北人集團(tuán)作為中國零售百強(qiáng)企業(yè)，面臨來自同行及新興零售模式的雙重競爭壓力。為保持并提升市場地位，增強(qiáng)價(jià)格競爭力，企業(yè)必須優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高供應(yīng)鏈效率，實(shí)現(xiàn)毛利增長。然而，調(diào)改過程中遭遇諸多明暗雷區(qū)。

超市副總經(jīng)理郝學(xué)永先生與采購中心運(yùn)營經(jīng)理段立芳女士聯(lián)合展開《采購比價(jià)實(shí)戰(zhàn)：跨越降成本雷區(qū)，實(shí)現(xiàn)毛利增長》專題分享，以“踩過的雷、走過的路、拿到的結(jié)果”為核心，結(jié)合與昂捷的合作實(shí)戰(zhàn)，為行業(yè)提供了可復(fù)制的采購比價(jià)范本。

先拆雷區(qū)：

1、后臺(tái)轉(zhuǎn)前臺(tái)的“無效降本”；

2、摸不透供應(yīng)商底價(jià)的“談判盲打”；

3、供應(yīng)商不承認(rèn)高價(jià)的“明雷”；

4、供應(yīng)商找理由拒降的“排雷難”；

5、降成本≠毛利增長的“暗雷”。

再講實(shí)戰(zhàn)：

1、一把手牽頭定方向，為項(xiàng)目提供最高級(jí)別決策支持：將采購調(diào)改定為超市事業(yè)部年度重點(diǎn)，從決策層到執(zhí)行層傾斜資源，避免部門推諉；

2、昂捷精算目標(biāo)價(jià)“給底牌”，為談判提供科學(xué)依據(jù)：昂捷針對(duì)北國的結(jié)算方式，精算含費(fèi)用價(jià)格與裸價(jià)，生成“分結(jié)算方式目標(biāo)價(jià)”；

3、確定談判難度，做到有的放矢：依托昂捷數(shù)據(jù)模型，從“品類重要性、價(jià)差幅度、供應(yīng)商配合度”三個(gè)維度給供應(yīng)商分級(jí)，提前梳理每類供應(yīng)商的常見拒降理由；

4、采購全員發(fā)力，3個(gè)月談判保障執(zhí)行落地：開展全員培訓(xùn)，讓采購團(tuán)隊(duì)吃透“目標(biāo)價(jià)怎么用、談判話術(shù)怎么說”；

5、月度咨詢“解難題”：昂捷每月提供咨詢服務(wù)，解讀數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯，破解供應(yīng)商話術(shù)，甚至提前給出應(yīng)對(duì)方案，讓采購從“憑經(jīng)驗(yàn)”變成“靠數(shù)據(jù)”；

6、上線比價(jià)系統(tǒng)“固成果”：搭建科學(xué)管控平臺(tái)，含費(fèi)用比價(jià)、直采裸價(jià)對(duì)比一目了然，避免后續(xù)調(diào)改再踩坑。

終看成果：

1、短期見效：項(xiàng)目啟動(dòng)3個(gè)月完成全部調(diào)改，數(shù)據(jù)表現(xiàn)第三季度毛利率凈增1.71%，毛利額同比增加8.8%。且這一增長是“財(cái)務(wù)報(bào)表上的真實(shí)利潤”，而非簡單的采購成本降低；

2、長期見效，結(jié)合品類策略，預(yù)期自調(diào)改后一年內(nèi)，毛利額同比增加20％；

3、能力沉淀：采購團(tuán)隊(duì)不僅“談成了”，更“學(xué)會(huì)了談”——通過昂捷的大數(shù)據(jù)解讀，掌握了數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，后續(xù)面對(duì)新供應(yīng)商，能自主用精算數(shù)據(jù)突破談判僵局。

這場實(shí)戰(zhàn)分享，不僅為在座同仁提供了“怎么做”的范本，更向行業(yè)傳遞了“采購比價(jià)能盈利”的信心——只要方法對(duì)，采購調(diào)改就能成為企業(yè)的利潤引擎。