出品/聯(lián)商專欄

撰文/張新宇

編輯/蔡建楨

一個(gè)多月前，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜發(fā)表了名為《持續(xù)進(jìn)化，重塑價(jià)值》的主題演講，在演講中她提到了關(guān)于商品力的進(jìn)化、業(yè)態(tài)模式的進(jìn)化和科技賦能的持續(xù)進(jìn)化。

她在演講中提到：大型賣場、社區(qū)店、即時(shí)零售與電商，不應(yīng)是彼此割裂的渠道，而應(yīng)共同編織成一張無縫銜接用戶全生活場景的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)......致力于構(gòu)建的“大店-社區(qū)店-私域加公域電商”的全渠道矩陣，讓“一站式購齊的從容”、“與親友共逛的樂趣”、“即時(shí)滿足的便捷”與“社區(qū)親和的溫度”各得其所，為每一種生活節(jié)奏提供恰到好處的解決方案。

在沃爾瑪中國“全渠道矩陣”的構(gòu)想中，山姆會(huì)員店的定位是通過差異化的商品、獨(dú)特的購物體驗(yàn)和會(huì)員權(quán)益，為會(huì)員打造高品質(zhì)生活方式。沃爾瑪購物廣場主打“慢逛”一站式購物，提供豐富的快消、非食和尋寶體驗(yàn)。同時(shí)，沃爾瑪寄希望于未來的社區(qū)店深耕社區(qū)，成為日常即時(shí)補(bǔ)給的“快購”首選。

作為沃爾瑪中國的零售業(yè)態(tài)中最年輕的一個(gè)，“沃爾瑪社區(qū)店”到底有著怎樣的前世今生，未來的發(fā)展前景如何？對(duì)中國的本土零售商有著怎樣的啟示？

在參觀了兩家沃爾瑪社區(qū)店之后，我試圖以一名曾經(jīng)的沃爾瑪員工和零售咨詢從業(yè)者的身份，通過我的觀察對(duì)上述問題做一些回答。

01

沃爾瑪新一代社區(qū)店規(guī)�；�落地

9月13日，沃爾瑪中國官網(wǎng)上貼出了一篇新聞通稿，題目是：“小精近”社區(qū)店重塑購物體驗(yàn)，沃爾瑪加速升級(jí)轉(zhuǎn)型。在這篇通稿里，沃爾瑪中國同時(shí)官宣了第四家沃爾瑪社區(qū)店在深圳寶安萬達(dá)廣場正式開業(yè)。

在此之前，沃爾瑪已經(jīng)以每3個(gè)月一家店的節(jié)奏悄然布局了三家社區(qū)店：1月中旬，首店在深圳龍華壹成中心開業(yè)；4月中旬，第2家店在深圳南山新德家園店開業(yè)；此后的6月份，龍華星潮泰未來城店也正式開業(yè)。這次的官宣標(biāo)志著“在經(jīng)過測試驗(yàn)證與迭代升級(jí)后，沃爾瑪社區(qū)店已在深圳進(jìn)入規(guī)模化落地階段”。

沃爾瑪在新聞通稿提到：“社區(qū)店是沃爾瑪以實(shí)體門店為核心的全渠道矩陣整盤布局中重要一環(huán)......與沃爾瑪大店和電商平臺(tái)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同合作，讓沃爾瑪能夠更精準(zhǔn)地滿足同一核心客群在不同時(shí)段、不同場景下的多元需求......讓顧客可以隨時(shí)、隨地、隨心購買到令他們滿意的商品......讓顧客‘花得少、過得好’，為城市大眾中產(chǎn)顧客打造‘家門口的好生活’�！�

據(jù)介紹，沃爾瑪社區(qū)店以小面積、精選高質(zhì)價(jià)比商品、貼近社區(qū)為經(jīng)營理念，在城市家庭“十分鐘步行生活圈”內(nèi)開設(shè)約500平米的小型門店，聚焦一日五餐高質(zhì)價(jià)比商品，精準(zhǔn)匹配城市高密度社區(qū)的居民在日常生活中的核心消費(fèi)需求，品類規(guī)劃涵蓋了烘焙、生鮮、熟食、速食、零食飲料等餐食以及部分高頻的非食和日用品，

在選品方面，社區(qū)店只提供大約2000款精選商品。除了廠商品牌，還為顧客提供幾百款高品質(zhì)和高價(jià)值感的“沃集鮮”商品，沃爾瑪宣布將通過源頭直采、規(guī)�；瘍�(yōu)勢(shì)、全鏈路提效、商品定制化等方式，甄選全球優(yōu)選產(chǎn)地的地標(biāo)性產(chǎn)品提供給社區(qū)居民。

此外，沃集鮮還根據(jù)目標(biāo)顧客人群的需求，在商品規(guī)格和包裝上進(jìn)行了優(yōu)化，開發(fā)出一人份速食以及小規(guī)格的凍品、飲料等商品。沃爾瑪希望這些商品不僅貼合小居所家庭的存儲(chǔ)空間，更便于他們靈活嘗試多樣化口味，豐富餐食選擇。

在品質(zhì)優(yōu)先的基礎(chǔ)上，沃爾瑪希望社區(qū)店在定價(jià)上繼續(xù)秉承沃爾瑪“天天平價(jià)”的核心策略，并通過精簡價(jià)格帶、減少促銷來提升顧客購物體驗(yàn)。

在社區(qū)店內(nèi)入口處，我們可以看到沃爾瑪APP和小程序的推廣，顧客不僅能夠在店內(nèi)購物，還能夠通過“沃爾瑪APP”和“沃爾瑪小程序”選擇“最快30分鐘”的極速達(dá)、準(zhǔn)時(shí)達(dá)、全城配、全國配以及供應(yīng)商直接配送等靈活多樣的履約方式。

根據(jù)對(duì)已經(jīng)開業(yè)沃爾瑪社區(qū)店的觀察，沃爾瑪社區(qū)店有望憑借靈活性優(yōu)勢(shì)深入社區(qū)，有效擴(kuò)大沃爾瑪?shù)姆��?wù)半徑，尤其讓沃爾瑪購物廣場還沒有覆蓋的區(qū)域，讓顧客通過社區(qū)店接觸到煥新的沃爾瑪，體驗(yàn)滿足核心需求的高質(zhì)價(jià)比精選商品，享受全渠道的便利購物體驗(yàn)。

02

三度試水社區(qū)店

準(zhǔn)確一點(diǎn)來說，我們應(yīng)該把沃爾瑪社區(qū)店叫做“新一代社區(qū)店”，沃爾瑪中國的社區(qū)店試驗(yàn)從遙遠(yuǎn)的陳耀昌時(shí)代就已經(jīng)開始，歷經(jīng)貝思哲(Scott Price)、高福瀾(Greg Foran)、柯俊賢(Sean Clarke)、陳文淵和朱曉靜，到這次已經(jīng)是沃爾瑪在中國市場的第三次社區(qū)店嘗試。

第一次嘗試：“惠選”的千店之夢(mèng)

2009年4月，風(fēng)頭正勁的沃爾瑪在中國推出社區(qū)店品牌“惠選”。這是沃爾瑪繼沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員店之后推出的第三個(gè)業(yè)態(tài)。當(dāng)時(shí)的“惠選”定位為社區(qū)折扣店或者便利店P(guān)ro，門店面積大約在300平米左右，經(jīng)營品類包括食品和生活必需品。

值得一提的是，“惠選”是沃爾瑪中國區(qū)跳出山姆會(huì)員店、沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪折扣店和沃爾瑪鄰里店四個(gè)業(yè)態(tài)之外的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，也是沃爾瑪在進(jìn)入中國十年后第一次進(jìn)行本土化業(yè)態(tài)嘗試。

“惠選”最初的三家門店全部開在沃爾瑪中國的總部所在地深圳，分別位于蛇口、紅荔及梅林。從沃爾瑪YBM(新年準(zhǔn)備會(huì))上傳出的消息，公司的計(jì)劃是當(dāng)年新開100家惠選店，5年內(nèi)惠選要開到1000家。

惠選并沒有在中國的零售市場上掀起任何風(fēng)浪，陳耀昌先生離任后，為數(shù)不多的惠選店在繼任者的任期內(nèi)全部關(guān)閉。

第二次嘗試：“社區(qū)店”重打鑼鼓

2018年，時(shí)任沃爾瑪中國區(qū)總裁的陳文淵開始推動(dòng)“門店小型化”和“全渠道銷售”策略，同一年“惠選”品牌被重新啟用。

但這個(gè)“惠選”并不是之前那個(gè)早夭的“惠選”，而是一個(gè)被重新定義的第二代社區(qū)店，新的惠選店在2018年4月初正式營業(yè)，營業(yè)面積增加到了1200平米，商品種類6000多種，生鮮品種數(shù)大約800多種，其中90%的商品上線京東到家等線上平臺(tái)。

在沃爾瑪內(nèi)部，這一代的社區(qū)店被定義為“智能超市”，第二代的沃爾瑪社區(qū)店除了接入外賣平臺(tái)之外，更類似一個(gè)沃爾瑪購物廣場的縮小版，但這不影響社區(qū)店成為當(dāng)年各種零售媒體的“小甜甜”。

新的惠選店開業(yè)大約一年后，沃爾瑪用“沃爾瑪社區(qū)店”品牌替換了“惠選”品牌。根據(jù)當(dāng)年的官方通稿，沃爾瑪?shù)挠?jì)劃是在幾年內(nèi)改造一半的舊門店，并在5-7年內(nèi)再開500家新店。并且把“面積較小，選址密度較高，更適宜消費(fèi)者當(dāng)時(shí)購物需求的社區(qū)店”作為未來幾年的重點(diǎn)發(fā)展業(yè)態(tài)。

這一次，沃爾瑪比較謹(jǐn)慎。和陳耀昌時(shí)代的千店計(jì)劃不同，陳文淵保守地將目標(biāo)定在了“5-7年”內(nèi)沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員店和社區(qū)店共計(jì)新增500家。

在公布了500家新店的計(jì)劃后第二年，陳文淵因家庭原因離開沃爾瑪中國。繼任者朱曉靜似乎無意在任期之初將資源投入一個(gè)并不確定的業(yè)態(tài)。沃爾瑪?shù)牡诙�代社區(qū)店從“小甜甜”變成了“牛夫人”。當(dāng)年的“5-7年”之約已到，沃爾瑪?shù)牡诙�代社區(qū)店早已消失殆盡，不見任何蹤跡。

第三次嘗試：第三代社區(qū)店進(jìn)入規(guī)�；瘡�(fù)制

2025年的這一次社區(qū)店嘗試，可以定義為“沃爾瑪中國第三代社區(qū)店”。總結(jié)前面兩次嘗試，我們首先需要肯定沃爾瑪中國的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)渠道和業(yè)態(tài)變化的敏銳洞察，對(duì)業(yè)態(tài)創(chuàng)新的勇氣和投入。如果需要總結(jié)前面兩次失敗的原因，我的理解是：決心不足，用心不夠！

所謂決心不足是指前兩次的社區(qū)店測試期間，沃爾瑪中國還處在高速增長的時(shí)期，戰(zhàn)略的重點(diǎn)是如何抓住時(shí)機(jī)快速完成購物廣場的增長，新業(yè)態(tài)的成敗對(duì)于管理層，尤其是對(duì)于沃爾瑪購物廣場的管理團(tuán)隊(duì)其實(shí)沒有那么重要。

決心不足也導(dǎo)致了第二個(gè)問題：因?yàn)閼?zhàn)略上不重視造成了投入不足，也用心不夠。我們無法苛責(zé)第一代和第二代社區(qū)店的團(tuán)隊(duì)，畢竟一個(gè)不確定性業(yè)務(wù)的邊緣化團(tuán)隊(duì)，無論是能力和資源都受到很大限制。

03

這一次有什么不同？

沃爾瑪中國最近幾年取得了驕人業(yè)績，但我們要同時(shí)看到背后的“一升一降”：在過去5年，沃爾瑪中國銷售額超過千億，其中山姆新開業(yè)超過40家，而沃爾瑪購物廣場則關(guān)閉了超過100家。

山姆會(huì)員店和購物廣場是在沃爾瑪中國區(qū)總部共享功能上的兩個(gè)“準(zhǔn)事業(yè)部”，山姆和購物廣場有著完全獨(dú)立的商品和營運(yùn)團(tuán)隊(duì)，持續(xù)下滑的沃爾瑪購物廣場團(tuán)隊(duì)面臨和中國多數(shù)的大型超市一樣的轉(zhuǎn)型問題：如何在老舊的破車行駛過程中造一輛新車。

所以，這一次的社區(qū)店解決了“決心不足”的問題，如今，社區(qū)店的成敗是沃爾瑪購物廣場團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)。

接下來就是“能力”和“用心”的問題了。作為一個(gè)多年的零售行業(yè)從業(yè)者，我理解這一次團(tuán)隊(duì)的能力和用心是足夠的。

首先，第三代社區(qū)店的業(yè)態(tài)定位是合理的：小面積、精選高質(zhì)價(jià)比商品、貼近社區(qū)。明確的業(yè)態(tài)定位、客群和顧客價(jià)值主張為社區(qū)店后續(xù)的選址、商品開發(fā)、門店運(yùn)營、線上運(yùn)營提供了明確的指導(dǎo)方向。

方向清楚，后續(xù)就是執(zhí)行問題。

執(zhí)行的第一個(gè)層面是品類選擇。因?yàn)樗悸非逦�，這一版的社區(qū)店品類結(jié)構(gòu)是合理的，第三代社區(qū)店不再是復(fù)刻一個(gè)濃縮的沃爾瑪購物廣場，它的品類結(jié)構(gòu)是奔著滿足“一日五餐”和更多更豐富的場景需求，品類的聚焦和適度的擴(kuò)充一方面最大化滿足了顧客需求，另一方面也降低運(yùn)營成本和運(yùn)營資金成本的需求，這一次的擴(kuò)類減品非常有效。

執(zhí)行的第二個(gè)層面是運(yùn)營管理。從現(xiàn)場運(yùn)營管理來看，社區(qū)店的整體營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際已經(jīng)超過了如今沃爾瑪購物廣場的平均水平，對(duì)營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)的要求有一點(diǎn)鐘浩威和Shawn Gray時(shí)代的樣子。盡管目前第三代社區(qū)店的員工數(shù)量看起來有些冗余，但在新業(yè)態(tài)運(yùn)營前期，維護(hù)高營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)是很有必要的，在跑通門店模型后再考慮營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)的廣泛推廣性也為時(shí)不晚。

最后，也是最為重要的一點(diǎn)：是沃爾瑪?shù)谌�代社區(qū)店對(duì)商品的仔細(xì)打磨。

在我加入沃爾瑪中國的第一年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生的繼任者大衛(wèi)·格拉斯在訪問中國時(shí)曾經(jīng)被問到：“沃爾瑪要保持世界零售第一的位置，最需要做的是什么？”，大衛(wèi)格拉斯的回答是：“繼續(xù)現(xiàn)有的工作，繼續(xù)我們37年來還有改變的經(jīng)營哲學(xué)和實(shí)踐...讓消費(fèi)者滿意，為他們提供好的商品，這是沃爾瑪成功的關(guān)鍵�！�

如果有人問我“這一次沃爾瑪社區(qū)店能夠走下去嗎？”我的答案是“是的，如果不發(fā)生執(zhí)行的偏差和其他重大變動(dòng)，社區(qū)店會(huì)是沃爾瑪購物廣場的未來！”。我認(rèn)為沃集鮮自有品牌開發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)交了一份漂亮的答卷，這也是沃爾瑪這一代社區(qū)店最為出彩的部分。

我非常建議準(zhǔn)備加入社區(qū)店混戰(zhàn)，或者準(zhǔn)備進(jìn)入社區(qū)折扣業(yè)態(tài)的零售商，可以完整買一份沃集鮮的全套產(chǎn)品，去“抄一下作業(yè)”。

04

沃爾瑪社區(qū)店給我們的啟發(fā)

我的第一份工作是在沃爾瑪公司做采購，那時(shí)候大型商超剛剛興起，沃爾瑪購物廣場和家樂福超市代表著“情緒價(jià)值”：周末，幸福的一家人開車或者坐超市班車去明亮整潔的大超市，里面有琳瑯滿目的商品，有氣氛熱烈的背景音樂，還有熱鬧促銷活動(dòng)和喧囂叫賣聲，更不用說還有熱情的促銷員和豐富的促銷試吃活動(dòng)......去超市不止是購物，更像是一次家庭休閑活動(dòng)。

是的，那時(shí)候的大型超市不僅代表著更好的品質(zhì)、更便宜的價(jià)格和一次性購足的便利性，還能夠提供情緒價(jià)值。在這個(gè)詞被廣泛傳播之前，情緒價(jià)值，Emotional Value主要是指一種被商品化的、能夠用于交換的體驗(yàn)，是顧客在與企業(yè)的交互中感知到的情緒收益與情緒成本之間的凈差值。

20多年后，“去超市”早已淪為了一項(xiàng)家務(wù)勞動(dòng)。更多家庭選擇在線上、前置倉和O2O平臺(tái)購買日常所需的商品，實(shí)體零售商普遍面臨著關(guān)店和轉(zhuǎn)型的抉擇。

我曾經(jīng)之前的在一篇文章中說，實(shí)體店購物正在變得“茍且化”——實(shí)體店購物從詩和遠(yuǎn)方的“情緒價(jià)值”變成了茍且的“家務(wù)勞動(dòng)”。

為什么會(huì)這樣？普遍的說法是因?yàn)椤扒�道發(fā)生了變化”，渠道變化導(dǎo)致線上和新渠道搶占了市場份額，消費(fèi)者不再愿意去實(shí)體渠道購物，這其實(shí)是用“結(jié)果”代替了“原因”。

渠道變革是結(jié)果，根本的原因是顧客去大賣場的綜合成本在提高，而情緒收益在降低，導(dǎo)致情緒收益與情緒成本的凈差額開始變成了負(fù)值。

這里說的“成本”包括了：

1.High-low定價(jià)和后臺(tái)毛利造成的價(jià)格虛高；

2.交通+購物+排隊(duì)等待導(dǎo)致高時(shí)間成本；

3.商品同質(zhì)化導(dǎo)致的高機(jī)會(huì)成本；

所謂情緒收益在降低是指因?yàn)榱闶凵探档屠碡洝�現(xiàn)場加工的員工數(shù)量、缺乏有效員工培訓(xùn)導(dǎo)致的低服務(wù)水平，使得顧客無法感受到比線上購物更高的情緒價(jià)值。至少，客服一聲聲的“親”和“小主”比起超市員工的Porker Face更有親和力。

在這種情況下，線上購物+即時(shí)零售+線下場景化購物就變成消費(fèi)者更為理性的選擇。正是這些原因?qū)е铝恕扒�道變化”這個(gè)結(jié)果，而不是“渠道變化”導(dǎo)致了客流下降。

零售企業(yè)需要解決“價(jià)格虛高”、“時(shí)間成本”、“商品同質(zhì)化”和“情緒收益”這四個(gè)問題，讓購物的情緒價(jià)值從負(fù)值轉(zhuǎn)向正值。這就是胖東來的成功以及近些年被廣泛追捧的原因。

中國的實(shí)體零售企業(yè)最近幾年陷入一種普遍性焦慮，學(xué)胖東來幾乎成了大家的救命稻草。我認(rèn)為，學(xué)習(xí)需要理解背后的原理和邏輯，否則就變成了寫八股文——形式大于內(nèi)容。對(duì)任何事情都要問一個(gè)為什么，都要經(jīng)過自己頭腦的周密思考，想一想它是否合乎實(shí)際，是否真有道理，絕對(duì)不應(yīng)盲從。

所以，需要有針對(duì)性地抄領(lǐng)先企業(yè)的作業(yè)：

1.用折扣化解決價(jià)格虛高的問題；

2.用社區(qū)化和即時(shí)零售化解決時(shí)間成本問題；

3.用自有品牌和現(xiàn)制產(chǎn)品解決商品同質(zhì)化問題；

4.用服務(wù)解決情緒連接問題；

實(shí)體零售商可以“抄作業(yè)”的對(duì)象包括胖東來、奧樂齊、山姆和沃爾瑪社區(qū)店，但是，筆者個(gè)人認(rèn)為，多數(shù)零售商可以跟在沃爾瑪?shù)暮竺妗俺�作業(yè)”，因?yàn)槲譅柆斒窃谕现鴰装偌掖笮烷T店的聯(lián)合艦隊(duì)在轉(zhuǎn)彎，從這個(gè)意義上說，可能更具有普適性。

而且，沃爾瑪經(jīng)過了五年前失敗的社區(qū)店試點(diǎn)、前幾年和某咨詢公司進(jìn)行過門店小型化改造，走了不少彎路踩了不少坑才走到今天的社區(qū)店模式，“摸著鷹醬過河”，應(yīng)該可以少走不少彎路。

我把沃爾瑪社區(qū)店可以來“抄作業(yè)”了的想法發(fā)給我的好友黃先生，黃先生回復(fù)說：“我已經(jīng)帶著商品團(tuán)隊(duì)去參觀過了，我還和商品部門的同事說‘20年前沃爾瑪教我們?cè)趺撮_超市，沒想到20年后還是沃爾瑪教我們?cè)趺醋觥?.....”

近些年，零售行業(yè)的企業(yè)家都很忙，忙著追業(yè)績，忙著調(diào)改，忙著開店，忙著焦慮，可能真的需要花一些時(shí)間停下來思考，看看下一個(gè)十年的路要怎么走。

沃爾瑪?shù)奈幕�一直在追求變化，在我服�?wù)于沃爾瑪?shù)哪切┠�，我們�?jīng)常會(huì)半認(rèn)真半玩笑地說：“在沃爾瑪，唯一不變的就是變化”。我在前文中提到朱曉靜女士的發(fā)言，在其中重點(diǎn)提到了“進(jìn)化”和“價(jià)值重塑”。第三代的社區(qū)店就是沃爾瑪購物廣場“進(jìn)化”和“價(jià)值重塑”的勇敢嘗試。

期待社區(qū)店成為沃爾瑪中國的第二增長引擎。