出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/王憲裕

在增速放緩的行業(yè)背景下，越來越多的便利店品牌正憑借速度的覺察力、文化的穩(wěn)定力、細節(jié)的洞察力構(gòu)建競爭壁壘。

在零售業(yè)態(tài)加速迭代的當下，便利店作為貼近民生的“城市毛細血管”，其發(fā)展質(zhì)量直接反映區(qū)域商業(yè)活力。

近日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2025中國城市便利店發(fā)展指數(shù)》（以下簡稱“指數(shù)”，文末附具體明晰）顯示，今年共有40個城市被納入調(diào)查，福州首次登頂榜首，太原以91.1分位列第三，東莞以2053人/店的滲透率保持密度之王，而24小時店占比最高的廣州，正悄然探索夜間無人值守的新可能。

透過這份覆蓋40個城市的行業(yè)數(shù)據(jù)可知：便利店市場仍在成長，但“快”的時代正在結(jié)束。拓店增速放緩、區(qū)域差距收窄、滲透率逐步上升，意味著“開得多”已不再是唯一答案。企業(yè)的挑戰(zhàn)不在于能否再開新店，而在于現(xiàn)有門店能否更有價值。

這也是所謂的“天險”時刻，當數(shù)量的成長走到極限，質(zhì)量與經(jīng)營的真功夫才會展現(xiàn)。

對便利店而言，不只是市場的飽和，更是一場結(jié)構(gòu)性的考驗：它測試企業(yè)能不能在變化中找到自己的節(jié)奏，能不能在限制中創(chuàng)造彈性。

人流可以引導(dǎo)、客單可以提升，唯獨“店數(shù)”的成長受制于地段、成本與時代環(huán)境。當“量”不再容易推動，“質(zhì)”就成了關(guān)鍵，也就是說要從不同角度來定義成長，而我們該如何重新定義成長？

答案或許就在于“內(nèi)功”以及下列的經(jīng)營策略：

1.創(chuàng)新的速度，能否在趨緩的市場中仍保持新鮮感；

2.企業(yè)的文化，能否讓組織在壓力下維持熱度；

3.細節(jié)的觀察，能否在微小處找到差異與機會。

策略一

創(chuàng)新的速度

便利店的核心價值在于“觸手可及”，門店密度正是這一價值的直接體現(xiàn)，但在《2025中國城市便利店發(fā)展指數(shù)》中，我們卻感受到了一個明顯的變化：市場仍在成長，但門店擴張的速度已進入低位運行階段。

在這樣的背景下，創(chuàng)新不再是錦上添花，而是企業(yè)能否續(xù)命的關(guān)鍵能力。因為當“開新店”的曲線趨于平緩，“開新局”的速度，才是差異所在。

創(chuàng)新大師熊彼得（Joseph Schumpeter）曾說過：“經(jīng)濟發(fā)展的本質(zhì)，是舊結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造性破壞�！�

便利店行業(yè)的挑戰(zhàn)，正是如何在穩(wěn)定的業(yè)態(tài)中進行“自我破壞”。創(chuàng)新的速度，不只是推出新產(chǎn)品的快，而是能否快速察覺變化、試錯、修正、再上架的能力。這種能力，本質(zhì)上是一種“組織反應(yīng)力”。

在當前的便利店市場中，已有多個品牌探索出具有代表性的創(chuàng)新形式。

1.商品創(chuàng)新：從單品到組合的思維

便利店的商品創(chuàng)新，不再只是推新口味，而是重新定義消費場景。

如今，“一日五餐”已成為主流趨勢。早餐時段的“咖啡+三明治”組合、午餐時段的“鮮食+飲料+水果杯”、晚間的“Ready to Heat、Ready to Cook”品項布局，宵夜的關(guān)東煮與熱粥，形成全時段覆蓋。

圖：全家FamilyMart第五代店「熱氣小灶」

以全家FamilyMart為例，其第五代門店主打“一日五餐”策略，不僅擴大鮮食區(qū)域，還推出“熱氣小灶”“哈妮烘焙家”“湃客咖啡”等子品牌，針對宵夜場景更是創(chuàng)新推出“EMO深夜食堂”與DIY調(diào)酒服務(wù)。

這種創(chuàng)新不只是提高客單，更重要的是創(chuàng)造了顧客心智的習慣，讓消費者在同一空間完成“完整解決方案”。

2.模式創(chuàng)新：讓門店從“零售場”變成“生活場”

根據(jù)指數(shù)報告，24小時便利店占比中位數(shù)為56.1%，雖較上年略有下降，但24小時門店數(shù)量持續(xù)增加。廣州以78.0%的24小時門店占比位居全國第一，成都（76.9%）、上海（75.8%）緊隨其后。某種程度上，便利店的角色正在從“銷售單位”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧罟?jié)點”。

圖：24小時便利店指數(shù)情況

為了適配這一轉(zhuǎn)變，不同品牌探索出多樣化的模式創(chuàng)新。

有的品牌嘗試導(dǎo)入無人夜間模式，如新疆每日每夜連鎖便利店已有300多家門店上線該模式，顧客可通過刷臉、掃碼或支付寶感應(yīng)開門，自助完成購物，近一年半以來盜損率控制在0.25%以內(nèi)，會員人數(shù)增長80萬人。

有的品牌以“店中店”形式引進咖啡、烘焙或手搖飲，如見福便利與挪瓦咖啡合作開起了品牌咖啡的“店中店”。

圖：見福便利店合作挪瓦咖啡

有的則在大型店型中融入共享辦公、智能取件、社區(qū)配送等功能，如中百羅森推出“便利店+藥店”“便利店+洗衣房”等跨界模式，進一步拓展服務(wù)邊界。

這些創(chuàng)新并非單純追求話題，而是以更高的“坪效再定義”回應(yīng)市場放緩。

正如以破壞式創(chuàng)新聞名的哈佛商學院教授克里斯汀森（Clayton Christensen）所說：“破壞式創(chuàng)新，不是更好，而是更簡單、更貼近需求�！�

便利店模式的創(chuàng)新，本質(zhì)就是“讓顧客更容易完成想做的事”。

3.服務(wù)創(chuàng)新：科技是手段，人性是底線

指數(shù)指出，隨著國家“城市一刻鐘便民生活圈建設(shè)”的推進，各省市區(qū)商務(wù)、城鄉(xiāng)規(guī)劃等部門紛紛出臺配套支持政策，營商環(huán)境進一步改善，各地對新零售業(yè)態(tài)的接受度更高。

回到經(jīng)營本身，技術(shù)創(chuàng)新成為便利店服務(wù)升級的重要支撐：AI輔助訂貨、會員App生態(tài)、O2O整合、在線巡檢等技術(shù)，確實能讓營運更順暢，但真正打動顧客的，仍是那一份“被理解”的體驗。一句貼心提醒、一個合時的新品推介、一個舒適的用餐環(huán)境等，這些小舉動構(gòu)成了便利店的“人性速度”。

正如彼得·杜拉克（Peter Drucker）所說：“企業(yè)的目的，不是創(chuàng)造產(chǎn)品，而是創(chuàng)造顧客�！�

創(chuàng)新的速度，最終要回到顧客身上，關(guān)鍵在于是否讓顧客感覺更被重視。

創(chuàng)新的速度，不在于你跑得有多快，而在于你能否持續(xù)前進、實時修正、永不僵化。可以這么理解便利店的經(jīng)營是拼“反應(yīng)力”。

速度，是讓企業(yè)活下去的節(jié)奏；節(jié)奏，是讓企業(yè)活得漂亮的旋律。

策略二

企業(yè)的文化

創(chuàng)新讓企業(yè)向前跑，但當市場逐漸飽和、拓店速度趨緩，便利店從“誰開得多”轉(zhuǎn)向“誰能調(diào)整得快”，而能持續(xù)調(diào)整的關(guān)鍵，不只是制度，還包括文化。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2024年中國便利店Top100榜單顯示，2024年，便利店Top100企業(yè)門店數(shù)合計19.6萬家，比上年凈增1.4萬家，增幅達7.7%，但單店盈利能力仍受房租、人工成本上漲影響。

在這樣的背景下，許多品牌正面臨“速度放慢后的空窗期”：有的企業(yè)仍在追求開店數(shù)，有的則開始思考如何從內(nèi)部組織、決策文化與人才機制中尋找新的增長引擎。

談企業(yè)文化、談組織變革，可以從下列幾點來切入：

1.敢變，是文化的起點

在變化面前，有的企業(yè)選擇觀望，有的企業(yè)選擇行動。真正成熟的文化，往往體現(xiàn)在企業(yè)“敢不敢變”的勇氣。

有些零售企業(yè)在面臨成長停滯時，選擇從內(nèi)部改革開始導(dǎo)入創(chuàng)新工作坊（Workshop）、跨部門共創(chuàng)機制，讓不同職能的員工在同一張桌上交換觀點。這種從內(nèi)部啟動的“文化再造”，讓組織學會面對不確定，也學會快速修正。

敢變，意味著敢于重新定義自己，從“零售點”轉(zhuǎn)為“生活平臺”，從“賣商品”轉(zhuǎn)為“賣體驗”。這種“敢變”不只是策略上的選擇，而是一種文化底色。

2.容錯與試錯：文化的底氣

文化不是口號，而是組織敢于行動的安全網(wǎng)。有些品牌建立了跨部門共創(chuàng)制度，例如固定時間讓全員聚焦于新問題的解決，讓創(chuàng)新從現(xiàn)場自然長出，而不是由上而下指派。

這樣的“容錯文化”給了組織呼吸的空間，錯誤不再被懲罰，而是被視為學習的一部分。

在便利店市場中，這樣的思維尤其重要。有的企業(yè)仍采取“零錯誤管理”，講究流程完美與執(zhí)行一致。但在變化加速的市場里，零錯誤也意味著零創(chuàng)新。如果員工害怕試、害怕問、害怕失敗，那企業(yè)的學習速度就會遠慢于市場的變化。

真正成熟的文化，懂得把“錯誤”制度化。它會設(shè)計一套試錯流程，讓每一次嘗試都能被歸檔、被分析、被吸收。

如同管理學者Edgar Schein所說：“文化的目的不是避免問題，而是學會面對問題。”容錯，讓組織變得溫柔；試錯，讓組織變得聰明。兩者加起來，就是企業(yè)的底氣。

3.組織調(diào)整：文化的結(jié)構(gòu)化力量

文化的深度，最終會反映在組織結(jié)構(gòu)中。成熟的企業(yè)會讓文化與結(jié)構(gòu)互相支撐，“策略中心化、執(zhí)行授權(quán)化”是一種常見設(shè)計：總部設(shè)定方向與原則，讓現(xiàn)場擁有適度的決策權(quán)。如此，既保留品牌一致性，又保有在地彈性。

也許你的企業(yè)正面臨這道選擇題。過度中心化導(dǎo)致現(xiàn)場反應(yīng)遲緩；而完全扁平化，則可能使品牌失去標準。因此，文化要能引導(dǎo)結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓現(xiàn)場“有權(quán)限但不越線”，讓總部“能控制卻不干預(yù)”。

這樣的文化，能讓組織保持速度、保有秩序、更有彈性。敢變，是方向；容錯，是方法；長期，是節(jié)奏。文化的存在，是為了讓組織在不確定中保持清醒，在逆境中維持信念。

在天險之下，擁有韌性的企業(yè)，不會只問“要不要變”，而是會問“如何在變中穩(wěn)、在穩(wěn)中變”。當文化能讓企業(yè)敢于嘗試、容于錯誤、持于長期，那么它就不僅能活下去，更能活得漂亮。

策略三

細節(jié)的觀察

魔鬼藏在細節(jié)中，Retail is Detail。

在零售行業(yè)，決勝往往不是因為誰做得宏大，而是誰看得夠細。

當創(chuàng)新的速度與文化的穩(wěn)定形成企業(yè)的雙引擎，真正讓引擎運轉(zhuǎn)順暢的，是“細節(jié)”，那些被忽略的日常，與被看見的瞬間。

便利店是一門現(xiàn)場的生意。一盞燈、一句話、一條動線、一張標簽，都足以改變顧客的體驗、員工的效率與品牌的印象。

但細節(jié)不只是“看得到的小事”，更是“看得懂的洞察”。

1.細節(jié)，是洞察力的延伸

觀察現(xiàn)場，不只是檢查問題，而是理解人。許多成功的零售企業(yè)，都有“現(xiàn)場主義”的傳統(tǒng)，例如7-ELEVEn每年的7月11日，主管親自回到門店，與顧客對話、與員工一起補貨、站在柜臺體驗流程。

這樣的動作不是形式，也不是只局限在某個特定的日子，而是一種觀察的訓(xùn)練。因為只有站在現(xiàn)場，才能聽到系統(tǒng)里聽不到的聲音。

在便利店中，每一個細節(jié)都與“效率”直接相關(guān)。冰箱門開合角度的設(shè)計、陳列層板的高度、鮮食品項的標價位置，都能影響動線流暢度與購買轉(zhuǎn)化率。

這些細微之處，若能被持續(xù)觀察、持續(xù)修正，就會轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“現(xiàn)場智慧”。

2.洞察成本：看得見，也要算得出

所謂“洞察成本”，指的是企業(yè)愿意為觀察所投入的時間、資源與人力。

有些品牌有巡檢人員并記錄缺失，有些品牌的督導(dǎo)看現(xiàn)場然后下指令，前者在做統(tǒng)計，后者在做洞察。

當我們說“細節(jié)決定成敗”，實際上是在說“洞察決定效率”。便利店就像之前筆者提過的建立一套可量化的觀察機制，若這些微觀數(shù)據(jù)若被持續(xù)記錄，就能形成管理決策的依據(jù)，也可減少重復(fù)成本的支出。

圖：SQC與MS的對比

3.細節(jié)的力量：從現(xiàn)場出發(fā)，再回到現(xiàn)場

最好的創(chuàng)新，往往從現(xiàn)場長出，又回到現(xiàn)場驗證。細節(jié)觀察的價值，在于它能把策略轉(zhuǎn)化成具體行動。一個被放對位置的海報、一個被重新規(guī)劃的結(jié)賬區(qū)域，都有可能成為營收改善的關(guān)鍵。

管理學上常提到“閉環(huán)”（Closed Loop）的概念：觀察—修正—再觀察。便利店的管理，正是這樣的循環(huán)。細節(jié)的力量，不在一次改善，而在持續(xù)優(yōu)化。當現(xiàn)場員工能主動提出改善建議，當總部愿意回聽回看再調(diào)整，整個組織就會形成一種“自我學習的節(jié)奏”。

魔鬼藏在細節(jié)中，天使也一樣。

最打動顧客的細節(jié)，往往不是技術(shù)，而是人心、關(guān)懷。結(jié)賬時的眼神交流、舒適的座位區(qū)、賣場里的音樂聲、空氣中飄散的味道、店里的溫度等，這些細節(jié)不會立刻增加營收，但會累積信任。

而信任，正是便利店最昂貴、卻最容易被忽略的資產(chǎn)。

當一家公司能夠在細節(jié)上表現(xiàn)出體貼與專業(yè)，那么無論市場環(huán)境多嚴峻，它都能在天險之上，活得漂亮。

結(jié)語

穿越天險，回到本質(zhì)

便利店的天險，不在對手，而在環(huán)境。

拓店速度放緩、租金成本上升、顧客習慣分化，這些都是時代的必然，但真正的挑戰(zhàn)，不是天險有多高，而是有沒有能力跨過去。

企業(yè)若要活得漂亮，筆者認為必須具備三種力量：速度的覺察力、文化的穩(wěn)定力、細節(jié)的洞察力。

速度讓企業(yè)不被淘汰，文化讓企業(yè)不被迷失，細節(jié)讓企業(yè)不被遺忘。

天險，其實是市場給企業(yè)的篩選機制。它會淘汰僵化的組織，也會成就有韌性的品牌。

面對挑戰(zhàn)，有人選擇退守，有人選擇改革。而那些最終活下來、甚至活得更漂亮的企業(yè)，往往都是懂得快中有穩(wěn)，穩(wěn)中有變，變中見細。

零售的本質(zhì)從來不變：理解人、服務(wù)人、成就人。

當企業(yè)愿意在每一個細節(jié)里找回這份初心，天險，也就不再是阻礙，而會成為下一個高度的起點。

附：2025中國城市便利店發(fā)展指數(shù)明細