出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

那罐印著“年輕就要醒著拼”的金瓶東鵬特飲，正以迅雷之勢(shì)改寫中國(guó)功能飲料市場(chǎng)格局，如今它要奔赴香港資本市場(chǎng)，尋找新的增長(zhǎng)故事。

10月9日，東鵬飲料(集團(tuán))股份有限公司再度向港交所遞交主板上市申請(qǐng)，重啟港股IPO進(jìn)程，距離其4月3日首次遞表失效，僅隔6天。這份“火速重啟”的背后，是東鵬飲料交出的亮眼成績(jī)單。2025年上半年，公司營(yíng)收107.37億元，同比增長(zhǎng)36.37%；凈利潤(rùn)23.75億元，同比增幅達(dá)37.22%。而在核心賽道上，東鵬特飲銷量已連續(xù)四年穩(wěn)居中國(guó)功能飲料第一，市場(chǎng)份額從2021年的15%提升至2024年的26.3%，成為無可爭(zhēng)議的行業(yè)龍頭之一。

一、資本動(dòng)作：六年資本化長(zhǎng)跑，為何執(zhí)著港股？

東鵬飲料的資本化之路，從來不是一條坦途。這家成立于1994年的老牌飲料企業(yè)，直到2021年成功登陸上交所主板，才真正叩開資本市場(chǎng)大門，成為國(guó)內(nèi)“功能飲料第一股”。上市后，其股價(jià)表現(xiàn)堪稱強(qiáng)勁，從46.27元的發(fā)行價(jià)一路飆漲，2025年10月初穩(wěn)定在290元上下，總市值穩(wěn)居1500億元量級(jí)，為后續(xù)資本動(dòng)作奠定了基礎(chǔ)。

事實(shí)上，東鵬的國(guó)際化資本布局早有嘗試。2022年6月，公司曾籌劃赴瑞交所發(fā)行全球存托憑證(GDR)，目標(biāo)直指歐洲市場(chǎng)，試圖借道海外資本打開國(guó)際知名度。但受海外上市監(jiān)管要求收緊影響，這一計(jì)劃在2024年2月被迫終止，海外擴(kuò)張的第一步未能落地。

也正因如此，港股成為東鵬“卷土重來”的關(guān)鍵選擇。首次遞表失效僅6天便火速更新招股書，足見其志在必得的決心；而華泰國(guó)際、摩根士丹利、瑞銀集團(tuán)組成的豪華保薦人陣容，更讓這場(chǎng)港股沖刺多了幾分底氣。

二、市場(chǎng)表現(xiàn)：龍頭地位穩(wěn)固，難題挑戰(zhàn)仍存

東鵬敢“火速再闖港交所”，核心底氣源于近年來堪稱行業(yè)標(biāo)桿的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。2022年至2024年，公司營(yíng)收從85億元一路攀升至158.3億元，凈利潤(rùn)從14.41億元增長(zhǎng)至33.26億元，兩年間營(yíng)收、凈利近乎翻倍；2025年上半年增長(zhǎng)勢(shì)頭依舊迅猛，營(yíng)收突破107億元，凈利潤(rùn)逼近24億元，半年業(yè)績(jī)已接近2023年全年水平。

盈利能力也在持續(xù)優(yōu)化。公司毛利率從2022年的41.6%穩(wěn)步提升至2025年上半年的44.4%，這背后是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化與成本控制的雙重成效。而在最核心的銷量上，東鵬早已占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2024年東鵬特飲在國(guó)內(nèi)能量飲料市場(chǎng)的銷售量占比高達(dá)47.9%，這意味著中國(guó)市場(chǎng)每賣出兩瓶功能飲料，就有一瓶是東鵬特飲。

光環(huán)之下，四大難題待解。

亮眼的業(yè)績(jī)與份額，并未完全掩蓋東鵬飲料的“成長(zhǎng)焦慮”。在行業(yè)龍頭的光環(huán)之下，四大隱憂正成為其持續(xù)增長(zhǎng)的“絆腳石”。

一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，“單腿走路”風(fēng)險(xiǎn)未消。盡管東鵬早已意識(shí)到“依賴單一產(chǎn)品”的風(fēng)險(xiǎn)，但核心單品的“統(tǒng)治力”仍難撼動(dòng)。2022年，能量飲料在公司營(yíng)收中的占比一度高達(dá)96.6%；即便2025年上半年推進(jìn)多元化戰(zhàn)略后，東鵬特飲的營(yíng)收占比仍有77.91%，“單品依賴癥”尚未根治。為破解這一困境，東鵬提出“1+6多品類戰(zhàn)略”，即以“東鵬特飲”為核心，同步布局電解質(zhì)飲料、咖啡飲料、無糖茶等六大新品類。目前來看，電解質(zhì)飲料“補(bǔ)水啦”是唯一跑通的新品，2025年上半年?duì)I收14.93億元，同比激增213.71%，占總營(yíng)收比例升至13.91%；但咖啡、無糖茶等其他品類表現(xiàn)平平，未能形成有效支撐。

二是投入失衡，重營(yíng)銷輕研發(fā)、品控隱患顯現(xiàn)。另一大隱憂在于“重營(yíng)銷、輕研發(fā)”的投入結(jié)構(gòu)。2022年-2024年，公司經(jīng)銷及銷售費(fèi)用從14.49億元增至26.81億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)36.01%；反觀研發(fā)投入，同期僅從4375.5萬元增至6267.1萬元，復(fù)合年增長(zhǎng)率19.68%，且研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)收比例始終徘徊在0.4%左右，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。這種失衡已開始引發(fā)品控問題。據(jù)黑貓投訴平臺(tái)公開信息，東鵬飲料近期收到多起質(zhì)量相關(guān)投訴，涉及產(chǎn)品中出現(xiàn)異物、包裝破損等問題，這對(duì)于快消品企業(yè)而言，品控漏洞無疑是損害品牌信任的“致命傷”。

三是渠道管理，規(guī)模擴(kuò)張背后的成本壓力。從區(qū)域品牌成長(zhǎng)為全國(guó)龍頭，東鵬的核心優(yōu)勢(shì)是扎根基層的渠道網(wǎng)絡(luò)。截至2024年底，其終端網(wǎng)點(diǎn)已覆蓋420萬家，且通過數(shù)字化與供應(yīng)鏈協(xié)同提升運(yùn)營(yíng)效率。但龐大的渠道規(guī)模，也帶來了居高不下的管理成本。2024年，東鵬飲料銷售費(fèi)用同比大幅增長(zhǎng)37.09%，公司解釋稱，主要源于三方面支出：銷售人員增加導(dǎo)致職工薪酬增長(zhǎng)24.77%、廣告宣傳費(fèi)增長(zhǎng)54.45%、渠道推廣費(fèi)增長(zhǎng)54.03%。如何在“保渠道規(guī)�！迸c“控成本”之間找到平衡，成為其渠道管理的核心難題。

四是海外擴(kuò)張，全球化目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。此次港股募資的核心用途之一是“推進(jìn)全球化”，但東鵬的海外業(yè)務(wù)目前仍處于“起步階段”。2025年上半年，公司總營(yíng)收107.37億元中，海外營(yíng)收僅1481萬元，占比約0.14%，不足0.2%；且海外拓展仍以“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)+出口”的輕資產(chǎn)模式為主，尚未建立本土化運(yùn)營(yíng)能力，與“全球化”的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

三、競(jìng)爭(zhēng)格局：紅牛內(nèi)訌，成就東鵬的“窗口期”

東鵬的崛起，除了自身渠道與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，更離不開外部市場(chǎng)格局的“東風(fēng)”—中國(guó)功能飲料昔日龍頭紅牛的長(zhǎng)期內(nèi)訌。

2016年，天絲集團(tuán)與華彬集團(tuán)就紅牛商標(biāo)許可合同破裂，天絲要求華彬停止使用“中國(guó)紅�！鄙虡�(biāo)，雙方由此展開近十年的法律拉鋸戰(zhàn)。這場(chǎng)糾紛給了東鵬絕佳的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。一方面，市面上“天絲紅�！薄叭A彬紅�！辈⒋妫�消費(fèi)者認(rèn)知紊亂，對(duì)紅牛品牌的信任度下滑；另一方面，華彬紅牛的經(jīng)銷商面臨“產(chǎn)品下架、貨物積壓、回款不暢”的風(fēng)險(xiǎn)，大量經(jīng)銷商轉(zhuǎn)而投奔東鵬及其他競(jìng)品。

有行業(yè)分析指出，紅牛訴訟“懸而未決”的狀態(tài)，對(duì)東鵬最為有利。只要官司沒有定論，天絲與華彬都難以全力投入廣告投放與渠道建設(shè)，而東鵬則可以趁機(jī)鞏固渠道優(yōu)勢(shì)與消費(fèi)者心智，進(jìn)一步拉大市場(chǎng)差距。

四、前景與建議：找到第二增長(zhǎng)曲線，才是真突圍

在筆者看來，赴港上市或許能為東鵬帶來資金與品牌背書，但要實(shí)現(xiàn)1500億市值的長(zhǎng)期穩(wěn)定，關(guān)鍵還在于破解隱憂、找到真正的第二增長(zhǎng)曲線。具體可從四方面尋求突破：

一是深化多品類戰(zhàn)略，降低單品依賴。“補(bǔ)水啦”的成功證明東鵬有打造新品的能力，下一步需將這種能力復(fù)制到其他品類。例如，針對(duì)華東市場(chǎng)年輕白領(lǐng)群體，加大無糖茶飲推廣；結(jié)合西南地區(qū)火鍋消費(fèi)場(chǎng)景，開發(fā)解膩型飲品；同時(shí)加大研發(fā)投入，針對(duì)不同人群的需求優(yōu)化產(chǎn)品配方，讓“1+6戰(zhàn)略”從“紙面計(jì)劃”變?yōu)椤笆袌?chǎng)實(shí)績(jī)”。

二是優(yōu)化渠道效率，平衡線上線下。面對(duì)420萬家終端網(wǎng)點(diǎn)的管理壓力，東鵬需進(jìn)一步深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過“五碼關(guān)聯(lián)”技術(shù)精準(zhǔn)追蹤產(chǎn)品流向，降低渠道庫(kù)存；同時(shí)發(fā)力線上渠道，2024年其線上收入僅4.45億元，占比2.8%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，可通過直播電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等場(chǎng)景，打開線上增長(zhǎng)空間。

三是穩(wěn)健推進(jìn)國(guó)際化，聚焦東南亞市場(chǎng)。海外擴(kuò)張不宜“貪大求全”，應(yīng)先聚焦核心市場(chǎng)。目前東鵬已在印尼、越南設(shè)立子公司，計(jì)劃通過海南、昆明及印尼生產(chǎn)基地構(gòu)建“雙軸驅(qū)動(dòng)”產(chǎn)能布局。這一選擇頗為明智，東南亞與中國(guó)文化相近，且高溫高濕氣候下功能飲料需求旺盛，東鵬可復(fù)制國(guó)內(nèi)“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗(yàn)，從下沉市場(chǎng)切入，逐步建立品牌認(rèn)知，避免盲目擴(kuò)張導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

四是筑牢品控防線，修復(fù)投入結(jié)構(gòu)。品控是快消品的“生命線”。東鵬需適當(dāng)提高研發(fā)費(fèi)用占比，完善從原材料采購(gòu)到終端銷售的全鏈路質(zhì)量管控體系；同時(shí)建立更高效的消費(fèi)者投訴處理機(jī)制，及時(shí)回應(yīng)問題、解決問題，避免小隱患演變?yōu)榇笪�機(jī)。

寫在最后

對(duì)東鵬飲料而言，登陸港交所是里程碑，卻不是終點(diǎn)。香港資本市場(chǎng)的融資能力與品牌背書，或許能幫它突破紅牛等國(guó)際巨頭的壁壘，但真正的“突圍”，終究要靠市場(chǎng)認(rèn)可。當(dāng)?shù)诙�增長(zhǎng)曲線不再只停留在財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)里，而是能被消費(fèi)者握在手中、喝進(jìn)嘴里時(shí)，1500億市值的底氣才真正扎實(shí)。