出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

12月23日，樸樸超市漳州總部項(xiàng)目簽約儀式在福建漳州薌城區(qū)舉行，鞏固其福建大本營的意圖明確。

這標(biāo)志著，繼福州、廈門、泉州等大本營城市之后，這家即時(shí)零售平臺(tái)正式將其“前哨”布局到閩南地區(qū)的另一個(gè)重要城市漳州。

與聲勢浩大的簽約相比，樸樸超市近期的市場策略卻顯得頗為“保守”。

2025年，其全國性的跨區(qū)域擴(kuò)張戛然而止，而是將重心傾注于深耕福建市場，向福州周邊的連江、長樂等地持續(xù)下沉。

同時(shí)，福州首家大型線下體驗(yàn)店“樸樸生活”已確定入駐遠(yuǎn)洋德呈樂堤港，探索“大前置倉+線下體驗(yàn)”的一體化模式；上線僅數(shù)月的外賣業(yè)務(wù)“樸樸廚房”仍在福州小范圍試點(diǎn)，主打“干凈外賣”的平價(jià)快餐。

一系列看似分散的動(dòng)作背后，實(shí)則指向同一個(gè)核心議題：在流量見頂、巨頭環(huán)伺的即時(shí)零售下半場，以“前置倉”模式起家的樸樸超市，正面臨前所未有的生存壓力。其所有布局，都更像是一場被迫應(yīng)戰(zhàn)的生存保衛(wèi)戰(zhàn)，而非主動(dòng)出擊的攻城略地。

一、區(qū)域深耕與增長天花板

樸樸進(jìn)入漳州，并非單純地增加一個(gè)城市覆蓋點(diǎn)。根據(jù)協(xié)議，這是一個(gè)“總部項(xiàng)目”，意味著可能涉及更深的供應(yīng)鏈布局、物流基地建設(shè)乃至區(qū)域管理職能的轉(zhuǎn)移。

此舉可視為樸樸“區(qū)域堡壘”戰(zhàn)略的深化與具象化。回顧其2025年的市場軌跡，一個(gè)清晰的轉(zhuǎn)向已然顯現(xiàn)：從早期對(duì)全國性“開城”的追求，轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢褂诟＝ù蟊緺I的“掘地三尺”。

這一年，樸樸除了開拓省內(nèi)新城泉州，更重要的動(dòng)作是圍繞福州等核心城市，向連江、長樂等周邊區(qū)縣持續(xù)下沉，加密網(wǎng)絡(luò)。這種被外界視為“戰(zhàn)略收縮”的路徑，實(shí)則是面對(duì)行業(yè)現(xiàn)實(shí)瓶頸的清醒認(rèn)知與主動(dòng)選擇。

其背后的商業(yè)邏輯根植于前置倉模式的內(nèi)在特性。首先，樸樸賴以成功的“大倉高密度”模式雖在本地效率顯著，但異地復(fù)制的啟動(dòng)成本高企，且生鮮供應(yīng)鏈必須扎根于本地。

其次，區(qū)域性品牌跨區(qū)域發(fā)展普遍面臨三大障礙：高昂的建倉成本與漫長的周期、用戶心智的重塑周期、以及難以完全復(fù)用的本地供應(yīng)鏈體系，這些都直接導(dǎo)致履約成本上升與服務(wù)體驗(yàn)的不穩(wěn)定。

樸樸在深圳等早期異地?cái)U(kuò)張中，已嘗過供應(yīng)鏈“水土不服”的滋味。

因此，在飲食文化與消費(fèi)習(xí)慣高度近似的福建省內(nèi)進(jìn)行加密布局，成為一條更穩(wěn)健的路徑。它能最大化地復(fù)用其在閩地多年耕耘所積累的供應(yīng)鏈資源、運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)和品牌認(rèn)知資產(chǎn)，將邊際成本降至最低。

漳州與廈門地理相鄰、人文相近，可高效協(xié)同供應(yīng)鏈。漳州總部項(xiàng)目的設(shè)立，正是為了將這種區(qū)域協(xié)同效應(yīng)制度化、最大化，旨在把福建市場鍛造為一個(gè)在成本、效率和用戶體驗(yàn)上都難以被外部競爭者輕易攻破的“鐵桶陣”。

然而，這種深度區(qū)域化的戰(zhàn)略如同一枚硬幣的兩面。它在筑牢護(hù)城河的同時(shí)，也可能意味著增長天花板在區(qū)域內(nèi)的更快觸達(dá)，以及全國性品牌想象空間的暫時(shí)收窄。

樸樸的挑戰(zhàn)在于，如何在筑牢區(qū)域根基的同時(shí)，為未來的可持續(xù)發(fā)展蓄積更宏大的勢能。

二、從倉到場

當(dāng)線上流量的增長見頂與獲客成本高企成為行業(yè)共識(shí)，走向線下已從可選項(xiàng)變?yōu)楸厝坏膽?zhàn)略出口。

樸樸超市在福州籌備的首家大型線下門店“樸樸生活”，規(guī)劃面積達(dá)5000-6000平方米，其核心遠(yuǎn)不止于增設(shè)一個(gè)銷售終端，而是旨在探索一套線上即時(shí)零售與線下實(shí)體體驗(yàn)深度咬合的“倉店一體化”新模式，計(jì)劃于2026年正式亮相。

這一舉措直指前置倉模式長期存在的結(jié)構(gòu)性短板。盡管前置倉通過密集布點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了高效的履約，但其作為隱匿于社區(qū)之中的純功能化節(jié)點(diǎn)，始終缺乏與消費(fèi)者建立品牌情感連接與深度信任的物理界面。用戶認(rèn)知往往停留在“30分鐘送達(dá)”的工具屬性上，品牌本身的人格化形象與價(jià)值感知?jiǎng)t模糊不清。

線下大店的設(shè)立，正是試圖將“倉”從幕后推至臺(tái)前，把原本冰冷的履約中心，重塑為一個(gè)可感知、可體驗(yàn)、可交互的商業(yè)“場域”。

業(yè)內(nèi)分析指出，這種前端展示空間與后端高效倉儲(chǔ)的系統(tǒng)性打通，有望實(shí)現(xiàn)庫存共享與體驗(yàn)互補(bǔ)，不僅能提升流量轉(zhuǎn)化效率，更能通過真實(shí)的商品接觸與場景互動(dòng)，積累寶貴的線下品牌資產(chǎn)，構(gòu)筑更為穩(wěn)固的信任壁壘。

與此同時(shí)，“樸樸廚房”的推出，則是從另一個(gè)維度進(jìn)行的場景重構(gòu)。它并非簡單的業(yè)務(wù)疊加，而是依托樸樸既有的生鮮供應(yīng)鏈基礎(chǔ)與同城配送網(wǎng)絡(luò)，以中央廚房模式切入平價(jià)工作餐市場。

其戰(zhàn)略意圖明確：一方面，試圖開辟一個(gè)高頻、剛需的新增量市場；另一方面，更是旨在以“餐飲”這個(gè)更高頻的消費(fèi)場景為鉤子，激活與粘附現(xiàn)有的生鮮食品用戶，提升整體用戶活躍度與訂單密度，從而更深入消費(fèi)者“一日三餐”的日常半徑，完成從“送達(dá)食材”到“解決一餐”的服務(wù)深化。

然而，這一系列從“倉”到“場”的融合探索，其挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)同樣不容忽視。

首先，運(yùn)營復(fù)雜度與成本結(jié)構(gòu)將發(fā)生質(zhì)變。大型線下門店的租金、裝修、人力及日常運(yùn)營成本，遠(yuǎn)非一個(gè)隱蔽的前置倉可比，這將直接考驗(yàn)樸樸的盈利能力與成本控制能力。

其次，“樸樸廚房”涉足競爭已是紅海的餐飲外賣領(lǐng)域，將直面來自專業(yè)餐飲品牌及美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)型巨頭的激烈競爭，其產(chǎn)品力、品牌認(rèn)知度與營銷投入都將面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。

最后，“倉店一體化”對(duì)供應(yīng)鏈的柔性、數(shù)據(jù)打通及一體化運(yùn)營能力提出了極高的要求，如何平衡線下體驗(yàn)與線上效率，避免彼此掣肘，是擺在管理者面前的現(xiàn)實(shí)難題。

因此，樸樸的線下融合之路，是一條機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的道路。它試圖突破線上流量的局限與模式單一的天花板，但其成功與否，取決于能否真正實(shí)現(xiàn)線上線下的化學(xué)反應(yīng)，并在全新的成本結(jié)構(gòu)與競爭環(huán)境中，找到可持續(xù)的盈利平衡點(diǎn)。

這不僅僅是一次渠道擴(kuò)展，更是一場關(guān)于組織能力與商業(yè)模式的深刻考驗(yàn)。

三、巨頭陰影下的縫隙生存

樸樸的所有轉(zhuǎn)型努力，都發(fā)生在一個(gè)極其嚴(yán)峻的競爭背景下。其面臨的沖擊，已非同一維度的生鮮電商對(duì)手，而是來自美團(tuán)、京東、阿里等平臺(tái)型巨頭的降維打擊。

這些平臺(tái)擁有樸樸無法比擬的天然優(yōu)勢：主站的海量高頻流量(如外賣、電商)、全域的履約網(wǎng)絡(luò)(數(shù)百萬騎手)、以及豐富的生態(tài)補(bǔ)貼能力。它們可以輕松地將“30分鐘買菜”的場景，解構(gòu)并融入其“萬物到家”的全品類半小時(shí)達(dá)服務(wù)中。

有證券研報(bào)指出，平臺(tái)型即時(shí)零售正在從三個(gè)維度擠壓區(qū)域前置倉企業(yè)：渠道降維(用算法占據(jù)用戶決策入口)、商品降維(整合全品類SKU，使生鮮不再稀缺)、服務(wù)降維(提供跨店滿減、會(huì)員聯(lián)動(dòng)等復(fù)雜優(yōu)惠)。

在此絕境下，“樸樸廚房”能否借鑒“七鮮小廚”的模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張？答案并不樂觀。京東旗下的七鮮小廚，能在4個(gè)月內(nèi)于北京開出30家店，實(shí)現(xiàn)五環(huán)內(nèi)全覆蓋，其底層支撐是京東強(qiáng)大的超級(jí)供應(yīng)鏈能力、資本投入和主站流量灌注。

而這恰恰是樸樸的短板。樸樸廚房目前仍局限于福州總部周邊試水，其擴(kuò)張速度必將受制于資金、供應(yīng)鏈跨區(qū)域復(fù)制能力，以及缺乏流量入口的現(xiàn)實(shí)。

樸樸的真正出路，或許不在于復(fù)制巨頭的模式，而在于揚(yáng)長避短。它無法在“寬度”上與巨頭比拼流量和品類，就必須在用戶生活半徑的“深度”上做文章，利用其在高密度區(qū)域積累的冷鏈調(diào)度、用戶信任和履約確定性，構(gòu)建一個(gè)基于社區(qū)信任的“生活管家”式服務(wù)生態(tài)。

寫在最后

從簽約漳州、下沉縣域，到開辟線下大店、試水自營外賣，樸樸超市在2025年勾勒出的戰(zhàn)略地圖，清晰地指向了深度本地化與業(yè)態(tài)融合。

單純的“送菜”故事已無法打動(dòng)投資者，餐飲、零售、本地服務(wù)構(gòu)成的復(fù)合場景，才是未來估值的新基準(zhǔn)。樸樸試圖講述一個(gè)新故事：它不僅是一個(gè)高效的配送網(wǎng)絡(luò)，更是一個(gè)能扎根社區(qū)、解決用戶從生鮮到餐飲乃至品質(zhì)生活發(fā)現(xiàn)的復(fù)合服務(wù)體。

在巨頭環(huán)伺、大平臺(tái)贏家通吃的游戲規(guī)則面前，回歸商業(yè)的本質(zhì)，在離用戶最近的地方，構(gòu)建一道基于深度信任與確定性服務(wù)的護(hù)城河，或許才是獨(dú)屬于樸樸的道路。