出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

在全球零售行業(yè)的版圖中，Costco(中文名“開市客”)無疑是一顆耀眼的明星。作為全球倉儲(chǔ)會(huì)員制零售的標(biāo)桿企業(yè)，它憑借著獨(dú)特的商業(yè)模式和極致的性價(jià)比策略，在北美市場締造了近乎神話般的業(yè)績。然而，當(dāng)這一成功模式被移植到中國市場時(shí)，卻遭遇了重重挑戰(zhàn)。

2025年，中國零售市場的競爭愈發(fā)激烈，Costco能否通過有效的本土化策略突破困境，成為了行業(yè)內(nèi)外關(guān)注的焦點(diǎn)。本文將從商品力、運(yùn)營模式、會(huì)員體系、數(shù)字化能力四個(gè)維度深入剖析Costco在中國市場面臨的問題，并探討其未來的突圍方向。

一、本土化困境的核心：商品策略的“水土不服”

Costco在全球市場的成功，其核心邏輯在于“低價(jià)高質(zhì)”。通過嚴(yán)格控制SKU(約4000種)，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模采購，大力發(fā)展自有品牌，以及精簡供應(yīng)鏈，Costco成功讓商品價(jià)格比同行低25%-35%，從而在市場中占據(jù)優(yōu)勢。然而，當(dāng)這套策略來到中國市場，卻面臨著諸多挑戰(zhàn)。

1、商品結(jié)構(gòu)與本土需求的錯(cuò)位

Costco的商品以家庭批量采購為主，大包裝的商品設(shè)計(jì)符合歐美多人口家庭的日常需求。但在中國，尤其是城市核心消費(fèi)群體，小家庭化趨勢愈發(fā)明顯。例如，1.8升裝的橄欖油，對于中國的小家庭來說，可能需要很長時(shí)間才能用完，容易導(dǎo)致油品過期；整箱的冷凍食品，不僅占用大量的存儲(chǔ)空間，而且對于人口較少的家庭來說，消費(fèi)周期過長。消費(fèi)者常常吐槽這些大包裝商品“用不完”“占地方”。

相比之下，山姆會(huì)員店敏銳地捕捉到了這一市場需求，推出了部分“小份量精選裝”商品，同時(shí)還開發(fā)了更符合中國飲食習(xí)慣的預(yù)制菜，極大地提升了消費(fèi)者的復(fù)購率。

2、本土供應(yīng)鏈滲透不足

在商品本地化方面，Costco已經(jīng)做出嘗試，比如Costco南京店引入了鴨血粉絲湯，但總體看并未系統(tǒng)化，其比例仍低于競爭對手山姆。山姆通過投資本地農(nóng)場，建立區(qū)域化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，能夠快速對生鮮品類進(jìn)行迭代更新，滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的口味需求。而Costco的生鮮品類在很大程度上仍依賴進(jìn)口或全國性供應(yīng)商，這就導(dǎo)致其商品缺乏區(qū)域特色，無法精準(zhǔn)地滿足各地消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

3、突圍方向

為了突破商品策略的困境，Costco需要在保持全球采購優(yōu)勢的同時(shí)，加速構(gòu)建“區(qū)域化商品矩陣”。針對不同地區(qū)的市場特點(diǎn)，引入具有地方特色的商品。比如，在華東市場，引入更多江浙地區(qū)的特色食品，像無錫醬排骨、杭州龍井酥等，這些具有濃郁地方風(fēng)味的食品能夠更好地吸引當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。

同時(shí)，與本土品牌合作開發(fā)定制化商品也是一個(gè)可行的方向，例如推出小包裝的米面糧油，以適應(yīng)中國小家庭的消費(fèi)習(xí)慣。此外，借鑒山姆的“爆款策略”，通過對消費(fèi)數(shù)據(jù)的深度挖掘，精準(zhǔn)捕捉本土消費(fèi)趨勢，打造符合中國消費(fèi)者口味和需求的爆款商品。如山姆的榴蓮千層蛋糕，憑借其濃郁的口感和超高的性價(jià)比，成為了眾多消費(fèi)者的心頭好，Costco也可以通過類似的策略，打造出屬于自己的爆款商品，提升市場競爭力。

二、運(yùn)營模式本土化改造：從“倉儲(chǔ)式”到“體驗(yàn)式”

Costco以其倉儲(chǔ)式運(yùn)營模式聞名，這種模式以“極簡陳列、低成本運(yùn)作”為特點(diǎn)，在全球其他地區(qū)取得了良好的效果。然而，在中國市場，這一模式卻面臨著諸多矛盾。

1、選址邏輯與消費(fèi)習(xí)慣的沖突

Costco的門店大多選址在城市郊區(qū)，像上海閔行、杭州蕭山等地，這種選址主要依賴自駕客群。但在中國的一二線城市，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在發(fā)生變化，“一站式購物”的需求逐漸弱化，更多的消費(fèi)者傾向于高頻次、短距離的社區(qū)消費(fèi)。他們更希望在離家或工作地點(diǎn)較近的地方，能夠方便快捷地購買到日常所需商品。而山姆部分門店已經(jīng)嘗試進(jìn)駐城市核心商圈，如上海外高橋，還推出了“城市中心店”模式，更好地滿足了消費(fèi)者對于便捷購物的需求。

2、線上配送能力的滯后

雖然Costco在2024年底至2025年初陸續(xù)擴(kuò)展了寧波、杭州、深圳等地的配送范圍，將配送距離從8公里延伸至主城區(qū)，但在線上配送方面，仍存在諸多不足。其線上SKU僅400余種，商品種類相對匱乏，難以滿足消費(fèi)者多樣化的需求。并且配送時(shí)效也不理想，當(dāng)日達(dá)需滿足299元的消費(fèi)金額，還需額外支付20元運(yùn)費(fèi)，這與山姆的“極速達(dá)”(1小時(shí)送達(dá)、99元起送)相比，差距明顯。

3、突圍方向

為了適應(yīng)中國市場的需求，Costco需要重構(gòu)“倉儲(chǔ)+即時(shí)零售”的雙輪驅(qū)動(dòng)模式。一方面，通過增設(shè)前置倉，將商品提前布局到離消費(fèi)者更近的區(qū)域，提高配送效率。也可以與本地即時(shí)配送平臺(tái)，如美團(tuán)、京東到家等合作，借助這些平臺(tái)強(qiáng)大的配送網(wǎng)絡(luò)，彌補(bǔ)郊區(qū)門店在配送覆蓋范圍上的短板。

另一方面，優(yōu)化線上商品結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，增加高毛利、高復(fù)購的日用快消品比例，如洗發(fā)水、沐浴露、衛(wèi)生紙等日常用品，而不是僅僅局限于大件家電和生鮮，豐富線上商品種類，滿足消費(fèi)者一站式購物的需求。

三、會(huì)員體系深層矛盾：從“價(jià)格忠誠”到“價(jià)值忠誠”

Costco的會(huì)員費(fèi)收入在其凈利潤中占比近70%，會(huì)員體系對于Costco的重要性不言而喻。然而，在中國市場，Costco的會(huì)員續(xù)費(fèi)率僅為60%，遠(yuǎn)低于全球90%的水平，這背后存在著深層次的矛盾。

1、增值服務(wù)缺失

在北美市場，Costco通過提供豐富的增值服務(wù)來提升會(huì)員黏性，如加油站、汽車保養(yǎng)、旅游服務(wù)等。但這些服務(wù)在中國，由于政策限制或消費(fèi)習(xí)慣差異，很難復(fù)制。山姆則通過會(huì)員專享的親子體驗(yàn)、試吃活動(dòng)以及提供高端商品，如茅臺(tái)等，吸引了眾多中產(chǎn)家庭成為會(huì)員，提升了會(huì)員的忠誠度。

2、退卡機(jī)制僵化

“開卡容易退卡難”是Costco在中國市場面臨的一個(gè)突出問題，也是消費(fèi)者投訴的重點(diǎn)。Costco的退卡政策要求會(huì)員必須到店辦理，并且需要扣除已享受的優(yōu)惠金額。這一流程繁瑣且不便捷，與中國人追求“線上化、便捷化”的服務(wù)預(yù)期嚴(yán)重不符。在如今互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)的時(shí)代，消費(fèi)者希望能夠通過線上平臺(tái)快速便捷地辦理退卡業(yè)務(wù)，而Costco的退卡機(jī)制顯然無法滿足這一需求。

3、突圍方向

為了改善會(huì)員體系的現(xiàn)狀，Costco需要重塑會(huì)員價(jià)值體系�？梢酝瞥龇謱訒�(huì)員制度，例如增設(shè)付費(fèi)更高的“白金卡”，為白金卡會(huì)員提供專屬配送服務(wù)，無論消費(fèi)金額多少都能享受免費(fèi)配送；還可以給予優(yōu)先購的權(quán)益，在熱門商品上架時(shí)，白金卡會(huì)員可以優(yōu)先購買。

此外，與本地生活服務(wù)平臺(tái)，如攜程、滴滴等聯(lián)合開發(fā)會(huì)員積分生態(tài)，會(huì)員在使用這些平臺(tái)的服務(wù)時(shí)，可以積累積分，積分又可以在Costco兌換商品或享受折扣，增加會(huì)員的福利和權(quán)益。

同時(shí)，簡化退卡流程迫在眉睫，支持線上全額退款，當(dāng)然可以設(shè)定合理的限制條件，如在一定時(shí)間內(nèi)退卡可以全額退款，超過時(shí)間則按照一定比例扣除費(fèi)用等，以此提升品牌在消費(fèi)者心中的好感度。

四、數(shù)字化能力“慢半拍”：從“跟隨者”到“創(chuàng)新者”

在數(shù)字化浪潮席卷全球零售行業(yè)的今天，Costco在數(shù)字化領(lǐng)域的表現(xiàn)相對滯后，這使其在市場競爭中處于劣勢。

1、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的選品不足

山姆通過對會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)的深度分析，能夠精準(zhǔn)預(yù)測爆款商品。例如，在季節(jié)性水果禮盒的銷售上，山姆可以根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)和市場趨勢，提前儲(chǔ)備相應(yīng)的水果禮盒，滿足消費(fèi)者的需求。而Costco在選品方面仍較多依賴總部采購決策，缺乏對中國市場本土數(shù)據(jù)的深入挖掘和分析。比如2025年全美停售圖書的決定，在中國市場可能會(huì)加劇家庭用戶的流失，因?yàn)橹袊彝τ趫D書的需求與美國市場存在差異，而Costco未能根據(jù)中國市場的特點(diǎn)做出靈活調(diào)整。

2、私域流量運(yùn)營薄弱

Costco的“到家配送”主要依賴微信小程序，缺乏獨(dú)立的App生態(tài)和社群運(yùn)營。在私域流量運(yùn)營方面，與山姆相比存在較大差距。山姆的App內(nèi)嵌了食譜推薦、會(huì)員活動(dòng)預(yù)約等功能，通過這些功能增加了與會(huì)員的互動(dòng)，提升了會(huì)員的使用體驗(yàn)。并且，山姆還通過企業(yè)微信社群推送個(gè)性化優(yōu)惠，根據(jù)會(huì)員的消費(fèi)偏好和歷史記錄，向會(huì)員精準(zhǔn)推送他們可能感興趣的商品優(yōu)惠信息，提高了會(huì)員的購買轉(zhuǎn)化率。

3、突圍方向

Costco需要加快構(gòu)建“全域數(shù)字化中臺(tái)”，利用AI算法對區(qū)域消費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，根據(jù)不同地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和偏好，動(dòng)態(tài)調(diào)整SKU組合。針對中國市場的社交媒體營銷，比如抖音、小紅書的內(nèi)容營銷，增加品牌曝光和年輕用戶吸引力。同時(shí)，利用直播帶貨、短視頻等新興營銷方式觸達(dá)年輕客群。

如可以打造“Costco廚房”美食教程短視頻，通過展示如何使用Costco的食材制作美味佳肴，吸引年輕消費(fèi)者的關(guān)注，激發(fā)他們的購買欲望，提升品牌在年輕群體中的影響力。

五、未來展望：本土化不是“妥協(xié)”，而是“進(jìn)化”

Costco在中國市場的發(fā)展之路，本質(zhì)上是全球化與本土化的一場博弈。2025年，它能否成功破局，取決于以下三點(diǎn)：

1、戰(zhàn)略定力與靈活度的平衡

Costco必須堅(jiān)守“低價(jià)高質(zhì)”的核心競爭力，這是其在全球市場立足的根本。但同時(shí)在商品包裝、服務(wù)流程等細(xì)節(jié)方面，要根據(jù)中國市場的特點(diǎn)進(jìn)行靈活調(diào)整。比如，在商品包裝上，推出“家庭裝”與“單身裝”并行的選項(xiàng)，滿足不同家庭結(jié)構(gòu)消費(fèi)者的需求；在服務(wù)流程上，簡化繁瑣的手續(xù)，提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。

2、供應(yīng)鏈的深度本土化

加快與本土供應(yīng)商的聯(lián)合開發(fā)，深入挖掘各地的特色農(nóng)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)商品。例如，與云南的鮮花供應(yīng)商合作，開發(fā)特色鮮花產(chǎn)品；與山東的蔬菜種植基地合作，提供新鮮、優(yōu)質(zhì)的蔬菜。甚至可以通過投資或并購的方式，掌控關(guān)鍵供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)，確保商品的品質(zhì)和供應(yīng)穩(wěn)定性，提高商品的本地化比例，更好地滿足中國消費(fèi)者的需求。

3、會(huì)員價(jià)值的持續(xù)創(chuàng)新

將會(huì)員體系從單純的“交易關(guān)系”升級(jí)為“生活方式共同體”。除了提供傳統(tǒng)的購物優(yōu)惠外，引入健康管理、教育咨詢等高端服務(wù)。比如，與專業(yè)的健康管理機(jī)構(gòu)合作，為會(huì)員提供免費(fèi)的健康體檢和健康咨詢服務(wù)；與知名教育機(jī)構(gòu)合作，為會(huì)員提供教育課程優(yōu)惠和教育咨詢服務(wù)，讓會(huì)員感受到更多的價(jià)值和關(guān)懷，增強(qiáng)會(huì)員的忠誠度。

寫在最后

截至目前，Costco在中國大陸已開出7家門店，在過去幾年也明顯加快了布局，并計(jì)劃2025年建成8層的南京總部，試圖進(jìn)一步扎根中國市場。通過重點(diǎn)區(qū)域的布局，也意味著Costco將開啟更系統(tǒng)化的擴(kuò)張計(jì)劃。

盡管Costco通過各地首店開業(yè)營銷(如上海閔行店單日會(huì)員注冊破8萬多人)快速建立認(rèn)知度，但其后較低的續(xù)卡率反映出會(huì)員黏性與本土適配性不足的深層問題。

Costco的本土化突圍，并非是對其北美模式的全盤否定，而是基于中國市場特性的一次深刻進(jìn)化。2025年Costco的破局關(guān)鍵，在于構(gòu)建“商品-服務(wù)-體驗(yàn)”三位一體的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)：前端通過迷你倉儲(chǔ)、區(qū)域生鮮、本地化特色商品建立消費(fèi)黏性；中臺(tái)依托云倉體系和會(huì)員分層提升運(yùn)營效率；后端以文化共鳴強(qiáng)化品牌認(rèn)同。

在全球零售市場日益融合的今天，唯有將全球經(jīng)驗(yàn)與本土洞察深度融合，才能真正破解“水土不服”的魔咒。2025年的中國零售市場注定是一片紅海，競爭激烈，但也充滿機(jī)遇。Costco若能成功突破本土化困境，必將在這片市場中開辟出一條新的航道，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

注：本文系“知名零售企業(yè)2025年戰(zhàn)略展望”系列文章