出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/肥臉

上世紀(jì)90年代，超市作為“現(xiàn)代生活的象征”登陸中國(guó)，明亮的貨架、標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)格、一站式購(gòu)齊的便利，讓全家周末大采購(gòu)成為一代人的集體記憶。那時(shí)的大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、永輝，是城市商業(yè)的地標(biāo)，是物資豐盈的代名詞，更是中國(guó)人對(duì)美好生活的具象化想象。

然而短短三十余年，熱鬧消退。2024年，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，TOP100超市企業(yè)中62家縮減門(mén)店，總數(shù)高達(dá)3037家，世紀(jì)華聯(lián)關(guān)店1009家，華潤(rùn)萬(wàn)家減少493家，永輝收縮四分之一門(mén)店，曾經(jīng)的“超市之王”大潤(rùn)發(fā)被阿里“骨折價(jià)”轉(zhuǎn)手后仍在營(yíng)收下滑中掙扎。

傳統(tǒng)超市的集體遇冷，并非偶然的行業(yè)波動(dòng)，而是消費(fèi)市場(chǎng)迭代、商業(yè)模式革新與競(jìng)爭(zhēng)格局重構(gòu)共同作用的必然結(jié)果。

一、傳統(tǒng)超市的便利性?xún)?yōu)勢(shì)徹底失守

傳統(tǒng)超市的客流銳減，首當(dāng)其沖是來(lái)自各類(lèi)新興渠道的外部沖擊，電商與即時(shí)零售的崛起，徹底瓦解了其曾經(jīng)穩(wěn)固的流量根基。

《2025年中國(guó)購(gòu)物報(bào)告》的數(shù)據(jù)直觀呈現(xiàn)了這一變化：2019-2024年間，大賣(mài)場(chǎng)的市場(chǎng)份額從19%暴跌至13%，而電商則從22%攀升至32%，兩者形成鮮明反差。曾經(jīng)，傳統(tǒng)超市憑借“一站式購(gòu)齊”的優(yōu)勢(shì)，成為家庭采購(gòu)的首選，但現(xiàn)在消費(fèi)者的購(gòu)物場(chǎng)景已被徹底分割。

早餐需要的牛奶面包，社區(qū)團(tuán)購(gòu)下單后30分鐘就能送達(dá)；周末囤貨的生鮮食材，盒馬、山姆支持整箱訂購(gòu)次日達(dá)；被種草的日用品，打開(kāi)淘寶京東就能直接下單。這些變化讓消費(fèi)者不再需要專(zhuān)門(mén)抽出時(shí)間奔赴超市。

即時(shí)零售的爆發(fā)更是讓傳統(tǒng)超市的便利性?xún)?yōu)勢(shì)大幅減少。2023年我國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模已突破6500億元，美團(tuán)、阿里、京東等巨頭也持續(xù)投入重金搶占市場(chǎng)。

這些平臺(tái)將超市貨架搬到線(xiàn)上，用高效物流重構(gòu)了消費(fèi)鏈路。而傳統(tǒng)超市大多反應(yīng)遲緩，即便后續(xù)接入外賣(mài)平臺(tái)，也因缺乏專(zhuān)屬運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和配送體系，在配送時(shí)效、包裝保鮮上遠(yuǎn)不及盒馬等原生平臺(tái)，很難留住消費(fèi)者。

與此同時(shí)，便利店、社區(qū)小店也在分流高頻次的小額消費(fèi)。下班路上順手買(mǎi)瓶飲料、加班時(shí)補(bǔ)充零食，這些即時(shí)性需求，便利店憑借更近的距離和更快的結(jié)賬速度輕松承接。傳統(tǒng)超市的大店面大多遠(yuǎn)離社區(qū)核心區(qū)域，消費(fèi)者為了小額商品專(zhuān)門(mén)跑一趟顯然不劃算，其客流自然被不斷分流。

二、商品同質(zhì)化拖垮傳統(tǒng)超市的吸引力

如果說(shuō)外部渠道搶走了顧客，那么傳統(tǒng)超市自身的低效與笨重，則是導(dǎo)致其陷入困境的根本原因。這種沉疴首先體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)成本的高企上。傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)動(dòng)輒2500平米的面積，遠(yuǎn)超盒馬mini等新型業(yè)態(tài)的500平米，這意味著更高的租金、裝修和維護(hù)成本。而這些成本最終要么轉(zhuǎn)嫁到商品價(jià)格上，要么壓縮自身利潤(rùn)空間。

對(duì)比之下，硬折扣店憑借精簡(jiǎn)的店面和30%-40%的自有品牌占比，將毛利率控制在15%，反而因成本低實(shí)現(xiàn)了更高的凈利率，其坪效更是達(dá)到傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的7倍。傳統(tǒng)超市看似有著20%-25%的毛利率，但高額的租金、人工成本讓凈利率所剩無(wú)幾。

更糟糕的是，傳統(tǒng)超市的“二房東”模式早已過(guò)時(shí)。它們的利潤(rùn)很大一部分并非來(lái)自賣(mài)貨，而是向供應(yīng)商收取上架費(fèi)、管理費(fèi)等，這些費(fèi)用最終都會(huì)體現(xiàn)在零售價(jià)中，導(dǎo)致商品價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

在商品結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)超市也陷入了“大而全卻無(wú)亮點(diǎn)”的尷尬。其SKU數(shù)量繁多，但大多是同質(zhì)化的常規(guī)商品，缺乏記憶點(diǎn)。反觀山姆、Costco，SKU僅控制在3000-4000之間，是傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的10%-40%，但每款都是精選商品。山姆的美式烤雞、黑森林蛋糕，Costco的自有品牌科克蘭，都成了吸引消費(fèi)者的爆款。而傳統(tǒng)超市的商品，消費(fèi)者在哪家店都能買(mǎi)到，自然難以形成吸引力。

效率低下還體現(xiàn)在庫(kù)存和周轉(zhuǎn)上。杭州某社區(qū)大型超市的生鮮區(qū)，國(guó)慶期間還能看到半個(gè)月前上架的臨期涼菜，肉類(lèi)也多是一兩天前生產(chǎn)的，只能貼打折標(biāo)簽出售。這背后是傳統(tǒng)超市供應(yīng)鏈響應(yīng)慢、庫(kù)存管理粗放的問(wèn)題。生鮮商品作為引流利器，一旦出現(xiàn)不新鮮、臨期的情況，不僅影響銷(xiāo)量，還會(huì)損害品牌口碑。

而盒馬等新業(yè)態(tài)通過(guò)“店倉(cāng)一體”模式，生鮮從產(chǎn)地直采后快速配送至門(mén)店，部分門(mén)店還配備現(xiàn)場(chǎng)加工區(qū)，既保證了新鮮度，又提升了商品附加值。傳統(tǒng)超市的供應(yīng)鏈仍停留在“供應(yīng)商送貨上門(mén)”的階段，中間環(huán)節(jié)多，周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，生鮮損耗率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，進(jìn)一步侵蝕利潤(rùn)。

人效不足也是突出問(wèn)題。傳統(tǒng)超市貨架布局復(fù)雜，導(dǎo)購(gòu)人員分散，消費(fèi)者找商品時(shí)常常無(wú)人指引；結(jié)賬時(shí)又常出現(xiàn)排隊(duì)過(guò)長(zhǎng)的情況，自助結(jié)賬設(shè)備數(shù)量少且故障頻發(fā)。

而胖東來(lái)通過(guò)優(yōu)化員工培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制，讓員工既能高效完成本職工作，又能主動(dòng)提供導(dǎo)購(gòu)、售后等服務(wù)，提升了整體運(yùn)營(yíng)效率。

傳統(tǒng)超市大多缺乏完善的員工管理體系，員工積極性不高，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，最終影響了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。

三、體驗(yàn)脫節(jié)，錯(cuò)失年輕消費(fèi)者的情感需求

在消費(fèi)升級(jí)的當(dāng)下，年輕人購(gòu)物早已不只是為了買(mǎi)商品，更是追求情緒價(jià)值和社交體驗(yàn)，而這正是傳統(tǒng)超市的短板。在商品差異化、購(gòu)物體驗(yàn)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力等多個(gè)維度的評(píng)判中，傳統(tǒng)超市沒(méi)有一項(xiàng)突出，社交屬性更是僅得1分，幾乎無(wú)法為年輕人提供分享價(jià)值和身份認(rèn)同。

如今的年輕人逛山姆會(huì)打卡網(wǎng)紅單品，拍照發(fā)朋友圈；逛胖東來(lái)會(huì)感慨其人性化服務(wù)，主動(dòng)在社交平臺(tái)分享。但逛傳統(tǒng)超市卻很難有這樣的體驗(yàn)。

小紅書(shū)上，“商超太大迷路”“找東西比找對(duì)象還難”的吐槽比比皆是。消費(fèi)者想買(mǎi)一瓶醬油，卻要在偌大的賣(mài)場(chǎng)里繞圈尋找；貨架分類(lèi)混亂，新品和促銷(xiāo)品擺放毫無(wú)規(guī)律，這些都嚴(yán)重降低了購(gòu)物體驗(yàn)。而山姆、Costco通過(guò)精簡(jiǎn)品類(lèi)和清晰分區(qū)，讓消費(fèi)者能快速找到目標(biāo)商品，選購(gòu)效率大幅提升。

在商品創(chuàng)新上，傳統(tǒng)超市也顯得十分滯后。年輕消費(fèi)者追捧的低糖低脂食品、網(wǎng)紅進(jìn)口零食、小眾美妝產(chǎn)品，在傳統(tǒng)超市貨架上難覓蹤影，貨架上常年是同質(zhì)化的大眾商品。而胖東來(lái)推出DL自有品牌，涵蓋生鮮、日用品等多個(gè)品類(lèi)，憑借高性?xún)r(jià)比和適配本地口味的特點(diǎn)圈粉；山姆的MM系列商品，從家居用品到食品都標(biāo)注會(huì)員專(zhuān)屬，讓消費(fèi)者產(chǎn)生專(zhuān)屬感。這些差異化的商品策略，恰好擊中了年輕人追求個(gè)性的需求，而傳統(tǒng)超市卻始終停留在“商品堆積”的層面，難以打動(dòng)年輕群體。

售后服務(wù)的缺失更是讓傳統(tǒng)超市失去民心。黑貓投訴平臺(tái)上，涉及傳統(tǒng)超市的投訴近20萬(wàn)條，過(guò)半是關(guān)于變質(zhì)食物、假冒偽劣產(chǎn)品售后無(wú)門(mén)的問(wèn)題。消費(fèi)者買(mǎi)到不新鮮的水果，找超市客服往往被推諉責(zé)任；商品退換貨流程繁瑣，遠(yuǎn)不如線(xiàn)上平臺(tái)的一鍵售后便捷。

反觀胖東來(lái)，支持無(wú)理由退換貨，甚至不用帶購(gòu)物小票，這種人性化的售后讓消費(fèi)者倍感安心。年輕消費(fèi)者對(duì)服務(wù)體驗(yàn)的要求遠(yuǎn)高于老一輩，傳統(tǒng)超市的粗放式服務(wù)，自然難以留住他們。

消費(fèi)市場(chǎng)從來(lái)不是在拋棄線(xiàn)下零售，而是在淘汰沒(méi)有價(jià)值的線(xiàn)下零售。傳統(tǒng)超市并非沒(méi)有轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。

四、寫(xiě)在最后

傳統(tǒng)超市的集體困境，本質(zhì)是商業(yè)模式與消費(fèi)需求的錯(cuò)位。上世紀(jì)90年代，它滿(mǎn)足了人們對(duì)“豐富物資”的渴望；如今，成長(zhǎng)于物質(zhì)豐盈年代的消費(fèi)者，追求的是“精準(zhǔn)選擇、情緒價(jià)值、生活體驗(yàn)”的多重滿(mǎn)足。

電商瓦解了“一站式購(gòu)齊”對(duì)物理空間的依賴(lài)，消費(fèi)分層讓“千店一面”的賣(mài)場(chǎng)失去吸引力，而傳統(tǒng)超市的反應(yīng)滯后，讓自己從“生活方式的象征”淪為“可有可無(wú)的渠道”。

但線(xiàn)下零售從未被拋棄，胖東來(lái)的火爆、會(huì)員店的熱銷(xiāo)、智慧商超的崛起便是明證。行業(yè)淘汰的是落后模式，而非本身。傳統(tǒng)超市正從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價(jià)值重構(gòu)”，看懂這場(chǎng)變革，既是快消人的生存之道，更是布局未來(lái)的關(guān)鍵。