出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

零售行業(yè)的變革從來不是在風平浪靜中進行，而是在風浪中揚帆。9月15日，盒馬宣布了一項關鍵的組織架構調整：CEO嚴筱磊將兼任首席商品官（CMO），全面掌控商品研發(fā)、選品策略及供應鏈體系。此舉引發(fā)了行業(yè)的關注。

這一人事變動背后，可以說是盒馬在零售行業(yè)競爭白熱化背景下的戰(zhàn)略抉擇。作為從CFO晉升的CEO，嚴筱磊兼具財務思維與戰(zhàn)略視野，其兼任CMO的決策，直指零售企業(yè)的核心命題——在租金、人力等運營成本壓縮空間有限的情況下，如何通過商品力重構與商品成本優(yōu)化實現(xiàn)可持續(xù)增長？

一、商品力打造：重構零售核心競爭力

在零售業(yè)同質化嚴重的當下，商品力已成為企業(yè)差異化競爭的關鍵。嚴筱磊以CEO身份兼任CMO，旨在打破傳統(tǒng)部門壁壘，構建“商品研發(fā)—供應鏈—市場反饋”的全鏈路閉環(huán)。這一調整并非偶然，而是基于她對零售本質的理解——商品是連接企業(yè)與消費者的核心紐帶。

嚴筱磊的財務背景為商品力建設注入了獨特視角。在她主導下，盒馬建立了“數(shù)據(jù)驅動的商品生命周期管理體系”，通過實時抓取商品動銷率、毛利率及用戶評價數(shù)據(jù)，建立內部排序機制，對不符合預期的商品觸發(fā)快速調整流程，從預警到下架的周期最短可壓縮至48小時，這種精細化管理顯著提升了商品周轉效率。

另外，自有品牌建設是嚴筱磊強化商品力的核心抓手。盒馬門店中自有品牌占比已達35%，涵蓋多個系列。這些自有品牌體現(xiàn)了嚴筱磊將財務思維融入商品開發(fā)的獨特邏輯——在保證品質的前提下，通過優(yōu)化產品設計和生產流程控制成本。

同時，數(shù)字化能力的深度應用進一步強化了商品力。依托阿里的大數(shù)據(jù)資源，盒馬能夠精準捕捉消費趨勢，快速響應市場需求。草莓盒子蛋糕的成功就是典型案例：通過自建基地使原料成本降低20%，協(xié)調6家工廠同步生產，實現(xiàn)48小時內從采摘到上架的全流程，2024年銷售額突破1億元，復購率達45%。這種“以銷定產”的模式不僅降低了市場風險，更通過數(shù)據(jù)反饋持續(xù)優(yōu)化產品，形成良性循環(huán)。

二、成本革命：商品端的結構性降本路徑

零售行業(yè)的成本控制已進入深水區(qū)，在租金、人力等硬性成本壓縮空間日益狹小的情況下，嚴筱磊將目光投向了零售企業(yè)最大的成本項——商品成本。她以CFO的專業(yè)素養(yǎng)重構商品成本控制體系，通過供應鏈優(yōu)化、模式創(chuàng)新和數(shù)字化管理實現(xiàn)結構性降本，為盒馬的持續(xù)盈利奠定基礎。

商品成本在盒馬總成本中占比超過60%，涵蓋采購、運輸、庫存損耗等多個環(huán)節(jié)。嚴筱磊深刻認識到，傳統(tǒng)的成本削減方式已難以為繼，必須從商品全生命周期尋找降本空間。她推動的“全鏈路成本可視化”系統(tǒng)，將財務數(shù)據(jù)與供應鏈數(shù)據(jù)實時對接，使每個環(huán)節(jié)的成本構成都清晰可查，為精準降本提供決策依據(jù)。

供應鏈模式創(chuàng)新是降本的核心突破口。嚴筱磊繼承并升級了盒馬的產地直采模式，通過“包銷”機制實現(xiàn)規(guī)模效應。在生鮮品類中，盒馬將采購的商品按品質分級，這種“梯次利用”模式最大化提升了商品利用率，顯著降低了損耗率。同時，通過全球直采打掉中間商環(huán)節(jié)，盒馬的采購成本較傳統(tǒng)零售模式降低10-15%，這種價格優(yōu)勢直接體現(xiàn)在終端售價上，形成“低價—多銷—更低采購價”的正向循環(huán)。

而盒馬的自有品牌規(guī)�；�發(fā)展為成本控制提供了新維度。不同于第三方品牌，盒馬自有品牌通過直連工廠省去了中間流通環(huán)節(jié)和品牌溢價，毛利率可達42%左右，遠高于第三方品牌。嚴筱磊上任后加大自有品牌開發(fā)力度，不僅在食品品類推出，還拓展至日化等高頻消費領域。這些商品通過簡化包裝、優(yōu)化規(guī)格等方式進一步壓縮成本，例如小規(guī)格的“一人食”產品既滿足消費需求，又降低了單次購買成本。

庫存管理的精細化則是降本的另一重要支點。嚴筱磊推動的數(shù)字化庫存系統(tǒng)，通過銷售數(shù)據(jù)精準預測需求，實現(xiàn)“以銷定采”。在生鮮領域，這套系統(tǒng)與冷鏈物流網(wǎng)絡聯(lián)動，實時監(jiān)控商品鮮度，通過動態(tài)調價機制減少臨期商品損耗。

另外，運營模式的調整帶來了隱性成本的節(jié)約，組織效率的提升間接推動了成本優(yōu)化。嚴筱磊兼任CMO后，消除了商品部門與財務部門之間的溝通壁壘，使成本控制目標與商品策略無縫銜接。這種“一把手”直接操盤的模式，加快了決策效率，例如在商品調價、促銷活動等方面能夠快速響應市場變化，避免了傳統(tǒng)多層級審批造成的機會成本損失。同時，通過阿里生態(tài)資源的整合，盒馬將88VIP會員體系與自身會員體系打通，新增返利、生日禮等權益，在提升用戶粘性的同時降低了獲客成本。

三、戰(zhàn)略協(xié)同：雙重角色的化學反應

嚴筱磊兼任CEO與CMO的深層意義，在于構建“戰(zhàn)略制定—執(zhí)行落地—效果反饋”的完整閉環(huán)。這種組織架構調整并非簡單的權力集中，而是零售行業(yè)應對復雜市場環(huán)境的必然選擇——在消費需求多元化、競爭白熱化的背景下，需要統(tǒng)一的戰(zhàn)略意志貫穿商品全生命周期。

這一調整解決了零售企業(yè)普遍存在的“部門墻”問題。在傳統(tǒng)架構中，CEO關注整體戰(zhàn)略，CMO聚焦商品開發(fā)，財務部門負責成本控制，三者之間往往存在協(xié)調成本。嚴筱磊的雙重角色使戰(zhàn)略決策、商品規(guī)劃和成本控制能夠同步推進，避免了方向偏差，例如從SKU精簡到自有品牌比例設定，從采購模式創(chuàng)新到庫存處理機制，都體現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖、商品特性與成本結構的高度統(tǒng)一。

另外，財務思維與商品思維的融合產生了獨特的戰(zhàn)略視角。作為前CFO，嚴筱磊對成本結構的敏感性滲透到商品決策的每個環(huán)節(jié)；而作為CEO，她又能從全局出發(fā)平衡短期利潤與長期競爭力。這種雙重視角催生了盒馬“高質低價”的戰(zhàn)略定位——不是通過犧牲品質降價，而是通過效率提升實現(xiàn)合理利潤下的價格優(yōu)勢。正如Costco的經營哲學被侯毅推崇，嚴筱磊將其落地為具體的商品策略：用極致的供應鏈效率換取極致性價比，實現(xiàn)“擴大規(guī)�！�低進貨價—低售價”的良性循環(huán)。

因此，嚴筱磊上任后不僅調整了高層架構，更推動了整個組織向“商品導向”轉型。通過建立智能決策中臺，實現(xiàn)采購預測、庫存管理、銷售分析的數(shù)字化，使一線業(yè)務單元能夠快速響應市場變化。同時，將原CMO李衛(wèi)平調任CEO辦公室，負責戰(zhàn)略協(xié)同和跨部門資源整合，形成了“首席執(zhí)行官直接操盤+專業(yè)團隊支撐”的高效組織模式。這種結構既保證了戰(zhàn)略的統(tǒng)一性，又發(fā)揮了專業(yè)人才的優(yōu)勢。

行業(yè)競爭態(tài)勢的變化迫使企業(yè)提升戰(zhàn)略響應速度。當前零售市場面臨多重挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)商超加速轉型、即時零售群雄逐鹿。在這種環(huán)境下，企業(yè)需要快速調整商品策略應對競爭。嚴筱磊的雙重角色使盒馬能夠迅速決策，例如針對美團等平臺的價格競爭，盒馬通過自有品牌和直采模式構建價格壁壘；面對傳統(tǒng)商超的調改，強化3R食品等差異化商品。這種快速響應能力成為盒馬在紅海中突圍的關鍵。

寫在最后

嚴筱磊的兼任決策，本質上是零售回歸本質的體現(xiàn)。在經歷了新零售的概念炒作后，行業(yè)逐漸認識到商品力才是根本競爭力。嚴筱磊以財務嚴謹性確保商業(yè)可持續(xù)，以商品創(chuàng)新性滿足消費需求，這種平衡能力正是當前零售企業(yè)最需要的核心能力。從盒馬的實踐來看，這種模式已經取得初步成功——實現(xiàn)連續(xù)盈利，證明了戰(zhàn)略聚焦商品力和成本控制的正確性。

在零售業(yè)進入精細化運營的新時代，嚴筱磊兼任CMO不僅是盒馬的個體選擇，更代表了行業(yè)發(fā)展的趨勢：只有將商品力打造與成本控制深度融合，構建從源頭到終端的全鏈路競爭力，才能在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這一調整為盒馬注入了新的發(fā)展動能，也為中國零售業(yè)的轉型提供了有益借鑒。