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撰文/西泠雪

提到桂林，人們首先想起的是山水，秀麗風(fēng)光總能輕易留住游客的腳步。而在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)圈，力源集團(tuán)的名字同樣響亮，它留住的，是一萬(wàn)五千多名員工的心。

作為大型民企，力源一直以“合作、創(chuàng)造、共贏”為經(jīng)營(yíng)理念，不設(shè)秘書和司機(jī)崗，沒(méi)有高管專屬辦公室，卻愿將真金白銀與全員共享，通過(guò)持股機(jī)制，讓每一位員工都能成為企業(yè)的“主人”，實(shí)現(xiàn)真正的全員共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。

這樣一家“反套路”的企業(yè)，如何在農(nóng)牧與零售賽道踏出獨(dú)特節(jié)奏？在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其秉持的“快樂(lè)”與“受人尊敬”怎樣落地踐行？又何以構(gòu)筑可持續(xù)發(fā)展根基、鑄就百年基業(yè)？

01

農(nóng)牧巨頭的“零售突圍”

力源集團(tuán)創(chuàng)立于1953年，立志打造快樂(lè)的、受人尊敬的、可持續(xù)生存和發(fā)展的百年企業(yè)。作為全產(chǎn)業(yè)鏈高新農(nóng)牧企業(yè)集團(tuán)，力源涵蓋糧油食品、飼料加工、畜禽養(yǎng)殖、生物科技四大支柱產(chǎn)業(yè)，布局廣泛且深入。

如今，力源已將業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)展至廣西、廣東、海南、江西、山東、云南、貴州、湖南、湖北、四川、河南、安徽、重慶等地，擁有190余家子公司。2024年集團(tuán)銷售收入460億，飼料年銷售量超1400萬(wàn)噸，肉豬出欄480萬(wàn)頭，肉雞出欄7000萬(wàn)羽，鴨苗出欄8000萬(wàn)羽，食品板塊輻射大灣區(qū)和海南自貿(mào)區(qū)，展現(xiàn)出深厚的產(chǎn)業(yè)根基與強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上，力源打破行業(yè)邊界，開創(chuàng)“農(nóng)牧業(yè)+社區(qū)生鮮”自產(chǎn)自銷模式，填補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈終端空白。2017年“力源生鮮廚房”首店落地，隨后快速拓展，目前在桂林、南寧、柳州等城市已開設(shè)170+家門店，年銷售額達(dá)6億元，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)贏得當(dāng)?shù)仡櫩托刨嚒?/p>

在社會(huì)責(zé)任方面，力源積極踐行國(guó)家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，在龍勝、上林等地區(qū)成立幫扶公司，以產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展推動(dòng)鄉(xiāng)村振興，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、農(nóng)戶、市場(chǎng)多方持續(xù)共贏。

憑借全產(chǎn)業(yè)鏈深度整合、技術(shù)創(chuàng)新賦能、生態(tài)友好運(yùn)營(yíng)及社會(huì)責(zé)任踐行，力源集團(tuán)成功探索出一條兼具效益與韌性的農(nóng)牧業(yè)可持續(xù)發(fā)展成功路徑，為行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供了切實(shí)可行的實(shí)踐參考。

02

用“長(zhǎng)期主義”打造差異化壁壘

在生鮮零售行業(yè)深陷流量博弈與規(guī)模競(jìng)賽的當(dāng)下，多數(shù)企業(yè)正陷入“低價(jià)引流-利潤(rùn)壓縮-品質(zhì)下滑”的惡性循環(huán)。而力源獨(dú)辟蹊徑，將“長(zhǎng)期主義”與“用戶需求”融入每一個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，依托全產(chǎn)業(yè)鏈布局，從業(yè)態(tài)、商品到服務(wù)，逐步構(gòu)建起堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

據(jù)了解，力源的經(jīng)營(yíng)邏輯始終圍繞三大核心原則展開：品質(zhì)原則作為首要準(zhǔn)則，要求品質(zhì)問(wèn)題“先下架，再報(bào)告”，從終端守住食品安全底線；信任原則聚焦顧客訴求，實(shí)行“先賠付，再調(diào)查”，承諾無(wú)條件退換貨，快速響應(yīng)消費(fèi)需求；價(jià)值原則拒絕低端價(jià)格戰(zhàn)，注重產(chǎn)品價(jià)值傳遞，不以犧牲品質(zhì)換低價(jià)，用產(chǎn)業(yè)整合和系統(tǒng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)打造性價(jià)比。三大原則貫穿經(jīng)營(yíng)全程，成為企業(yè)決策與執(zhí)行的底層指引。

其中，“價(jià)值原則”所倡導(dǎo)的聚焦核心價(jià)值，在力源的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型中體現(xiàn)得尤為徹底，其核心邏輯在于對(duì)消費(fèi)者需求的深度洞察與果斷落地。早期“力源優(yōu)選超市”作為綜合型零售業(yè)態(tài)，涵蓋多元商品品類，但隨著消費(fèi)者對(duì)生鮮食材的專業(yè)化、場(chǎng)景化需求日益凸顯，力源迅速啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，從“綜合超市”向“生鮮廚房”全面升級(jí)。

具體來(lái)看，力源“生鮮廚房”果斷砍掉2/3非核心商品，剔除與廚房場(chǎng)景關(guān)聯(lián)度低的品類，將經(jīng)營(yíng)重心完全集中于生鮮食材與廚房相關(guān)產(chǎn)品。“做減法”的戰(zhàn)略決策，既降低了經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度、提升了運(yùn)營(yíng)效率，又讓門店與消費(fèi)者的核心生活場(chǎng)景高度綁定，實(shí)現(xiàn)了從“廣譜覆蓋”到“精準(zhǔn)服務(wù)”的業(yè)態(tài)蛻變。

商品競(jìng)爭(zhēng)力則是力源在生鮮領(lǐng)域的核心護(hù)城河，這一優(yōu)勢(shì)的根源在于全產(chǎn)業(yè)鏈布局的深度賦能，以“品質(zhì)把控”替代“成本妥協(xié)”，正是其長(zhǎng)期價(jià)值理念的實(shí)體化呈現(xiàn)。

目前，力源自有商品在門店銷售占比已經(jīng)超過(guò)70%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。如此高的自有商品占比，背后是其貫穿“養(yǎng)殖/種植-加工-零售”的全產(chǎn)業(yè)鏈支撐體系。依托于力源在禽畜養(yǎng)殖、屠宰加工，糧油生鮮等全產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)，力源旗下的力源黑豬、咕咕雞、灰灰粽等產(chǎn)品憑借穩(wěn)定的品質(zhì)和獨(dú)特的口感，深受當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者歡迎。

此外，場(chǎng)景延伸是力源從“賣產(chǎn)品”向“提供解決方案”升級(jí)的關(guān)鍵一步，推動(dòng)生鮮零售業(yè)態(tài)向多元化生態(tài)演進(jìn)。在“生鮮廚房”聚焦食材供應(yīng)的基礎(chǔ)上，力源進(jìn)一步推出“力源小食堂”，補(bǔ)充生鮮業(yè)態(tài)，以中央廚房統(tǒng)一配送為支撐，探索超市餐飲化的新路徑。

場(chǎng)景升級(jí)不僅為門店帶來(lái)了更高客流量與用戶粘性，更豐富了生鮮業(yè)態(tài)的價(jià)值維度，形成“食材零售+餐飲服務(wù)”的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步強(qiáng)化了品牌與消費(fèi)者之間的情感連接。

值得一提的是，從上游的飼料生產(chǎn)、畜禽養(yǎng)殖、蔬菜種植，到中游的糧油加工、食品生產(chǎn)、屠宰加工，再到下游的終端零售門店與中央廚房，力源實(shí)現(xiàn)了從“源頭到餐桌”的全程把控，確保食品安全與品質(zhì)穩(wěn)定。

如“只賣7天”的力源無(wú)抗雞蛋，從養(yǎng)殖環(huán)節(jié)到售賣全程杜絕抗生素，為了保證雞蛋的鮮度和最佳食用時(shí)間，所有雞蛋在門店售賣超過(guò)7天就會(huì)下架；力源的自有品牌大米不僅精選優(yōu)質(zhì)水稻品種，更在生產(chǎn)環(huán)節(jié)極為注重食品安全，種植端深入產(chǎn)地進(jìn)行土壤、水源、稻谷檢測(cè)，確保重金屬、農(nóng)殘合格，生產(chǎn)中不過(guò)度拋光，保留米香和營(yíng)養(yǎng)成分不流失，并通過(guò)標(biāo)注“柔軟度指數(shù)”，精準(zhǔn)匹配不同消費(fèi)者的口感偏好。

力源的探索清晰昭示出，堅(jiān)守長(zhǎng)期主義與用戶價(jià)值，以全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)力，才是生鮮零售的可持續(xù)發(fā)展之道。

03

讓員工感受到尊重與信任

文化是企業(yè)穿越周期的核心競(jìng)爭(zhēng)力，力源將文化基因融入管理、機(jī)制與生態(tài)建設(shè)的全維度，實(shí)現(xiàn)了文化與業(yè)務(wù)的深度共生。

多年來(lái)，力源堅(jiān)守“務(wù)實(shí)”底色，構(gòu)建了獨(dú)特的去層級(jí)、去形式管理模式，即便營(yíng)收超460億，企業(yè)仍堅(jiān)持極簡(jiǎn)配置：不設(shè)秘書、司機(jī)崗，高管與員工同在開放辦公區(qū)，無(wú)獨(dú)立辦公室之分，公司公務(wù)用車選用五菱宏光……

▲力源公務(wù)用車選用五菱宏光

這種極簡(jiǎn)風(fēng)格并非形式主義，是為了最大程度降低內(nèi)部溝通與管理消耗，將資源集中于業(yè)務(wù)核心與員工價(jià)值提升，為“可持續(xù)生存”奠定高效運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，更塑造了“沒(méi)有大老板”的平等組織氛圍，弱化“權(quán)威感”，強(qiáng)化“合作感”，讓員工感受到尊重與信任。

同時(shí)，力源以“企業(yè)的盈利=每個(gè)人的收益”為經(jīng)營(yíng)理念，推行全員持股計(jì)劃，員工分散持股，創(chuàng)始人持股比例不超2%，徹底打破“少數(shù)人受益”的傳統(tǒng)模式，讓員工從“打工者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)主人”。

據(jù)悉，力源員工薪資高于當(dāng)?shù)仄骄�水平，能讓員工切實(shí)共享企業(yè)發(fā)展成果，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。監(jiān)督與自我迭代層面，企業(yè)每年開展兩次全層級(jí)的批評(píng)與自我批評(píng)會(huì)、反思會(huì)，鼓勵(lì)全員直面問(wèn)題，建立員工提案、陽(yáng)光吐槽機(jī)制，設(shè)立匿名留言板與匿名云社區(qū)，允許員工點(diǎn)名質(zhì)疑存疑的人和事，保障意見表達(dá)的自由與安全，更要求所有干部每年進(jìn)行廉潔備案，公開關(guān)聯(lián)人員與關(guān)聯(lián)交易，接受全體員工監(jiān)督，同步開展干部公開評(píng)價(jià)，以透明化機(jī)制筑牢“不作惡”的文化底線，讓員工在公平、公正的環(huán)境中“快樂(lè)工作”。

▲高管與員工同在開放區(qū)域辦公，并未設(shè)立獨(dú)立辦公室

此外，秉持“合作、創(chuàng)造、共贏”的價(jià)值觀，力源不僅凝聚內(nèi)部員工，更構(gòu)建了覆蓋上下游的共生生態(tài)。力源重視與合作伙伴的長(zhǎng)期協(xié)同，摒棄短期利益博弈，與供應(yīng)商、服務(wù)商共同優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈效率，聚焦“滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值”的目標(biāo)，力源跳出單一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的局限，通過(guò)與員工、合作伙伴、消費(fèi)者的共贏，積累了“受人尊敬”的品牌口碑。

在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，力源摒棄大企業(yè)鋪張作風(fēng)，以極簡(jiǎn)管理降低內(nèi)耗，卻在品質(zhì)把控上持續(xù)投入，實(shí)現(xiàn)了70余年穩(wěn)健發(fā)展的行業(yè)奇跡，其穩(wěn)健路徑與共贏理念，更為民營(yíng)企業(yè)提供了鮮活樣本。

寫在最后

從農(nóng)牧制造到社區(qū)零售，力源的破局之路，本質(zhì)是一場(chǎng)文化驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)性革新，其沒(méi)有跟風(fēng)追求短期流量，而是以“長(zhǎng)期主義”打磨產(chǎn)品與服務(wù)；沒(méi)有固守傳統(tǒng)制造邊界，而是以“產(chǎn)業(yè)鏈思維”打通從生產(chǎn)到消費(fèi)的鏈路；沒(méi)有將員工、合作伙伴視為“工具”，而是以“共贏文化”構(gòu)建命運(yùn)共同體。

力源的實(shí)踐證明，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力從來(lái)不是規(guī)模或產(chǎn)能，而是能穿越周期的文化認(rèn)同，當(dāng)“合作、創(chuàng)造、共贏”的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為管理細(xì)節(jié)、產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)溫度，企業(yè)便能打破“只懂生產(chǎn)、不懂賣貨”的行業(yè)瓶頸，構(gòu)建起難以復(fù)制的差異化優(yōu)勢(shì)，才能在時(shí)代浪潮中站穩(wěn)腳跟，邁向真正的“百年老店”。