵物食品四大品類共計335件商品，其中國產(chǎn)代工的自營產(chǎn)品有88件，原產(chǎn)地在中國的第三方產(chǎn)品有152件。也就是說，70%都來自本土供應(yīng)鏈。

其中牛羊肉類的原產(chǎn)地大多在海外，但大概率和產(chǎn)品質(zhì)量無關(guān)，純粹是因為澳大利亞牛羊肉成本低。

以爆款產(chǎn)品西梅干為例，山姆在2023-2025年完成了四步走戰(zhàn)略：先是從“自營+外國供應(yīng)商”過渡到“第三方品牌+外國供應(yīng)商”，然后將供應(yīng)商挪到青島，最后溜溜梅上架，被中產(chǎn)網(wǎng)友抵制。

和西梅干類似，山姆在本土化的過程中其實盡可能照顧了中產(chǎn)用戶的玻璃心，比如循序漸進地換上溜溜梅、跟伊利合作的牛奶改名為“柏菲蘭”、在盼盼面包上印著法文和法國國旗。

同一時期，山姆正在加速下沉。今年是山姆在中國開店速度最快的一年，11月，義烏山姆規(guī)劃落地，成為繼昆山、晉江、張家港之后，山姆的第四個縣級市門店，前三家開業(yè)時，都要排隊1-2小時進場。

可見縣城老百姓購買力不比一線城市的中產(chǎn)弱，大概率下班還比后者早，山姆沒有理由固守一二線城市。

山姆在中國被捧上神壇，算得上對中國零售業(yè)的靈魂拷問。但它的定位始終是一家大眾平價超市，它的經(jīng)營模式也基于這種定位構(gòu)建，它在中國的戰(zhàn)略，也是覆蓋更廣泛更多元的消費群體。

估計山姆自己也沒想到，有一群消費者指望用一張260塊錢的會員卡，就能和自己的同胞劃清界限。

尾聲

社交媒體推崇的所謂中產(chǎn)生活的特征并非精致和尊貴，而是用高性價比的方式實現(xiàn)一種“看上去很貴”的生活。

這個語境下，山姆那些比“普通超市”還劃算的自營食品、不到半價拿下MiuMiu墨鏡、229.9的拉夫勞倫平替針織衫就很合適，里子面子都不受苦。

而那些真正的中產(chǎn)超市，幾乎都是查無此人的狀態(tài)。永輝在10年前開過“Bravo YH”，人人樂也在8年前嘗試過“Le Super”，和他們比起來，華潤的Olé已經(jīng)算尖子生。

至于前文提到的英國超市Waitrose，早年也雄心勃勃想把正宗大不列顛制造帶給中國中產(chǎn)階級，一度牽手網(wǎng)易考拉，也曾借道英國皇家郵政進入中國，后來還開了淘寶店。

英國封建貴族階級在Waitrose購物

Waitrose的淘寶店目前還在經(jīng)營，賣得最火的是一款二十多塊錢的餅干。

[1] 當(dāng)一頭紫牛闖入零售的原野，南方人物周刊

[2] 就算貴也「閉眼買」，火了40年的全食超市怎么“做大生意”？FBIF食品飲料創(chuàng)新

[3] 解構(gòu)：漩渦中的山姆，我們扒了扒它的爆品公式，零售圈

[4] 山姆調(diào)研數(shù)據(jù)，遠川研究所

[5] 山姆會員店：被忽視的前置倉頭部玩家，第三只眼看零售

[6] 走出上海，奧樂齊開始跨區(qū)復(fù)制，商業(yè)觀察家

[7] 專訪Olé：只做5%生意的精品超市，何以為“精”？FBIF食品飲料創(chuàng)新

[8] 7000字長文揭秘city’super：一家“慢公司”是如何煉成的？第三只眼看零售

[9] 沃爾瑪中國CEO朱曉靜：8家山姆單店年銷售將超36億元，聯(lián)商網(wǎng)

[10] 永輝全國門店完成倉店合一改造 線上營收占比超20%，億邦動力

[11] 沃爾瑪“現(xiàn)金奶牛”養(yǎng)成記：又高端又下沉的山姆是如何自洽的？觀察者

[12] The Value of Membership at Sam’s Club: Superior Quality at an Unbeatable Value，Sam's Club