出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

美團旗下自營硬折扣社區(qū)超市“快樂猴”杭州首店于8月29日正式開業(yè)，短短一個月內(nèi)，其第二家、第三家門店便已迅速跟上。

9月26日，快樂猴小程序顯示，其北方首店已落子河北廊坊三河市燕郊開發(fā)區(qū)，而非北京核心區(qū)域。同時，杭州第三家店定于9月30日開業(yè)。

這只急速奔跑的“猴子”，正與盒馬NB、奧樂齊等選手共同掀起一場硬折扣超市的風暴。

一、大廠集體押注硬折扣

2025年的零售賽道，硬折扣業(yè)態(tài)的熱度已不再是單點爆發(fā)，而是形成了全行業(yè)的集體共振。

從美團“快樂猴”高調(diào)入局，到盒馬NB加速拓店，再到京東折扣超市在北方市場的穩(wěn)步滲透，互聯(lián)網(wǎng)大廠們幾乎在同一周期內(nèi)將目光鎖定這一領(lǐng)域，背后是對零售行業(yè)底層邏輯的共識性判斷——效率與性價比正在成為消費市場的核心關(guān)鍵詞。

硬折扣模式的本質(zhì)，是對傳統(tǒng)零售鏈路的一次“去冗余”革命。它并非簡單的低價策略，而是通過從供應(yīng)鏈上游重塑價值分配，將原本被經(jīng)銷商、多層分銷環(huán)節(jié)占據(jù)的利潤空間，轉(zhuǎn)化為終端商品的價格優(yōu)勢和企業(yè)的運營利潤。

相較于以臨期尾貨為核心賣點的軟折扣，硬折扣的核心競爭力建立在“常態(tài)商品的極致性價比”上，這意味著其需要對采購、倉儲、運營全鏈路進行精細化管控。

大廠們扎堆涌入，絕非盲目跟風。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，硬折扣業(yè)態(tài)既是線下零售的“新入口”，也是自身業(yè)務(wù)生態(tài)的“補位者”。

在流量紅利見頂?shù)漠斚拢�下場景成為獲取新增量的關(guān)鍵陣地，而硬折扣超市憑借高頻剛需的商品屬性，能夠天然吸引客流，成為連接線上線下用戶的重要節(jié)點。

更重要的是，硬折扣對零售效率的極致追求，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長的數(shù)字化、規(guī)�；芰Ω叨绕鹾稀髲S們可以通過自身的數(shù)據(jù)能力優(yōu)化選品，利用已有的物流網(wǎng)絡(luò)降低配送成本，借助成熟的用戶運營體系提升復(fù)購，這些優(yōu)勢都是傳統(tǒng)商超的劣勢。

從布局動作來看，各家的野心已清晰可見。美團為“快樂猴”設(shè)定千家門店的目標，顯然不滿足于區(qū)域試點，而是希望在短時間內(nèi)形成規(guī)模效應(yīng)，快速占領(lǐng)用戶心智；盒馬NB(現(xiàn)更名為“超盒算NB”)不僅進入高速擴張階段，還開放加盟模式，試圖通過輕資產(chǎn)運營加速市場滲透；京東折扣超市則聚焦京津冀地區(qū)，以區(qū)域深耕的方式搭建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

這場競爭的核心，早已超越單一門店的運營能力比拼，演變?yōu)?strong>一場關(guān)于零售效率的系統(tǒng)性競賽，更是對零售行業(yè)未來競爭規(guī)則的提前卡位。

二、美團的突圍

推出“快樂猴”，是美團在經(jīng)歷多次線下零售嘗試后，對自身業(yè)務(wù)邊界的又一次拓展，更是一次針對性的戰(zhàn)略糾偏。

在此之前，美團曾試水小象生鮮等線下業(yè)態(tài)，彼時的定位偏向中高端，試圖以精品化路線切入市場，對標的是盒馬鮮生，但最終因成本高企、定位與大眾需求脫節(jié)等問題未能持續(xù)。

此次選擇硬折扣賽道，從高端轉(zhuǎn)向大眾，從精品轉(zhuǎn)向性價比，背后是美團對消費市場趨勢的精準判斷——在消費理性化的大背景下，大眾對商品價格的敏感度持續(xù)上升，以極致性價比為核心的硬折扣模式，更能契合當下主流消費群體的需求。

對于美團而言，“快樂猴”的價值遠不止于新增一個線下零售品牌，更在于其與現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系形成的深度協(xié)同效應(yīng)，這種協(xié)同正在構(gòu)建起獨特的競爭壁壘。

在商品供給端，美團閃購作為即時零售平臺，此前在標品日化、糧油米面等高頻剛需品類上，依賴第三方商家供給，商品性價比和品質(zhì)穩(wěn)定性難以完全掌控。而“快樂猴”的出現(xiàn)，相當于為美團閃購提供了一個自營的“優(yōu)質(zhì)供給倉”——通過硬折扣模式篩選出的高性價比商品，既能豐富閃購平臺的品類結(jié)構(gòu)，又能以統(tǒng)一的品質(zhì)標準提升用戶體驗。

尤其是在生鮮品類上，“快樂猴”50%-60%的生鮮占比，恰好能彌補美團在生鮮自營供給上的短板，形成“到店+到家”的商品供給聯(lián)動。

在模式選擇上，“快樂猴”采用直營模式，并堅持“高生鮮占比+低SKU”的策略，這與盒馬NB的打法看似相似，實則是基于美團自身能力的理性選擇。

直營模式能夠保證對門店運營、商品品質(zhì)、價格體系的絕對掌控，避免加盟模式可能出現(xiàn)的品控失控問題，尤其在硬折扣業(yè)態(tài)中，價格和品質(zhì)的穩(wěn)定性是吸引用戶的關(guān)鍵，直營模式更有利于快速建立用戶信任。

而“高生鮮占比”是為了通過生鮮品類的高頻消費屬性吸引客流，提升門店復(fù)購；“低SKU”(控制在1200個左右)則是為了集中采購規(guī)模，降低供應(yīng)鏈成本，同時減少消費者的選擇成本，契合硬折扣“精選好物”的核心定位。

這種模式選擇，既遵循了硬折扣業(yè)態(tài)的底層邏輯，又充分結(jié)合了美團在供應(yīng)鏈和運營上的現(xiàn)有能力，是對過往線下零售嘗試經(jīng)驗的總結(jié)與升級。

三、自有品牌與差異化競爭

盡管“快樂猴”開局展現(xiàn)出迅猛的擴張勢頭，但硬折扣賽道的競爭早已進入深水區(qū)，表面的門店數(shù)量比拼背后，是核心競爭力的較量，而自有品牌和差異化能力，正是決定“快樂猴”能否走得長遠的關(guān)鍵。

在硬折扣業(yè)態(tài)中，自有品牌絕非簡單的“貼標商品”，而是利潤來源和差異化的核心載體。一方面，自有品牌通過省去中間品牌溢價，能夠在保證毛利的同時，為終端消費者提供更低的價格；另一方面，自有品牌的獨特性能夠形成品牌記憶點，避免陷入單純的價格戰(zhàn)。

從行業(yè)現(xiàn)狀來看，頭部玩家早已在自有品牌上建立起優(yōu)勢：奧樂齊的自有品牌占比超過90%，通過“奧樂齊優(yōu)選”等系列自有商品，形成了鮮明的品牌辨識度；盒馬NB的自有品牌占比也達到60%左右，依托盒馬的供應(yīng)鏈資源開發(fā)了一系列定制化商品。

相比之下，“快樂猴”的自有品牌占比仍處于較低水平，尚未形成具有市場影響力的自有商品矩陣，這意味著其目前的利潤空間更多依賴供應(yīng)鏈壓縮成本，而非自有品牌帶來的毛利提升，在長期競爭中可能面臨毛利空間不足的壓力。

更重要的是，缺乏鮮明的自有品牌體系，使得“快樂猴”尚未展現(xiàn)出足夠的差異化優(yōu)勢。硬折扣業(yè)態(tài)的SKU普遍有限，若商品結(jié)構(gòu)與其他玩家高度重合，消費者最終只會以價格作為唯一選擇標準，陷入同質(zhì)化競爭的惡性循環(huán)。

而自有品牌的獨特性，能夠讓有限的SKU產(chǎn)生“獨特價值”——比如奧樂齊的自有烘焙商品、盒馬NB的自有糧油產(chǎn)品，都成為了吸引特定用戶群體的“招牌”。行業(yè)人士指出，目前“快樂猴”的商品結(jié)構(gòu)與其他硬折扣超市差異不大，尚未出現(xiàn)能夠讓消費者“為了某款商品專門到店”的核心自有產(chǎn)品，這種差異化的缺失，可能會影響其在連鎖復(fù)制過程中的用戶吸引力。

除了自有品牌，“快樂猴”另一大待解的課題，是如何實現(xiàn)即時零售能力與硬折扣業(yè)態(tài)的深度融合。作為美團旗下品牌，“即時零售+硬折扣”本應(yīng)是其最核心的差異化標簽，但目前“快樂猴”的到家業(yè)務(wù)尚未大規(guī)模開展。

從現(xiàn)實來看，“快樂猴”尚處于起步階段，首要任務(wù)是通過到店業(yè)務(wù)建立區(qū)域價格心智，讓消費者認可其“高性價比”的定位，在到店客流穩(wěn)定后再推進到家業(yè)務(wù)，能夠降低初期運營壓力。

未來，“快樂猴”的自有品牌需要從“數(shù)量提升”轉(zhuǎn)向“品質(zhì)與差異化打造”，結(jié)合美團的用戶數(shù)據(jù)，挖掘消費者需求痛點，開發(fā)具有獨特賣點的定制化商品；到家業(yè)務(wù)則需要找到“性價比”與“配送成本”的平衡點，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化和運營效率提升，將即時零售的優(yōu)勢真正轉(zhuǎn)化為用戶體驗的升級。

只有解決好這兩大課題，“快樂猴”才能從當前的“擴張快”轉(zhuǎn)向“走得穩(wěn)”，在硬折扣賽道中占據(jù)真正的一席之地。

寫在最后

盒馬NB已更名為“超盒算NB”并開放加盟，京東折扣超市在京津冀地區(qū)穩(wěn)步擴張，快樂猴則計劃年內(nèi)布局杭州、嘉興、寧波、紹興、湖州等浙江五城。

未來的競爭將遠超價格戰(zhàn)的范疇，演變?yōu)楣⿷?yīng)鏈效率、自有品牌開發(fā)與數(shù)字化運營的綜合較量。美團能否依托其數(shù)據(jù)和技術(shù)能力，在硬折扣賽道實現(xiàn)后來居上，市場正拭目以待。