出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

近日，盒馬鮮生在北京、深圳、杭州三地同步新開四家門店，拓展其在北京西南部、深圳西部和杭州東北部等潛力區(qū)域的布局。

新店開業(yè)后，盒馬在杭州的門店總數(shù)突破50家，進(jìn)一步加密了在華東地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。

這波開店潮是盒馬自2024年戰(zhàn)略調(diào)整后的有序擴(kuò)張。據(jù)新京報(bào)統(tǒng)計(jì)，截至目前，在全國已有近500家盒馬鮮生門店，以及超350家超盒算NB門店。而按照規(guī)劃，在新財(cái)年內(nèi)盒馬還將開出近100家盒馬鮮生門店，新增進(jìn)駐城市超過50個(gè)。

一、從規(guī)模擴(kuò)張到精細(xì)化運(yùn)營

2024年3月，隨著原首席財(cái)務(wù)官嚴(yán)筱磊接替創(chuàng)始人侯毅出任盒馬CEO，這家新零售標(biāo)桿企業(yè)迎來了自成立以來最深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。將資源與精力聚焦于“盒馬鮮生”大店與“盒馬NB”(后升級(jí)為“超盒算NB”)超市兩大主力業(yè)態(tài)，前者負(fù)責(zé)成熟模式的快速復(fù)制，后者深耕社區(qū)化服務(wù)，形成互補(bǔ)。

與之形成鮮明對(duì)比的是，曾被列為“三駕馬車”之一的X會(huì)員店等探索型業(yè)務(wù)則持續(xù)收縮閉店，標(biāo)志著盒馬徹底告別了侯毅時(shí)代“多業(yè)態(tài)賽馬”的擴(kuò)張邏輯，從最高峰時(shí)的十余種業(yè)態(tài)并行，回歸到零售的本質(zhì)——效率與盈利。

這一戰(zhàn)略“斷舍離”并非簡單的業(yè)務(wù)減法，而是基于殘酷現(xiàn)實(shí)與數(shù)據(jù)評(píng)估的理性抉擇。過去，盒馬在模式創(chuàng)新上大膽試錯(cuò)，但諸多業(yè)態(tài)因定位模糊、供應(yīng)鏈支撐不足或盈利模型不清晰而難以為繼。

以曾對(duì)標(biāo)山姆、Costco的X會(huì)員店為例，其一度被寄予厚望，卻在激烈的競爭與高企的運(yùn)營成本下陷入困境，最終在全國范圍內(nèi)陸續(xù)閉店，成為盒馬戰(zhàn)略收縮中最顯眼的注腳。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)消息，嚴(yán)筱磊領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)建立了一套“三維評(píng)估模型”，從坪效、人效、品效等維度量化分析各業(yè)態(tài)，最終決心將資源向已驗(yàn)證成功的核心模型傾斜。這種聚焦，使得盒馬在2024年成功實(shí)現(xiàn)了整體盈利，GMV達(dá)到750億元，為后續(xù)的進(jìn)取奠定了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略的聚焦直接重塑了盒馬的開店策略與地理版圖。2024年，盒馬新開的門店中，約三分之一落在了二三線城市乃至縣城，如長三角的常熟、桐鄉(xiāng)等地。這并非偶然的布局，而是有意識(shí)的“下沉”探索。

盒馬發(fā)現(xiàn)，在消費(fèi)分級(jí)的當(dāng)下，下沉市場并非只追求絕對(duì)低價(jià)，其對(duì)品質(zhì)生活的向往同樣強(qiáng)烈，這為盒馬鮮生這類提供差異化商品的業(yè)態(tài)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。一些縣域首店開業(yè)時(shí)引發(fā)的“首店效應(yīng)”和消費(fèi)熱潮，驗(yàn)證了這一判斷。

進(jìn)入2025年，憑借首次實(shí)現(xiàn)全年盈利帶來的信心，盒馬的擴(kuò)張步伐更為激進(jìn)。公司宣布在新財(cái)年內(nèi)計(jì)劃開出近100家盒馬鮮生門店，新增覆蓋城市超過50個(gè)，擴(kuò)張節(jié)奏創(chuàng)下近年新高。

這種“有收有放”的策略，勾勒出盒馬步入新階段的成熟圖景。

“收”體現(xiàn)在果斷剝離非核心、不盈利的試驗(yàn)業(yè)務(wù)，將有限的資源從“規(guī)模崇拜”中解放出來；“放”則體現(xiàn)在對(duì)兩大核心業(yè)態(tài)的加碼投資，尤其是向更廣闊的下沉市場要增量。

這背后的商業(yè)邏輯已然蛻變：從過去追求模式創(chuàng)新的光環(huán)，轉(zhuǎn)向此刻對(duì)單店盈利模型、供應(yīng)鏈效率及區(qū)域市場深度的精耕細(xì)作。

嚴(yán)筱磊為盒馬設(shè)定的“三年GMV破千億”目標(biāo)，其實(shí)現(xiàn)路徑正依賴于這種聚焦后的精細(xì)化運(yùn)營能力，在收縮與擴(kuò)張的辯證統(tǒng)一中，尋找可持續(xù)的增長曲線。

二、盒馬的反圍剿與瘦身

在中國零售市場這片競爭白熱化的紅海中，盒馬正面臨來自多個(gè)維度、不同模式的擠壓與挑戰(zhàn)。其競爭環(huán)境并非單一的線性對(duì)抗，而是由倉儲(chǔ)會(huì)員店、硬折扣超市以及本土互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭三大陣營構(gòu)成的立體戰(zhàn)局，每一方都手握獨(dú)特的籌碼與打法。

在倉儲(chǔ)會(huì)員店的高端戰(zhàn)場上，山姆會(huì)員店與Costco(開市客)憑借其數(shù)十年積累的全球供應(yīng)鏈體系與強(qiáng)大的自有商品開發(fā)能力，牢牢占據(jù)了中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者的心智。它們以付費(fèi)會(huì)員制構(gòu)建起護(hù)城河，商品以大包裝、高品質(zhì)和獨(dú)家性著稱。

盒馬曾試圖以X會(huì)員店業(yè)態(tài)切入這一市場，但這場持續(xù)五年的實(shí)驗(yàn)已于近期以全面關(guān)停告終。

其折戟的原因被歸結(jié)為多重錯(cuò)配：選址上多位于核心商圈，承擔(dān)高昂地租，卻難以支撐起匹配的客單價(jià)；商品上與主業(yè)態(tài)盒馬鮮生同質(zhì)化嚴(yán)重，獨(dú)家價(jià)值感不足；更重要的是，相比山姆超過30年的供應(yīng)鏈深耕，盒馬僅用五年搭建的體系難以在成本與獨(dú)特性上形成真正優(yōu)勢。

這場對(duì)標(biāo)最終證明，單純復(fù)制西方會(huì)員制模式在中國市場面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

而眼下戰(zhàn)火更為熾烈的當(dāng)屬硬折扣賽道。盒馬旗下的“超盒算NB”(原盒馬NB)定位平價(jià)社區(qū)超市，直接對(duì)標(biāo)以極致性價(jià)比為核心的硬折扣模型。

然而，這片藍(lán)海已迅速變?yōu)榫揞^混戰(zhàn)的擂臺(tái)。美團(tuán)推出的自營硬折扣超市“快樂猴”已落地杭州，其最大優(yōu)勢在于復(fù)用全國龐大的騎手網(wǎng)絡(luò)與本地生活流量，試圖以輕資產(chǎn)加盟模式快速擴(kuò)張。

另一邊，京東則依托其深厚的自營供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，在河北等地開出數(shù)千平方米的大型折扣超市，以規(guī)模化集采控本增效。這些新玩家來勢洶洶，使得硬折扣領(lǐng)域的競爭從模式之爭迅速演變?yōu)閲�繞成本、效率與供應(yīng)鏈的“效率之爭”。

面對(duì)圍剿，盒馬的核心護(hù)城河在于其歷經(jīng)十年構(gòu)筑的商品力與“品質(zhì)生活”品牌心智。通過全球直采，它將進(jìn)口車?yán)遄印⒇埳酵趿裆彽炔町惢�好貨打造成引流爆品�?/p>

同時(shí)，其不斷提高自有品牌商品銷售占比，形成了“盒馬烘焙”、“盒馬工坊”等明星系列，在部分品類上建立了競爭壁壘。其成熟的數(shù)字化運(yùn)營能力同樣關(guān)鍵，阿里巴巴2025財(cái)年年報(bào)顯示，盒馬鮮生線上交易GMV(商品交易總額)貢獻(xiàn)超過60%，線上線下融合的模型是其重要資產(chǎn)。

然而，盒馬的劣勢同樣明顯。過去數(shù)年，從盒馬MINI、盒馬小站到X會(huì)員店、盒馬鄰里，頻繁的業(yè)態(tài)試錯(cuò)與調(diào)整在一定程度上消耗了資源，也影響了品牌戰(zhàn)略的協(xié)同性與穩(wěn)定性。

盡管在2025財(cái)年盒馬首次實(shí)現(xiàn)了全年盈利，GMV突破750億元，但在硬折扣賽道不可避免的激烈價(jià)格戰(zhàn)下，其持續(xù)的盈利能力仍需經(jīng)受市場長期檢驗(yàn)。

2024年3月，原CFO嚴(yán)筱磊接任CEO被視為一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。她上任后全面推行“盈利優(yōu)先”策略，果斷砍掉10多種試驗(yàn)性業(yè)態(tài)，將資源全力聚焦于盒馬鮮生與超盒算NB兩大主線。

這一系列“瘦身”舉措讓盒馬變得更加務(wù)實(shí)，財(cái)務(wù)得以改善，但如何在此番重大戰(zhàn)略收縮后保持創(chuàng)新活力與戰(zhàn)略連貫性，將是管理層面臨的新挑戰(zhàn)。

三、中國零售行業(yè)的未來演進(jìn)趨勢

從盒馬及其主要競爭對(duì)手的近期戰(zhàn)略布局與市場動(dòng)作觀察，中國零售行業(yè)的發(fā)展軌跡正清晰地呈現(xiàn)出三大演進(jìn)趨勢。

硬折扣業(yè)態(tài)從邊緣試驗(yàn)場升級(jí)為核心戰(zhàn)略要地。這一領(lǐng)域的競爭已從早期的區(qū)域性探索，迅速演變?yōu)槿珖�性零售巨頭的正面角逐。

盒馬將其社區(qū)超市品牌全面升級(jí)為“超盒算NB”，美團(tuán)則加速推進(jìn)自營品牌“快樂猴”的落地與擴(kuò)張，京東更是依托其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，在線下開出大型折扣超市。

值得注意的是，全球硬折扣模式的代表——德國奧樂齊(ALDI)在深耕上海多年后，也已啟動(dòng)向江蘇等華東市場的拓展。這場競賽的背后，是市場對(duì)“極致性價(jià)比”需求的集體回應(yīng)。

在經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)環(huán)境變化下，無論是一二線城市的精明消費(fèi)者，還是下沉市場的升級(jí)需求，都對(duì)商品質(zhì)價(jià)比提出了更高要求。這使得硬折扣不再只是清理尾貨的渠道，而是通過精簡SKU、優(yōu)化供應(yīng)鏈、發(fā)展自有品牌，系統(tǒng)性地降低全鏈路成本，從而構(gòu)建護(hù)城河的新主流模型。

賽道已然過熱，接下來的淘汰與整合將在所難免。

供應(yīng)鏈的深度與效率，取代單純的模式創(chuàng)新，成為決定企業(yè)生死的關(guān)鍵核心競爭力。零售競爭歸根結(jié)底是成本與效率的競爭，而效率的源頭在于供應(yīng)鏈。

盒馬近期啟動(dòng)的“合盒共生”計(jì)劃頗具代表性，其目標(biāo)是在三年內(nèi)培育10個(gè)年銷售超10億的戰(zhàn)略合作伙伴，這實(shí)質(zhì)上是將供應(yīng)鏈從傳統(tǒng)的甲乙方采購關(guān)系，深化為共生共榮的生態(tài)聯(lián)盟，以規(guī)模與確定性來換取更深度的協(xié)同與更極致的效率。

同時(shí)，盒馬持續(xù)重投入打造的“全球直采基地+區(qū)域供應(yīng)鏈中心+城市配送網(wǎng)絡(luò)”三級(jí)倉儲(chǔ)物流體系，以及針對(duì)不同商品特性的“長鏈儲(chǔ)備與短鏈即時(shí)響應(yīng)”雙軌模式，共同構(gòu)成了其生鮮品類的效率基石。

這一趨勢表明，行業(yè)的競爭焦點(diǎn)已從前端的門店形態(tài)、營銷手段，大幅后移至看不見的供應(yīng)鏈戰(zhàn)場——從產(chǎn)地到餐桌的每一分鐘節(jié)省、每一分錢成本優(yōu)化，都直接轉(zhuǎn)化為市場的決勝籌碼。

數(shù)字化與生態(tài)協(xié)同從增值工具演變?yōu)樯�存與增長的關(guān)鍵變量。單純的線上線下一體化已成為基礎(chǔ)配置，而更深層次的生態(tài)會(huì)員互通與數(shù)據(jù)資產(chǎn)融合，正在創(chuàng)造新的增長可能。

2025年8月，盒馬全面接入阿里巴巴88VIP會(huì)員體系，其在三天內(nèi)實(shí)現(xiàn)會(huì)員數(shù)翻倍的成效，直觀地展現(xiàn)了生態(tài)協(xié)同帶來的流量爆發(fā)力。這不僅僅是一次流量導(dǎo)入，更是用戶畫像、消費(fèi)偏好與服務(wù)體系在兩大生態(tài)間的深度打通，旨在構(gòu)建更高頻、更穩(wěn)固的用戶粘性。

對(duì)于零售企業(yè)而言，數(shù)字化能力已超越內(nèi)部運(yùn)營優(yōu)化的范疇，成為連接更廣闊生態(tài)、獲取稀缺流量、實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)服務(wù)的外部協(xié)同能力。

未來，單一平臺(tái)的孤島式發(fā)展將愈發(fā)艱難，能否融入或構(gòu)建一個(gè)有生命力的商業(yè)生態(tài)，將極大地影響企業(yè)的用戶獲取成本與生命周期價(jià)值。

寫在最后

盒馬與美團(tuán)、京東等巨頭的較量，早已超越了“誰的模式更先進(jìn)”的爭論，全面進(jìn)入了刺刀見紅的“效率之爭”。誰能在成本、速度與體驗(yàn)上找到最優(yōu)解，誰才能在下一個(gè)零售周期中占據(jù)主導(dǎo)地位。

中國零售市場從不缺競爭與創(chuàng)新，缺的是堅(jiān)持長期主義、圍繞用戶創(chuàng)造價(jià)值的好企業(yè)。