出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

歲末年初的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，從不缺流量焦點(diǎn)，但2025年末的京東，卻以一種近乎“高調(diào)”的姿態(tài)搶占了輿論高地。一邊是上半年給外賣員全員配齊五險(xiǎn)一金的行業(yè)創(chuàng)舉余溫未散，一邊是2025年終獎(jiǎng)計(jì)劃的重磅落地——采銷部門平均25薪且上不封頂，部分核心部門甚至能拿到24薪。

當(dāng)行業(yè)普遍在存量競爭中精打細(xì)算控制成本時(shí)，劉強(qiáng)東的“慷慨”顯得格格不入。但倘若將視野拉長就會(huì)發(fā)現(xiàn)，從一年半七次漲薪到千億級五險(xiǎn)一金投入，從2.8萬套員工住房到自掏腰包送巧克力的溫情互動(dòng)，這一系列操作絕非一時(shí)興起的“兄弟情”宣泄，而是一套布局深遠(yuǎn)、公開透明的商業(yè)陽謀。京東用真金白銀的投入，正在重構(gòu)行業(yè)的競爭規(guī)則，讓“善待員工”從企業(yè)社會(huì)責(zé)任的道德命題，變成了不可回避的生存考題。

一、福利加碼：從成本中心到戰(zhàn)略資產(chǎn)的認(rèn)知重構(gòu)

在傳統(tǒng)商業(yè)邏輯中，員工薪酬福利始終被歸入“成本中心”的范疇，企業(yè)的核心目標(biāo)是盡可能壓縮成本以提升利潤。但京東從根本上顛覆了這一認(rèn)知，將員工福利打造成了核心戰(zhàn)略資產(chǎn)，而2025年終獎(jiǎng)計(jì)劃正是這一認(rèn)知的集中體現(xiàn)。

此次年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)極具層次感和激勵(lì)性：升級為19薪的部門中，績效A+員工可獲10倍月薪年終獎(jiǎng)，全年達(dá)22薪；提前實(shí)現(xiàn)20薪的部門，A+績效員工更是能拿到12倍月薪年終獎(jiǎng)，全年24薪；采銷部門今年平均25薪且上不封頂，2026年將進(jìn)一步提升至26薪。這種梯度化的激勵(lì)體系，既保證了普惠性（92%員工能拿滿或超額），又強(qiáng)化了對核心人才的吸引力。對比行業(yè)普遍的13-14薪標(biāo)準(zhǔn)，京東的薪酬競爭力形成了碾壓級優(yōu)勢。

更值得玩味的是京東在外賣領(lǐng)域的“三個(gè)100%”承諾——100%簽訂勞動(dòng)合同、100%交齊五險(xiǎn)一金、100%享受正式員工福利。在外賣行業(yè)長期依賴外包模式、騎手社保覆蓋率不足20%的背景下，京東的這一舉措堪稱“破局之舉”。要知道，僅給全職騎手配齊五險(xiǎn)一金，就意味著京東每年要多投入數(shù)十億元成本，但這種投入換來了兩個(gè)關(guān)鍵成果：一是騎手團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性遠(yuǎn)超同行，流失率不足行業(yè)平均水平的1/3；二是服務(wù)質(zhì)量的顯著提升。

劉強(qiáng)東的“三毛五理論”早已為這套邏輯定下基調(diào)：“賺一塊錢，三毛給合作伙伴，三毛五給員工，剩下的三毛五用于企業(yè)發(fā)展”。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，這套邏輯并非空談。2024年京東工資支出1161億元，五險(xiǎn)一金繳納180億元，自2007年以來累計(jì)投入已超千億。而這些投入并非沒有回報(bào)，2025年第三季度，京東實(shí)現(xiàn)收入2991億元，同比增長14.9%；零售業(yè)務(wù)收入2506億元，同比增長11.4%，年度活躍用戶數(shù)突破7億大關(guān)。京東用數(shù)據(jù)證明，員工福利不是利潤的“吞噬者”，而是業(yè)務(wù)增長的“助推器”。

二、陽謀核心：以員工穩(wěn)定性構(gòu)建不可復(fù)制的競爭壁壘

京東的陽謀，本質(zhì)上是通過公開的高薪福利策略，構(gòu)建起以員工穩(wěn)定性為核心的競爭壁壘。在電商和本地生活服務(wù)行業(yè)，服務(wù)質(zhì)量直接決定用戶留存，而服務(wù)質(zhì)量的核心載體正是一線員工。京東的所有福利投入，最終都指向了“人”這個(gè)最核心的變量。

對于電商行業(yè)而言，供應(yīng)鏈和服務(wù)是兩大核心競爭力，而這兩者都離不開穩(wěn)定的員工團(tuán)隊(duì)。通過千億級的五險(xiǎn)一金投入、2.8萬套員工住房以及未來5年220億元建設(shè)15萬套“小哥之家”的承諾，京東從根本上解決了一線員工的后顧之憂。相比之下，行業(yè)內(nèi)不少企業(yè)仍在通過外包模式壓縮人力成本，導(dǎo)致員工流動(dòng)性大、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，難以形成長期競爭力。

在人才爭奪層面，京東的高薪策略形成了“虹吸效應(yīng)”。一年半七次漲薪，普通員工漲幅不低于50%，P5以上員工薪資近乎翻倍，這樣的漲薪頻率和幅度在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)實(shí)屬罕見。在字節(jié)跳動(dòng)宣布“調(diào)薪投入提升1.5倍”之前，京東早已憑借持續(xù)的薪酬升級占據(jù)了人才高地。

更重要的是，京東的福利體系形成了“正向循環(huán)”：高薪吸引優(yōu)秀人才，優(yōu)秀人才提升服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量帶動(dòng)用戶增長，用戶增長支撐企業(yè)盈利，盈利反哺員工福利。這種循環(huán)一旦形成，競爭對手便難以復(fù)制——畢竟，千億級的福利投入需要堅(jiān)實(shí)的盈利能力作為支撐，而這正是京東通過多年重資產(chǎn)布局積累的核心優(yōu)勢。

京東的高明之處在于，將“善待員工”從內(nèi)部管理策略升級為公開的品牌符號。劉強(qiáng)東親自體驗(yàn)送外賣、請騎手吃火鍋、自掏腰包送巧克力，這些看似溫情的舉動(dòng)，實(shí)則是在向市場傳遞明確信號：京東是一家值得員工托付、值得用戶信賴的企業(yè)。當(dāng)消費(fèi)者在選擇電商平臺時(shí)，京東“善待員工”的品牌形象會(huì)轉(zhuǎn)化為對服務(wù)質(zhì)量的信任，這種情感溢價(jià)成為了京東區(qū)別于其他大廠的關(guān)鍵差異點(diǎn)。

三、行業(yè)震動(dòng)：倒逼行業(yè)升級的“鯰魚效應(yīng)”

京東的陽謀，不僅重構(gòu)了自身的競爭力，更像一條“鯰魚”，攪動(dòng)了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的薪酬生態(tài)。在京東的示范效應(yīng)下，行業(yè)正從“低成本競爭”向“高質(zhì)量發(fā)展”轉(zhuǎn)型，漲薪潮正在從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)向制造業(yè)、新能源等領(lǐng)域蔓延。

最直接的影響出現(xiàn)在外賣行業(yè)。京東外賣“三個(gè)100%”的保障標(biāo)準(zhǔn)，給美團(tuán)等競爭對手帶來了巨大的輿論壓力和人才爭奪壓力。此前，外賣行業(yè)的全職騎手社保覆蓋率不足20%，大部分騎手屬于外包人員，缺乏基本的社會(huì)保障。京東的入局，讓“騎手社�！背蔀榱诵袠I(yè)無法回避的話題。京東用一己之力推動(dòng)了外賣行業(yè)的規(guī)范化進(jìn)程。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，字節(jié)跳動(dòng)率先跟進(jìn)京東的漲薪策略，宣布2025年獎(jiǎng)金投入提升35%，調(diào)薪投入提升1.5倍，同時(shí)優(yōu)化職級體系，擴(kuò)大員工漲薪空間。隨后，寧德時(shí)代、比亞迪、藥明康德等巨頭紛紛加入漲薪潮：寧德時(shí)代上調(diào)一線員工基本工資，比亞迪為技術(shù)研發(fā)人員漲薪，藥明康德實(shí)施全員覆蓋的“陽光普照獎(jiǎng)”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2025年以來已有20多個(gè)省份上調(diào)最低工資標(biāo)準(zhǔn)，頭部企業(yè)的漲薪潮與地方政策形成呼應(yīng)，推動(dòng)城鄉(xiāng)居民增收計(jì)劃落到實(shí)處。

這種行業(yè)震動(dòng)的背后，是京東陽謀的深層邏輯：通過提升行業(yè)薪酬福利的基準(zhǔn)線，抬高競爭對手的運(yùn)營成本，同時(shí)引導(dǎo)行業(yè)從“價(jià)格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值戰(zhàn)”。京東的高薪福利策略，本質(zhì)上是在傳遞一種信號：低價(jià)競爭不可持續(xù)，只有通過提升服務(wù)質(zhì)量和員工價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)行業(yè)的良性發(fā)展。中金公司的研報(bào)指出，京東的策略符合“差異化競爭”理論，其通過員工福利構(gòu)建的供應(yīng)鏈效率壁壘，“兼具規(guī)模壁壘與技術(shù)溢價(jià)”，將在長期競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

四、長期主義：陽謀的底色是對確定性的堅(jiān)守

在充滿不確定性的市場環(huán)境中，京東的陽謀之所以能夠奏效，核心在于其堅(jiān)守的長期主義理念。劉強(qiáng)東曾強(qiáng)調(diào)：“京東任何時(shí)候都敢說，沒有把利潤當(dāng)做第一大追求”。這種對長期價(jià)值的堅(jiān)守，讓京東在短期利益與長期發(fā)展的權(quán)衡中，始終選擇后者。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，京東的盈利能力為其長期投入提供了堅(jiān)實(shí)支撐。2025年第三季度，京東凈利潤達(dá)53億元，零售業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤148億元，健康的現(xiàn)金流讓千億級的員工福利投入成為可能。但更重要的是，京東明白，在消費(fèi)升級的時(shí)代，用戶的需求早已從“買到商品”升級為“買到好服務(wù)”，而好服務(wù)的核心是員工的用心付出。相比之下，部分企業(yè)過于追求短期利潤，壓縮員工福利，最終導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降、用戶流失，陷入“成本壓縮-服務(wù)下滑-用戶流失-利潤下滑”的惡性循環(huán)。

京東的長期主義還體現(xiàn)在對社會(huì)責(zé)任的踐行上。給老家宿遷的長輩發(fā)紅包，為母校老師送上厚禮，帶動(dòng)家鄉(xiāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；在公益領(lǐng)域持續(xù)投入，助力鄉(xiāng)村振興。這些舉措看似與商業(yè)利益無關(guān)，實(shí)則在不斷積累企業(yè)的品牌信譽(yù)和社會(huì)資本。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展與員工幸福、社會(huì)進(jìn)步緊密相連時(shí)，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力和長期競爭力會(huì)得到顯著提升。

京東這種選擇的背后，是對商業(yè)本質(zhì)的深刻理解：企業(yè)的價(jià)值不僅在于創(chuàng)造利潤，更在于創(chuàng)造價(jià)值——為員工創(chuàng)造幸福，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。京東的陽謀，正是將這種價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)化為了可落地的商業(yè)策略，通過公開、透明的投入，讓員工、用戶、社會(huì)與企業(yè)形成共贏格局。

寫在最后

京東陽謀的勝利，是長期主義的勝利。京東的陽謀，從來都不是什么秘密。從“三毛五理論”到一年半七次漲薪，從全員社保到高額年終獎(jiǎng)，京東的每一步操作都公開透明。但正是這種“公開的策略”，讓競爭對手難以應(yīng)對——因?yàn)樗|及了商業(yè)競爭的本質(zhì)：短期的成本優(yōu)勢終會(huì)消散，長期的價(jià)值創(chuàng)造才是根本。

當(dāng)行業(yè)開始顫抖，當(dāng)漲薪潮席卷各個(gè)領(lǐng)域，我們看到的不僅是京東的商業(yè)智慧，更是一種商業(yè)文明的進(jìn)步。在流量紅利消退、存量競爭加劇的今天，京東和胖東來們用真金白銀證明：善待員工不是成本，而是最核心的競爭力；長期主義不是口號，而是穿越周期的底氣。

京東的陽謀仍在繼續(xù)，而它給行業(yè)帶來的思考遠(yuǎn)未結(jié)束：在追求利潤的同時(shí)，企業(yè)如何兼顧員工福祉？在短期利益與長期發(fā)展之間，如何找到平衡？或許，京東和胖東來們已經(jīng)給出了答案——真正的商業(yè)陽謀，不是算計(jì)他人，而是成就彼此；不是短期套利，而是長期共贏。